99483

Менеджмент лекции

Конспект

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Сущность и функции менеджмента. Эволюция управленческой мысли, этапы, научные школы. Природа принципов менеджмента и их значение в теории и практике. Организация как объект менеджмента. Понятие о системах и их свойствах...

Русский

2016-09-20

1.62 MB

0 чел.

Тема 1. Сущность и функции менеджмента

Различные подходы к определению понятия «менеджмент»

Менеджмент – это управление деятельностью организации в рыночных условиях. Данное определение менеджмента подразумевает:

- ориентацию на выпуск продукции или оказание услуг, которые пользуются спросом;

- постоянное стремление к повышению эффективности деятельности организации;

- определенная самостоятельность при принятии решений по вопросам производства и реализации продукции;

- постоянная корректировка целей и плана в соответствии с изменениями внешней среды;

- разработка различных вариантов решений и принятие оптимального с использованиями современных технологий.

Существует несколько подходов к толкованию понятия менеджмент: 1. Менеджмент – это вид человеческой деятельности, направленный на достижение поставленных целей;

2. Менеджмент – это процесс, с помощью которого профессионально подготовленные специалисты строят организацию и управляют ей. Сущность этого процесса раскрывается через функции менеджмента:

1. планирование – процесс постановки целей и создание схемы действий для ее достижения.

2. организация – процесс построения структуры фирмы – распределение между работниками прав использовать ее ресурсы для достижения целей, а также создание необходимых для этого условий.

3. мотивация – процесс побуждения и активизации работника на эффективные труды.

4. контроль – процесс определения качества выполняемой работы и ее корректирование для достижения целей.

5. координация – деятельность по обеспечению согласованности действий работников и организации.

Менеджмент, рассматриваемый с точки зрения конкретных управленческих действий, - это форма общественной практики людей, посредством которой обеспечивается функционирование и развитие предприятий, реализация стоящих перед ними задач.

В управленческой литературе менеджмент рассматривается как: функция, процесс, аппарат управления, категория людей, наука и искусство.

Менеджмент - умение добиваться поставленной цели, используя интеллект, мотивы поведения людей, работ в организации. Исходя из этого менеджмент рассматривают как процесс влияния на деятельность отдельного работника, отдельного подразделения, организации с целью достижения max результатов.

Задача менеджмента как науки управления состоит в повышении практической значимости исследований, ориентации их на разработку принципов и методов, дающих возможность практически решать в тех или иных условиях проблемы функционирования организации. Понимание менеджмента как искусства управления базируется на том, что организации – это сложные социально-технические системы, на функционирование которых воздействуют многочисленные факторы внешней и внутренней среды.

Кроме того, менеджмент рассматривается как действие аппарата управления – специфического органа, посредством которого организуется и координируется работа всех подразделений и использование ресурсов. Поэтому аппарат управления является составной частью любого хозяйствующего объекта.

Менеджмент осуществляется как процесс управления, предполагающий выполнение функций планирования, организации, мотивации для обеспечения условий эффективности труда и получение результатов, соответствующих целям. Менеджмент рассматривается как процесс влияния на деятельность отдельного работника, группы и организации в целом с целью достижения максимальных результатов.

«Менеджмент» и «управление»: соотношение понятий

Сравнение менеджмента и управления

Итак, сходства и различия понятий зависят от конкретной ситуации. Управление – это общий процесс, менеджмент – частный. Профессиональные организаторы и управленцы используют набор инструментов, идеально подходящий для конкретной ситуации. Управление в первую очередь опирается на практику, в то время как менеджмент – на теорию. Отличаются и подходы к оценке качества труда, распределения ресурсов. Применимо к современному миру, менеджмент – это научно обоснованные методы воздействия на социально-экономические системы.

TheDifference.ru определил, что разница между менеджментом от управлением заключается в следующем:

Масштаб. Управление – процесс более древний и ёмкий, нежели менеджмент, который является лишь частью управленческих механизмов.

Оценка качества. Главный критерий эффективности для управления – достижение цели. Если речь идёт о менеджменте, то здесь оценка качества проводится иначе. В расчёт принимается как соблюдение правил игры (принципов и методов, определённых системой), так и эффективность распределения ресурсов (достижение целей при минимальных затратах).

Научная дисциплина. Менеджмент – это наука, обладающая своим предметом и методом, управление – это множество наук, характеризующихся различными предметами и методами.

Коммерческая составляющая. На практике понятие «менеджмент» чаще всего используется применительно к прибыльным проектам, а управление – к любым процессам воздействия субъекта на объект.

Менеджмент как наука, искусство, вид деятельности

Менеджмент как наука.

Под научными основами менеджмента понимается система научных знаний, которая составляет теоретическую базу практики управления, обеспечивающую практический менеджмент научными рекомендациями. Менеджмент-это социально-гуманитарная наука. Кроме того, менеджмент наука прикладная, т.к. вооружает реальною практику приемами и навыками.

На формирование менеджмента как науки повлияли достижения таких дисциплин как: психология, психофизиология, социология, органомика, общественные науки.

Основоположником менеджмента как науки является американский ученый Фредерик Тейлор.

В то же время имеются основания рассматривать менеджмент как искусство:

- организации – сложные социально-технические системы;

- люди, работающие в них, – главный фактор эффективности их функционирования;

- практически научиться управлению можно лишь через опыт, которым в совершенстве владеют люди, имеющие соответствующий талант;

- при принятии управленческих решений менеджер, как правило, не имеет полного объема информации, необходимой для этого;

- никто и никогда не может гарантировать менеджеру правильность принятых решений, которые будут реализовываться в будущем, поскольку предусмотреть это «будущее» смертным просто не дано.

Менеджмент - это вид деятельности по руководству людьми, т.е. функция.

Менеджмент - управление в условиях рынка, рыночной экономики означает:

• ориентацию фирмы на спрос и потребности рынка, на запросы конкретных потребителей и организацию производства тех видов продукции, которые пользуются спросом и могут принести фирме намечаемую прибыль;

• постоянное стремление к повышению эффективности производства, к получению оптимальных результатов с меньшими затратами;

• хозяйственную самостоятельность, обеспечивающую свободу принятия решений тем, кто несет ответственность за конечные результаты деятельности фирмы или ее подразделений;

• постоянную корректировку целей и программ в зависимости от состояния рынка;

• выявление конечного результата деятельности фирмы или ее хозяйственно самостоятельных подразделений на рынке в процессе обмена;

• необходимость использования современной информационной базы с компьютерной техникой для многовариантных расчетов при принятии обоснованных и оптимальных решений.

Термины "менеджмент", "менеджер" прочно вошли в наш словарный обиход, заменив прежние "управление", "управленческая деятельность", "руководитель", "директор".

Менеджмент как целенаправленное воздействие

По мнению Короткова Э.М. /18/ менеджмент - это целенаправленное воздействие, согласующее совместную деятельность. Управление по его мнению - это процесс выработки и осуществления управляющих воздействий.

Управление — это целенаправленное воздействие на управляемый объект (организацию, подразделение, сотрудников, процессы) со стороны субъекта управления (менеджеров, руководителей) в условиях ограничений и в соответствии с выбранным критерием эффективности. Управленческое воздействие на организации (группы людей или отдельных сотрудников) может реализовываться посредством приказов, распоряжений, планов, норм, регламентов, контрольных функций, мотивационных процедур, межличностного общения и т.п.

Менеджмент как процесс реализации функций.

Управление как процесс. Процесс управления предполагает выполнение функций планирования, организации, координации, мотивации, контроля, осуществляя которые менеджеры обеспечивают условия для производительного и эффективного труда занятых в организации работников и получение результатов, соответствующих целям. Таким образом, содержание процесса управления проявляется в реализации его функций.

Процессный подход к управлению позволяет интегрировать все виды управленческой деятельности в единую логически взаимосвязанную цепочку. Такой подход позволяет представить управление как процесс реализации взаимосвязанных функций, изменяющихся в пространстве и во времени, целью которого является решение проблем и задач организации.

Процесс управления есть информационный процесс, т. е. процесс формирования, восприятия, передачи, обработки и хранения информации. Следует особо отметить, что управление не сводится к информации, но и немыслимо вне информации. Указанные пять стадий возникновения, прохождения и использования информации реализуются в ряде действий руководителей и исполнителей в соответствии с их должностными обязанностями.

Таким образом, менеджмент можно рассматривать как информационный процесс, с помощью которого профессионально подготовленные специалисты формируют организации и управляют ими путем постановки целей и разработки способов их достижения. Это является основанием для рассмотрения менеджмента как процесса влияния на деятельность отдельного работника, группы и организации в целом с целью достижения максимальных результатов. Это влияние осуществляет определенная категория людей - менеджеры*. Поэтому менеджмент нередко идентифицируется с менеджерами, а также с органами или аппаратом управления.

Менеджмент как процесс подготовки, принятия и реализации управленческих решений.

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержит в себе вероятность ошибок и неопределенность.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.

Менеджмент, информационный процесс и работа с людьми.

Процесс управления есть информационный процесс, т. е. процесс формирования, восприятия, передачи, обработки и хранения информации. Следует особо отметить, что управление не сводится к информации, но и немыслимо вне информации. Указанные пять стадий возникновения, прохождения и использования информации реализуются в ряде действий руководителей и исполнителей в соответствии с их должностными обязанностями.

Таким образом, менеджмент можно рассматривать как информационный процесс, с помощью которого профессионально подготовленные специалисты формируют организации и управляют ими путем постановки целей и разработки способов их достижения. Это является основанием для рассмотрения менеджмента как процесса влияния на деятельность отдельного работника, группы и организации в целом с целью достижения максимальных результатов. Это влияние осуществляет определенная категория людей - менеджеры*. Поэтому менеджмент нередко идентифицируется с менеджерами, а также с органами или аппаратом управления.

Уровни менеджмента

Руководителей высшего уровня часто называют топ-менеджерами (или топ-менеджментом) организации, от английского — top-managers или top-management (где top означает «вершина»).Топ-менеджеры отвечают за принятие важнейших стратегических решений, определяющих судьбу всей компании. Как правило, деятельность топ-менеджеров не разделяется по функциям (производство, финансы и т.п.), поскольку высшие руководители управляют компанией в целом, отвечая за всю ее деятельность и развитие. Тем не менее иногда к этому уровню относят должности вице-президентов компании, отвечающих за конкретные направления деятельности.

Руководители среднего уровня(middle managers), как правило, возглавляют крупные подразделения компании (департаменты, отделы). Они отвечают за практическую реализацию стратегических планов, разработанных высшим руководством. Руководители среднего уровня формируют тактические планы и управляют реализацией тактических решений в масштабах своих подразделений или бизнес-функций. Они координируют и контролируют работу младших менеджеров. Готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего уровня, и передают эти решения в виде конкретных заданий руководителям низового уровня. Роль менеджеров среднего уровня в управлении компаниями крайне высока.Типичными должностями руководителей среднего звена являются: директора крупных департаментов, на заводах — начальники цехов, в торговых сетях — директора магазинов, в поликлиниках — заместители главного врача, в институтах — деканы факультетов.

Руководители низового уровня (first-line managers — менеджеры первичного уровня) являются младшими руководителями в организации. Их также часто называют операционными менеджерами. Первичный уровень — это организационный уровень, отвечающий за непосредственное управление работниками — сотрудниками организации, занимающими исполнительские должности.Руководители первичного уровня осуществляют контроль над выполнением производственных и иных заданий, отвечают за грамотное использование выделенных ресурсов: материалов, оборудования, а также рабочего времени.Типичными должностями на данном уровне являются, например: на заводе — старший мастер, в магазине — старший продавец-консультант, в поликлинике — старшая медсестра, в институте — заведующий кафедрой. Особенностью этого уровня управления является то, что менеджеры здесь нередко сами выполняют разнообразные производственные задания, совмещая функции руководителей и исполнителей.

Одной из наиболее заметных тенденций в перераспределении ролей и сфер влияния менеджеров современных организаций является возрастание вклада в совершенствование деятельности компаний менеджеров проектов (т.н. «менеджеров команд»). Число таких менеджеров в наши дни значительно возросло. Менеджер проекта отвечает за реализацию проекта — совокупность задач или мероприятий, связанных с достижением запланированной цели, которая обычно имеет уникальный и неповторяющийся характер и требует активного, творческого участия других сотрудников.

Проект — это уникальный процесс, состоящий из совокупности скоординированных и управляемых видов деятельности с начальной и конечной датами, предпринятый для достижения цели, соответствующей конкретным требованиям, включающий ограничения по срокам, стоимости и ресурсам. Руководители (менеджеры) проектов отвечают за три аспекта реализации проекта: сроки, расходы и качество результата.

Типология менеджмента

Любая компания проходит в своем развитии три ярко выраженных этапа: это развитие, кризис развития и стагнация. Причем не стоит полагать, что третья фаза - финальная: просто с этого момента может начаться новый круг. Прямолинейного, неуклонно поступательного развития бизнеса, как правило, не бывает, и за очередным броском вперед обязательно следует период накопления сил.

Когда ваша компания решительно движется вперед, вам нужны люди, готовые с высоко поднятым знаменем идти в бой. Да, позади остаются разрушения, а многие цели намечены пока лишь крупными мазками. Но во время атаки на такие мелочи не обращают внимания. Главное здесь - натиск, решимость, достижение существенного прогресса за короткий срок. Менеджеры прорывного типа - явные пассионарии. Они никогда не вынесут на повестку дня совета директоров вопрос о закрытии того или иного направления бизнеса, поскольку думают только о расширениях и захватах.

В свою очередь, менеджеры антикризисного типа способны быстро и трезво разбираться с тем, что захвачено, когда наступление на новые рыночные позиции завершилось. Они знают, как закрепиться на полученных территориях, и умеют это делать.

И наконец, им на смену приходят менеджеры, способные педантично, системно упорядочивать процесс управления, оптимизировать работу с активами и осуществлять тонкую настройку менеджмента.

В зависимости от того, к какому из типов относится управляющий тем или иным направлением бизнеса, можно довольно уверенно судить, на каком этапе развития находится бизнес в целом. Если «первую скрипку» играет финансовый директор, значит, предприятие проходит фазу стабильности. Если же рычаги находятся в руках коммерческого директора, то, скорее всего, компания вступила в очередной цикл активного развития.

Хорошо, когда на каждом из этапов удается привлечь или выдвинуть адекватных управляющих, однако не менее важен и общий баланс. Так, в случае численного перевеса «консерваторов» характерными результатами являются возрастающие объемы внутреннего документооборота и вялая реакция на любые свежие идеи, а диктат всепроникающих процедур со временем становится все более опасным. Точно так же не дает идеального результата и ставка исключительно на специалистов по развитию. Да, компания расширяется, объемы продаж растут, появляются филиалы, но... все деньги идут на их развитие, а ключевые показатели бизнеса, такие как прибыль и доход на вложенный капитал, ухудшаются от квартала к кварталу.

В идеальном случае руководитель соблюдает баланс между различными типами менеджеров, в соответствующие моменты умело используя их достоинства и аккуратно преодолевая границы между меняющимися фазами развития бизнеса, в частности, корректируя систему мотивации.

Тема 2. Эволюция управленческой мысли, этапы, научные школы

Предпосылки возникновения науки менеджмента

Практика управления так же стара, как и человеческое общество. Именно по этой причине невозможно точно определить время возникновения первых элементов управления. Необходимость в управлении появляется только тогда, когда лица, непосредственно выполняющие работу, в силу каких-либо объективных причин не в состоянии самостоятельно координировать свои действия. Такими причинами могут быть слишком сложная конечная цель, невозможность для работников самостоятельно контролировать и оценивать действия друг друга и т. п. В этом случае какой-либо человек или группа людей должны взять на себя координирующие функции, то есть осуществлять управление деятельностью исполнителей. Менеджмент в той или иной форме существовал всегда там, где люди работали группами и, как правило, в трех сферах человеческого общества:

- политической — необходимость установления и поддержания порядка в группах;

- экономической — необходимость в изыскании, производстве и распределении ресурсов;

- оборонительной — защита от врагов и диких зверей.

Возникновение управления относят к пятому тысячелетию до нашей эры и выделяют в истории его развития пять периодов, начало которых связано с пятью управленческими революциями.

Первая управленческая революция — религиозно-коммерческая — связана с возникновением письменности в Древнем Шумере. Появление письменности оказало существенное влияние на развитие древнего общества и в конечном итоге привело к образованию особой касты жрецов-коммерсантов. Они осуществляли торговые операции, вели деловую переписку и коммерческие расчеты. Религиозный характер носило управление и в Древнем Египте. Построенные в 3000—2000 гг. до н. э. египетские пирамиды свидетельствуют о высоком уровне развития не только науки и культуры, но и управленческого искусства.

Вторая управленческая революция — светско-административная относится к 1792—1750 гг. до н. э. Она связана с деятельностью правителя Вавилона — царя Хаммурапи, издавшего свод законов, регламентирующих порядок управления государством.

Третья, производственно-строительная, управленческая революция датируется 605—562 гг. до н. э. — время правления древнего царя Навуходоносора. Ее основным результатом была интеграция методов государственного управления с контролем и регулированием деятельности в сфере производства и строительства.

Четвертая управленческая революция сопряжена с зарождением капитализма и началом индустриального прогресса европейской цивилизации (XVII—XVIII вв.). Ее сущность заключается в отделении управленцев от собственности на средства производства и зарождении такого явления, как профессиональное управление.

Пятая управленческая революция, известная как бюрократическая, произошла в конце XIX — начале XX вв. Теоретической базой этой революции послужила концепция рациональной бюрократии, а основным результатом явились формирование крупных иерархических структур, разделение труда, организационное регламентирование и т. п. Развитие техники и новые технологии, рост масштабов производства резко усложнили управление, выделили его в особую сферу деятельности, требующую специальных знаний. Необходимость решения проблем привела к активному обобщению опыта, к поискам эффективных методов управления производством и трудом. Возникла наука управления — менеджмент.

Основные направления развития управленческой мысли

1 этап - начало ХХ века. Ф. Тейлор (тейлоризм). Основан на положении о том, что производством можно управлять научно (концепция достигающего руководителя и достигающего рабочего, основанная на идеях патернализма и индивидуализации).

2 этап - 20-е годы. Распространение принципов управления А. Файоля - отца современного менеджмента. Построение систем и структур управления, иерархическая штабная линейно-функциональная система управления.

3 этап - неоклассический этап 30-40-х г.г. ХХ века. Зарождение школы человеческих отношений (социально-психологических) аспектов управления; продолжение развития теории организации как социальной системы; использование социологии и социальной психологии (наук о человеческом поведении) в системе управления.

4 этап - 50-60-е годы. Количественная школа. Развитие современных количественных методов управления (математики и компьютеров), применение кибернетической теории в управлении.

5 этап - 70-е годы. Системный подход в управлении. Организация -открытая, развивающаяся система.

6 этап - 80-е годы. Ситуационный подход в управлении. Поиск взаимодействия между типами среды и формами управления. Выработка подхода к управлению как трехмерному пространству: ситуация - отношения - результат.

7 этап - 90-е годы. Три тенденции:

возврат к технической базе, ее роли в производительности труда и конкуренции. Управление операциями, синтез деятельностей людей -технологический подход;

организационный подход. Создание организационной культуры организации, ее имиджа, корпоративного духа и т.п.; организационное поведение - демократизация управления, партисипативные формы управления;

усиление международного характера управления. Общее и особенное в управлении, универсальные и специальные методы управления.

ШКОЛЫ В УПРАВЛЕНИИ

Подход научного управления (1885-1950). Фредерик Тейлор, Френк Гилберт, Генри Гант.

Административный (классический, процессный) подход (1920-1950). Анри Файоль.

Подход с точки зрения человеческих отношений (1930-1950). Мэри Паркер, Элтон Майо.

Подход с точки зрения науки о поведении (1930-1960). Ренсис Лайкерт, Дуглас Мак Грегор.

Подход к управлению как процессу (с 1920).

Подход с точки зрения количественных методов (с 1940).

Системный подход (с 1960).

Ситуационный подход (в настоящее время).

В психологии менеджмента четко просматриваются два течения: организационно-индустриальное и клинически-консультативное.

Первое делает упор на изучение крупных коллективов, психологических аспектов социальных процессов и широко используется при планировании широкомасштабной кадровой стратегии.

Зарубежные школы управления: научного управления, классическая административная, человеческих отношений, социальных систем и др.

Школа научного управления - Ф, Тейлор, Фрэнк и Лилиан Гилберт, Г Гантт, Г Емерсон

В первой половине XX в получили развитие четыре школы управленческой мысли Хронологически они могут быть представлены так, как показано ниже

Опыт показывает, что названные школы сталкиваются и пересекаются в вопросах теории и практики менеджмента, а внутри организации можно найти элементы всех подходов Научные основы управления получили ро азвитие в 1880-1930 гр.

Развитие производства на рубеже ХIХ-ХХ вв заставил руководителей сосредоточиться на разработке научных и рациональных принципов управления людьми, оборудованием, материалами и финансами Эта проблема возникает в двух a аспектахх:

1) как увеличить производительность (отношение объема производства к использованию ресурсов) за счет облегчения выполняемой работы;

2) как мотивировать сотрудников, чтобы они воспользовались преимуществами новых методов Ученые и практики, которые решали упомянутые вопросы, начали школу научного управления

Основателем школы научного управления был американский инженер-механик Фредерик Тейлор (1856-1915), которого часто называют отцом научных методов управления Он считал, что, используя видеонаблюдени ния, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать производственные операции, достичь их эффективного выполнения Первой фазой методологии научного управления был анализ содержания работы и определение ее основных компонентов На основе полученной информации разрабатывались рекомендации для устранения лишних, непроизводительных движений с целью повышения эффективности производствтва.

Значительное место в системе научного управления предоставлялось персонала Существенным достижением этой школы было систематическое использование стимулирования с целью заинтересованности работников в увеличении производительности те и объемов производства Предусматривалась также возможность отдыха и перерывов в производстве, а время на выполнение определенных задач считался реальным и справедливо определенным Это давало возможность керивницт ву устанавливать нормы производства и дополнительно платить тем, кто превышал заданный минимум Ф Тейлор и его последователи признавали также возможность отбора людей, которые физически и интеллектуально ответствен дали бы выполняемой роботоботі.

Ф Тейлор рассматривал научный менеджмент как действенное оружие для сближения интересов всего персонала благодаря росту благосостояния рабочих и налаживанию более тесного их сотрудничества с хозяевами и а администрацией в достижении производственных и экономических задач организации Ф Тейлор считал, что для тех, кто воспринимать систему научного менеджмента в полном объеме, следствием было устранение всех су перечок между сторонами, поскольку формирование \"честного дневной выработки\" рабочего будет предметом научного поиска вместо попыток мошенничества Существенным вкладом Ф Тейлора в теорию менеджмента было отделят ения управленческих функций от фактического выполнения работы Ф Тейлор, по словам его последователей, осуществил \"интеллектуальную революцию\" трактовкой промышленного менеджмента как совместной деятельности упр авлинцив и рабочих, основанной на общности интересов Менеджмент характеризовался им как процесс слияния материальных ресурсов и технологии с собственно человеческим потенциалом для достижения цели организ ции Научный менеджмент, отмечал Ф Тейлор, способствует развитию чувства товарищества, поскольку отношения людей в производстве - это уже не отношения хозяев и подчиненных, как в старых системах управления а отношения взаимопомощи между друзьями, помогают друг другу выполнить ту работу, к которой каждый из них лучше подготовлен С другой стороны, Ф Тейлор подчеркивал, что движущая сила производительности труда и - личная заинтересованность работникь працівника.

Основными задачами администрации, по мнению Ф Тейлора, являются:

• разработать научными, методами каждый элемент работы вместо использования примитивных эмпирических методов;

• на научной основе осуществлять отбор, обучение и развитие работников, тогда как в прошлом они самостоятельно выбирали себе работу и готовились к ней, как могли;

• сочетать рабочих и науку воедино, обеспечить дружественное сотрудничество между работниками для выполнения работы в соответствии с разработанными научных принципов;

• обеспечить более строгий разделение труда между рабочими и менеджерами, чтобы на стороне первых концентрировалась исполнительская работа, а на стороне вторых - распорядительство и надзор Благодаря этим мерам по Ф Тейлором, субъективизм старых методов управления заменяется \"научной логикой\" правил, законов и формуул.

В контексте своих исследований и экспериментов Ф Тейлор вывел ряд общих принципов, которые легли в основу его системы К их числу относятся:

• разделение труда - этот принцип реализуется не только на уровне цеха, но и распространяется на всю управленческую деятельность За менеджером должна быть закреплена функция планирования, а за рабочим - функц ция выполнения Кроме того, Ф Тейлор рекомендовал осуществлять распределение конкретных задач, чтобы каждый рабочий, менеджер отвечал за одну функциюію;

• измерение труда - этот принцип предусматривает измерение рабочего времени с помощью так называемых \"единиц времени\";

• задачи-предписание - согласно этому принципу производственные задачи должны быть не только ежеминутно расписаны, но и сопровождаться подробным описанием оптимальных методов их выполнения;

• программа стимулирования - для рабочего должно быть понятно, что любой элемент труда имеет свою цену и его оплата зависит от объемов производства продукции, а в случае достижения высшей продукты ивности рабочему выплачиваются премиальные

• работа как индивидуальная деятельность - влияние группы делает рабочего менее производительным;

• мотивация - личная заинтересованность является движущей силой для большинства людей;

• роль индивидуальных способностей (существование различий между способностями рабочих и менеджеров): рабочие работают ради выгоды, а менеджеры - ради выгоды в будущем;

• роль менеджмента - отстаивание всех авторитарных методов управления, по которым организационные правила, стандарты, регламентирующие труд, должны быть усилены;

• роль профсоюзов - скептическое отношение к профсоюзному движению, поскольку только широкое внедрение принципов менеджмента способно уменьшить конфликт между рабочими и администрацией;

• развитие управленческого мышления - с управленческой практики должны быть выведены определенные законы, а управление должно приобрести такого же научного статуса, и инженерное дело

Ф Тейлор оставил после себя солидное творческое наследие, прославивший его имя Среди его творчества наиболее известны книги \"Сдельная система\" (1895), \"Цеховой менеджмент\" (1903) и \"Принципы научного менеджмента \"(19111).

Подобные проблемы решали и супруги Фрэнк Гилбер т (1868-1924) и Ли-лиан Гияберт (1878-1972), которые занимались преимущественно вопросами изучения физической работы в производственных процессах и исследовали Возможна весть увеличения производства продукции за счет уменьшения усилий, затраченных на их производство Результаты своей работы они изложили в книгах \"Изучение движений\" (1911) и \"Психология управления\" (1916) В этих работах подчеркивалась важность связи между наукой управления и данным социологических и психологических исследований Долгое время, работая в строительной индустрии, Ф Гилберт был поражен масштабами непроизводительного труда и решил ее устранить Ф Гилберта привлекала в основном и сфера исследований, которая позже стала известной под названием \"изучение движенийрухів".

Используя свое изобретение (микрохронометраж), Гилберт могли анализировать отдельные трудовые движения, точно определять, сколько времени необходимо для выполнения операции (хронометраж) Кроме того, они пошли дальше и смогли систематизировать все движения человеческой руки и разработать их на 17 элементарных движений (например, такие как \"захват\", \"содержание\", \"установка\"), которые они назвали \"треблигамы\" (фамилия Гилберт, прочитанное в обратном порядке) Эти идеи оказались полезными для всех отраслей промышленноститі.

Гилбрсты считали, что национальное благосостояние зависит от индивидуальной образованности работников, от их знаний и способности вносить вклад в общественное богатство Чтобы быть прибыльной, любая производственная ди ияльнисть должна планироваться и управляться, за ней должны стоять способности, опыт и знания управленцев Кроме Гил Альберта, последователями Ф Тейлора были Г Гантт, Г Эмерсон и ита ін.

Концепция научного управления стала переломным этапом, благодаря которому управление стало широко признаваться как самостоятельная область научных исследований Впервые руководители-практики и ученые увидели, что мето оды и подходы, которые применялись в науке и технике, могут эффективно использоваться в практике достижения целей организацииї.

Классическая (административная) школа - А Файоль.

С увеличением количества руководителей, изучению общих проблем менеджмента уделялось значительное внимание Первые исследования в этой сфере были связаны с такими вопросами: что такое менеджмент, которые организации ийни принципы и методы позволяют руководителям более эффективно выполнять свою работу? у.

Взгляд на организацию с точки зрения широкой перспективы и стремление определить общие характеристики и закономерности развития организаций стимулировали формирование классической школы в менеджменте (школы административного управления) С ее возникновением специалисты начали изучать процессы совершенствования управления на уровне организации в цилому.

Основателем школы считается французский администратор и предприниматель Анри Файоль (1841-1925) По мнению американских историков, менеджмента А Файоль был выдающимся лицом, которое Европа дала науке упра авлиння в первой половине XX в течение тридцати лет он был главным управленцем французского горнодобывающего и металлургического концерна \"Комамболь\", который принял на грани краха Когда Файоль п шел в отставку, это было одно из крупнейших и самых прочных предприятий Франции Обобщая свои многолетние наблюдения, А Файоль создал «теорию администрации\" В активе \"Общее и промышленное упр авлиння \"(1916) он сформулировал универсальные, по его мнению, принципы управления, реализация которых безусловно приведет организацию к успех успіху.

А Файоль разработал все возможные операции, которые встречаются на предприятиях, на шесть групп:

1 Технические операции (производство, обработка);

2 Коммерческие операции (покупка, продажа);

3 Финансовые операции (привлечение средств и распоряжение ими);

4 страховые операции (страхование и охрана имущества и лиц);

5 Учет операции (бухгалтерия, статистика и т.д.);

6 административных операции (предвидение, организация, распорядительство, координация, контроль)

А Файоль подчеркивал, что каким бы ни было предприятие, эти шесть групп операций, или существенные функции, встречаются в нем всегда Именно Файоль был первым исследователем, который классифицировал изучение менеджм мента, по его функциональным признакам, и главным его вкладом в теорию управления является рассмотрение последнего как универсального процесса, состоящего из нескольких взаимосвязанных функций Следующее определение ния управления дает А Файоль: \"Управлять - значитить:

предусматривать, т.е. учитывать будущее и вырабатывать программу действий;

организовывать, то есть строить двойной - материальный и социальный - организм предприятия;

распоряжаться, то есть заставить персонал работать хорошо;

координировать, то есть связывать, объединять, гармонизировать все действия и все усилия;

контролировать, то есть заботиться о том, чтобы все осуществлялось согласно установленным правилам и данным распоряжениям \"

Эта концепция означает важный поворот в управленческой мысли и широко используется сегодня

Следующим важным вкладом А Файоля в теорию менеджмента является выработка общих принципов построения структуры организации Однако, по мнению А Файоля, эти принципы должны быть гибкими и способными приспособления овуватися в любых запросов, поскольку \"в административных началах нет ничего негибкого и абсолютногого;

все в них вопросом меры Почти никогда не используется один и тот же принцип в сходных условиях: нужно учитывать разные и изменении обстоятельств, отличия и замену людей и многие другие переменных элементов \"Таких принципов управления по Файолем есть четырнадцать (табл. 414.1).

Итак, для А Файоля, источником эффективности системы управления являются управленческие принципы, главным субъектом использование которых должна быть администрация

Совершенно очевидно, что практически все названные принципы являются полезными для организаций и сегодня, несмотря на изменения, произошедшие Анри Файоль утверждал, что сформулированные им принципы управления пригодны для использования не только в экономике, но и в правительственных учреждениях, армии тощо.

Кроме того, Файоль составил перечень качеств, которыми, по его мнению, должны обладать менеджеры, и первым поставил проблему организованного обучения менеджменту

Последователями Файоля были Л Урвик, Дж Д Муни, А К Рейли, А П Слоун, Л Гьюлик

Разделение рабочих обязанностейв

Этот принцип аналогичный предложенному Адамом Смитом \"разделения труда * Специализация способствует росту производств\" благодаря повышению продуктивности работы сотрудниковв

Влада

Менеджеры должны иметь право отдавать приказы Такое право предоставляет им власть Однако параллельно с властью существует ответственность Там, где реализуется власть, возрастает ответственностьь

Дисциплина

Работники должны выполнять правила, которыми руководствуется организация Дисциплина является следствием продуктивного руководства, четкого взаимопонимания относительно правил организации и законных взысканий за нарушение пра авил

Единство руководства

Каждый работник должен получать приказы только от одного руководительа

Единство направленияя

Каждый из видов организационной деятельности, направленной на достижение одной и той же цели, должна направляться одним менеджером с использованием одного плану

подчинение индивидуальных интересов общимм

Интересы любого из работников или группы работников не могут преобладать интересы организации в целомм

Награда

Работники должны получать за свою труда достойную награду

Централизация

Централизация означает степень, в которой подчиненные участвуют в принятии решений Вопрос централизации (делегирование менеджерам) или децентрализации (делегирование подчиненным) является вопросом зависимого спивви идношення Задача состоит в том, чтобы найти для каждой ситуации оптимальный степень централизацції

Скалярное ланцюжок

Иерархия власти от высшего руководства до самых низких уровней составляет скалярное цепочку Коммуникация должна проходить этой цепочкой Однако если продвижение цепочкой вызывает промедление, то можно сформув ваты встречную коммуникацию, которая будет информировать администраторрів

рядомк

Люди и материалы должны находиться в нужное время в надлежащем местеі

равенствоь

Менеджеры должны относиться к своим подчиненным справедливо и доброжелательноо

Стабильность состава персоналу

Высокая текучесть кадров неэффективна Обязанность менеджеров - обеспечить надлежащее планирование штатов и проследить по назначению на вакантные должности надлежащих осиб

Инициатива

Работники, могут вынашивать и внедрять свои планы, работать на полную силу

Дух единодушияі

Нормирование духа одной команды способствует гармонии и единства организацииї

Школы человеческих отношений - Е Мейо

На рубеже 20-х и 30-х гг XX в в США начали формироваться перестройки, через два десятилетия привели к качественно новой ситуации в управлении В условиях начавшегося перехода от экстенсивных к интенсивным методов ведения хозяйства созрела необходимость поиска новых форм управления, для которых характерен был четко выраженный социологический и психологический акцент Целью этих методов было устранение деперсона формализованных отношений на производстве и замена их концепции сотрудничества между рабочими и предпринимателямцями.

До этого времени исследователи не связывали человеческое сознание с проблемами трудовой деятельности И хотя представители двух предыдущих школ признавали значение \"человеческого фактора\" для эффективной деятельности ор рганизации, их выводы и предложения носили ограниченный характер, поскольку они оперировали такими аспектами, как экономическое стимулирование и установление формальных функциональных отношенийв.

К проблемам мотивации труда теоретики менеджмента обратились в 30-е годы Согласно их представлениям, рационализация производства в значительной степени зависит от совершенствования социальной организации предприятия а, которая распространяется на этические нормы и психологию работников Ученые пришли к выводу, что необходимо выработать новое понимание роли человеческой мотивации и поведения людей в организациях большой долей а человеческого поведения мотивируется не логикой и фактами, а чувствами Пытаться устранить этот эмоциональный, в чем-то иррациональный элемент человеческого поведения - значит пытаться разрушить человеческие гуманист ични ценности Поскольку предыдущие школы менеджмента не принимали во внимание указанные аспекты, школа человеческих отношений часто называли неоклассическойичною.

Основателем этой школы стал американский социолог и психолог Элтон Мэйо (1880-1949) Фундаментом для его исследований были достижения в теории психологии человека, а именно труд Зигмунда Фрейда \"Психология я подсознательного \"Наиболее известными работами Е Мейо являются исследования, проведенные в фирме\" Хоторн \"(так называемые\" Хоторнского эксперимента \"), а труды о роли человеческих и социальных проблем в промышленном р озвитку позволили получить первые важные представления о поведении людей на рабочих местах Новое направление теории управления, основанный Е Мейо, заключался в следующем: четко разработанные операции и хорошая с аробитна плата не всегда приводят к повышению производительности труда Школа человеческих отношений стала реализацией нового стремления менеджмента рассматривать каждую организацию как определенную социальную систему М ова шла о том, что технологический аспект эффективности производства необходимо рассматривать через призму взаимосвязи этой стороны организации с собственно человеческим, социальным аспектом производствбництва.

Основные тезисы Е Мейо:

1) люди в основном мотивируются социальными потребностями и ощущают свою индивидуальность благодаря своим отношениям с другими людьми;

2) в результате промышленной революции и рационализации процесса труда сама работа в значительной степени потеряла привлекательность, поэтому люди ищут удовольствие в социальных взаимоотношениях;

3) люди более чуткиши к социальному влиянию группы равных им людей, чем к побуждению средств контроля, используемых руководителями;

4) работник выполняет распоряжения руководителя, если последний сможет удовлетворить социальные потребности своих подчиненных и их желание быть понятными Задача менеджмента на этом этапе развития управленческой мысль заключалась.

Также и в развитии плодотворных неформальных контактов в организации, поскольку исследования показали, что они являются весомым организационной силой, способной или бойку ваты распоряжение, или содействовать их реал лизации Поэтому неформальные отношения ни в коем случае нельзя игнорировать, ими следует руководствоваться на основе сотрудничества между рабочими и администрациейю.

Значителен вклад других ученых в становление и развитие школы человеческих отношений Так, М П Фоллетт была первой, кто определил менеджмент как \"обеспечение выполнения работы с помощью других людей\" Поздние Иши исследования американского медика и психолога А Маслоу тоже помогли выявить причины многих поступков людилюдей.

Итак, школа человеческих отношений сосредоточилась, в основном, на методах налаживания межличностных отношений (концепции взаимоотношений между членами коллектива) было доказано, что при условии выявления большего пик клування руководства к своим подчиненным, уровень удовлетворенности работников должен возрастать, а это, в свою очередь, приведет к росту производительности труда Рекомендовалось использовать приемы управле ния отношениями, которые охватывали более эффективные действия непосредственных руководителей, консультации с рабочими и предоставление им более широких возможностей для общения в контексте выполнения определенных фу фу Р Е Майлс выделяет следующие особенности концепциипції:

1 человек нужно любить, уважать и рассматривать их как часть коллектива

2 Основной обязанность руководителя - убедить каждого работника в том, что он является частью коллектива

3 Руководитель должен объяснять свои планы подчиненным и обсуждать с ними цели Он должен также побуждать их к участию в процессе планирования и принятия решений по текущим вопросам

4 В узких пределах отдельным лицам и группам должно быть разрешено самостоятельно определять и контролировать свои планы

5 Участие подчиненных в процессе коммуникации и принятии решений поможет им удовлетворить свои потребности в проявлении инициативы и получении признания

6 Высокие моральное состояние и меньшее сопротивление формальной власти могут привести к росту производительности труда Во всяком случае они должны ослабить споры внутри организации и облегчить руководителя ам выполнению своих обязанностейів.

Дальнейшее развитие психологии и социологии дал толчок к формированию поведенческих направления теории менеджмента, согласно которому правильное использование науки о поведении всегда будет способствовать повышению о одуктивности как отдельного работника, так и организации в цилом.

Наиболее известными представителями данного направления были: К Арджирис, Р Лайкерт, Ф Герцберг, Д Макгрегор Они исследовали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, власти и авторитета, организационно й структуры, коммуникаций, лидерства, содержания работы тощ тощо.

Новый подход ставил целью оказать помощь работнику осознать собственные возможности в построении организации и управлении ею, исходя из идеи, что повышение эффективности организации зависит от эффективности ее человеческих ресурсе.

Особенности данной концепции (человеческих ресурсов), сформулированы Р Е Майлсом, сводятся к следующему:

1 Большинство людей хотят, чтобы их не только любили и уважали, но и чтобы им давали возможность участвовать в осуществлении достойных целей

2 основных обязанностью руководителя является создание условий, при которых подчиненные могут направить все свои таланты на достижение целей организации При этом он-должен стремиться к раскрытию и использования на п практике всех своих творческих способностейей.

3 Руководитель должен обеспечить участие персонала как перспективных, так и текущих вопросов Чем важнее решение, тем более энергичными должны быть попытки привлечь подчиненных к его принятия

4 Руководитель должен непрерывно стремиться к тому, чтобы подчиненные более широко использовали самоконтроль и стремились к определению направлений своей деятельности по мере развития и проявления своих знаний и ВВИ ибностей.

5 С использованием руководителем опыта, знаний и творческих способностей своих подчиненных, повышаться качество решений и работы

6 Удовлетворение персонала работой приводит к повышению производительности труда и способствует ее росту при творческом подходе

Сравнение двух подходов показывает, что концепция взаимоотношений между членами коллектива пропагандирует доброе отношение к людям, а концепция человеческих ресурсов - хорошее использование персонала Между этими подходами существуют существенные отличияі.

Здесь больше:

http://uchebnikionline.com/menedgment/upravlinnya_lyudskimi_resursami_-_voronkova_vg/zarubizhni_teoriyi_upravlinnya_vid_upravlinnya_personalom_upravlinnya_lyudskimi_resursami.htm

Сущность и содержание системного подхода, организация как открытая система

Системный подход входит в состав четырнадцати научных подходов, которые рекомендуется применять при разработке управленческих решений.

Система — это совокупность элементов, находящихся во взаимодействии.

Существуют открытые и закрытые системы.

Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей систему.

Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Такая система не является самообеспечивающейся, она зависит от энергии, информации, материалов, которые поступают извне. Открытая система должна иметь способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде, чтобы продолжать свое функционирование.

Системный подход — комплексное изучение явления или процесса как единого целого с позиций системного анализа, т. е. уточнение сложной проблемы и её структуризация в серию задач, решаемых с помощью экономико-математических методов, нахождение критериев их решения, детализация целей, конструирование эффективной организации для достижения целей.

Системотехника — прикладная наука, исследующая задачи реального создания сложных управляющих систем.

Системный подход позволяет устранить главный недостаток подходов различных школ управления, который заключается в том, что они сосредоточивают внимание на каком-то одном важном элементе. Системный подход означает анализ не в отдельности, а в системе, т.е. определенной связи элементов этой системы.

Методы системного анализа были впервые разработаны и применены в США для отбора и планирования систем вооружения, в связи с анализом военно-политических целей США. Позже эти методы применялись в государственных учреждениях и крупных фирмах США.

Системный анализ включает:

анализ и описание принципов построения и работы системы в целом;

анализ особенностей всех компонентов системы, их взаимозависимостей и внутреннего строения;

установление сходства и различия изучаемой системы и других систем;

перенос по определенным правилам свойств модели на свойства изучаемой системы.

Системный подход.

Система (греч.) — это объекты, обладающие целостностью и состоящие из взаимодействующих между собой и окружающей средой частей и элементов для достижения определенной цели.

Применение системного подхода повышает эффективность организации и управления сложными системами, к которым относится и коммерческая деятельность.

Основные признаки и принципы системного подхода рассматриваются в ряде работ как зарубежных ученых (J1. фон Берталанфи, Р. Джонсон, ф. Каст, Р. Розенцвейг, Дж. Гиг), так и отечественных (А. Богданов, А. Берг, В. Афанасьев, М. Сегров, Э. Минько).

Общая теория систем, созданная А. А. Богдановым (1873- 1928) и продолженная австрийским ученым Л. фон Берталанфи (1901 — 1972), выделяет основные аспекты, признаки и принципы системного подхода, которые позволяют охарактеризовать объект как системное явление.

Системный подход выполняет как бы эвристические функции (эврика — греч. открываю, отыскиваю — слово, выражающее радость, удовлетворение).

Его положительная роль сводится к тому, что:

понятия и принципы системного подхода позволяют выявить больше реальных возможностей, чем отмечено в традиционных методах;

кроме того, для выявления наиболее полных связей и поиска конкретных элементов целостности системный подход позволяет найти новое объяснение по сравнению с традиционными методами;

сложные объекты имеют множество вариантов членения, и типы связей между элементами могут быть различны. Системный подход позволяет определить критерий выбора адекватного варианта членения, с учетом единицы анализа.

С появлением новых научных и прикладных задач обнаруживается недостаточность традиционных подходов для решения таких новых задач, выявляется недостаточность методов объяснения, поэтому принципы системного подхода помогают по-новому подходить к предмету изучения.

Характерными чертами развития социально-экономических систем являются:

интеграция научных знаний, рост числа междисциплинарных проблем;

комплексность проблем и необходимость их изучения в единстве технических, экономических, социальных, психологических, управленческих и других аспектов;

усложнение решаемых проблем и объектов;

рост числа связей между объектами;

динамичность изменяющихся ситуаций;

дефицитность ресурсов;

повышение уровня стандартизации и автоматизации элементов производственных и управленческих процессов;

глобализация конкуренции, производства, кооперации, стандартизации и т.д.;

усиление роли человеческого фактора в управлении и др.

Перечисленные черты вызывают неизбежность применения системного подхода, поскольку, на наш взгляд, только на его основе можно обеспечить качество управленческих решений.

Системный подход - это методология исследования объектов как систем.

Система образуется двумя составляющими:

внешним окружением, включающим в себя вход и выход системы, связь с внешней средой и обратную связь;

внутренней структурой, т.е. совокупностью взаимосвязанных компонентов, обеспечивающих процесс воздействия субъекта управления на объект, переработку входа системы в се выход и достижение целей системы.

Производственная система - это единство материальных и нематериальных компонентов анализируемого объекта, ею внешних и внутренних связей, обеспечивающих рациональность информационных, производственных, управленческих и других процессов по переработке входа системы в ее выход и достижению целей субъекта управления.

Объект (цех, предприятие, организация и т.п.), не отвечающий этим условиям, называется бессистемным, хаотичным. В условиях рыночной экономики целью производственных систем должно быть обеспечение (повышение) конкурентоспособности выпускаемой продукции.

Ситуационный подход в менеджменте

Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого «лучшего» способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.

Ситуационный подход внес большой вклад в теорию управления, используя возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Из-за того, что в центре внимания оказывается ситуация, ситуационный подход подчеркивает значимость «ситуационного мышления». Используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации.

Ситуационный подход, разработанный в конце 60-х годов, не считает, что концепция традиционной теории управления, бихевиористской школы и школы науки управления неверны. Системный подход, с которым ситуационный тесно связан, пытается интегрировать различные частичные подходы.

Ситуационный подход и процесс управления

Как и системный, ситуационный подход не является простым набором предписывающих руководств, это скорее способ мышления об организационных проблемах и их решениях. В нем также сохранена концепция управления, применимая ко всем организациям. Но ситуационный подход признает, что, хотя общий процесс одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, могут значительно варьировать.

Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно.

Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации. Методологию ситуационного подхода можно объяснить как четырех шаговый процесс:

1. Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений.

2. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильны и слабые стороны, или сравнительные характеристики в случае, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, - как положительные, так и отрицательные, - от применения данной методики или концепции.

3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.

4. Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.

Ситуационные переменные. Успех или неуспех ситуационного подхода в значительной степени зависит от третьего шага, определяющего переменные ситуации и их влияние. Если это не будет сделано правильно, нельзя будет полностью оценить сравнительные характеристики или приспособить метод к ситуации. Если можно проанализировать ситуацию, тогда не возникает необходимости прибегать к догадкам или методу “проб и ошибок” для определения наиболее подходящего решения организационных проблем. И хотя ситуационный метод еще не был полностью обоснован, недавние исследования указывают, что некоторые ситуационные переменные могут быть вычленены. Установление этих основных переменных, особенно, в области лидерства и поведения организационных структур, а также количественных оценок, явилось наиболее важным вкладом ситуационного похода в управление.

Невозможно, однако, определить все переменные, влияющие на организацию. Буквально каждая грань человеческого характера и личности, каждое предыдущее управленческое решение и все, что происходит во внешнем окружении организации, определенным образом влияет на решения организации. Для практических целей можно рассматривать, однако, только те факторы, которые наиболее значимы для организации, и те, которые скорее всего могут повлиять на ее успех.

Теория Z

Эту теорию в 1981 г. разработал американский профессор У. Оучи на основе японского опыта управления в дополнение к теориям «X» и «Y» Д. Мак-Грегора. Основная отличительная черта этой теории — обоснование коллективистских принципов мотивации. Согласно теории «Z», мотивация работников должна исходить из ценностей «производственного клана», т. е. предприятия как одной большой семьи. Эти ценности необходимо развивать у сотрудников с помощью соответствующей организации и стимулирования отношений доверия, солидарности, преданности коллективу и общим целям.

Основные идеи теории «Z» заключаются в следующем:

в мотивах людей сочетаются социальные и биологические потребности;

люди предпочитают работать в группе и принимать групповые решения;

должна существовать индивидуальная ответственность за результаты труда;

предпочтительнее неформальный контроль за результатами труда на основе четких методов и критериев оценки;

на предприятии должна осуществляться постоянная ротация кадров и должно быть организовано постоянное самообразование;

предпочтительнее медленная служебная карьера с продвижением людей по достижении определенного возраста;

администрация проявляет постоянную заботу о работнике и обеспечивает ему долгосрочный или пожизненный наем;

человек — основа любого коллектива; именно он обеспечивает успешную деятельность предприятия.

Теория «Z» описывает хорошего работника, предпочитающего работать в группе и иметь стабильные цели деятельности на длительную перспективу. Во многом ей соответствуют японские работники крупных промышленных компаний, однако такие работники есть практически во всех странах на крупных стабильных предприятиях. Эффективность применения этой теории определяется удельным весом таких людей в коллективе.

Стимулы побуждения к труду для работников, описываемых теорией «Z», эффективны в такой последовательности: материальное поощрение, моральное поощрение.

В целом первоначальные теории мотивации, дающие общую картину человека-работника, при их творческом использовании служат важным ориентиром практической деятельности в области мотивации труда. Более детальные гипотезы и выводы о структуре и соотношении индивидуальных мотивов, их зависимости от ситуации раскрыты в содержательных и процессуальных теориях мотивации.

Организационная культура как мощный рычаг менеджмента

Увы, ничего толкового не нашел

Маркетинг как концепция управления

Маркетинг как концепция управления имеет ряд общих функции, присущих любому типу управления, а именно, планирование, организацию, координирование, учет и контроль.

В то же время эти основные, присущие любому процессу управления функции должны быть дополнены свойственными только маркетинговой деятельности функциями, такими, как:

1. Комплексное исследование рынка, охватывающее следующие важнейшие направления: изучение маркетинговой среды; анализ совокупных характеристик рынка, конъюнктурные исследования и прогнозы; анализ потребительских свойств конкретного товара и его поведения на рынке, а также представлений потребителей о надлежащих характеристиках товара; анализ фирменной структуры рынка; анализ форм и методов сбыта; изучение потребителей (индивидуальных и коллективных).

2. Анализ производственно-сбытовых возможностей предприятия. Данная функция представляет собой важный вид маркетинговых исследований, поскольку, только определив потребности рынка, предприятие не сможет эффективно выбрать конкретный его сегмент, целевой рынок для массированной маркетинговой работы — для этого необходимо соотнести требования и запросы рынка с собственными возможностями и перспективами развития предприятия.

3. Разработка маркетинговой стратегии и программы. В результате проведенных исследований появляется возможность составить стратегические и тактические, оперативные планы производственно-сбытовой деятельности предприятия, которые включают прогнозы развития конъюнктуры рынка, цели, стратегию и тактику поведения предприятия на рынке, его товарную, ценовую, сбытовую политику, а также политику стимулирования сбыта и рекламных мероприятий или коммуникационную политику.

Маркетинговые программы составляют чрезвычайно важное звено в маркетинговой деятельности, от успешного осуществления которого в значительной мере зависит успех деятельности предприятия.

4. Осуществление товарной политики (product policy), как и последующие три функции маркетинга, представляет собой специальные разделы маркетинговой программы, серию конкретно реализуемых маркетинговых мер (marketing-mix) воздействия на рынок, направленных на повышение конкурентных позиций фирмы. В данном случае эти меры касаются потребительских свойств выпускаемой продукции, разработки новых ее видов и ассортимента и преследуют прежде всего цель довести качественные характеристики товара до уровня конкретных запросов покупателей выбранного сегмента рынка и обеспечить эффективный сбыт.

5. Осуществление ценовой политики (pricing policy) подразумевает определение ценовой стратегии поведения фирм на рынке в расчете на длительную перспективу и ценовой тактики на более короткий период относительно каждой группы и каждого вида товара, а также конкретных сегментов рынка.

Ценовая политика дает возможность изменить ценовую составляющую конкурентоспособности товара, как этого требуют современные рыночные условия ведения торговли, и установить уровень цены в зависимости от экономической конъюнктуры, фаз жизненного цикла товара и других факторов.

Как правило, ценовая политика включает комбинацию различного вида ценового поведения на рынке: политику высоких, низких, дифференцированных цен, политику скидок и ценовых льгот, дискриминационных цен, конкурентных, престижных цен и т.д. В ценовую политику входит и методология определения уровня назначаемой цены в приближенном количественном выражении, а также методика калькуляции и фиксации контрактной цены.

6. Осуществление сбытовой политики (distribution chanel policy) предполагает планирование и формирование каналов сбыта товаров предприятия по прямому либо косвенному методу. Прямой метод предполагает организацию филиалов, сбытовых складов, демонстрационных залов, станций и центров техобслуживания непосредственно самим предприятием, т.е. торговлю через собственную, зависимую, сбытовую сеть. Косвенный метод означает торговлю через независимых посредников. Комбинированным (смешанным) методом можно считать торговлю через смешанные общества за рубежом и совместные предприятия на территории России.

7. Коммуникационная политика (communication policy, или promotion policy), или ФОССТИС (формирование спроса и стимулирование сбыта) представляет собой планирование и осуществление комплекса мероприятий, направленных на продвижение товара на рынок, для чего осуществляются: престижная реклама, товарная реклама; прямые или персональные продажи; стимулирование сбыта с помощью финансовых средств; предпродажное и послепродажное (гарантийное и послегарантийное) обслуживание и т.д.

Западные маркетологи придерживаются в этой части концепции маркетинга понятия promotional mix, в которое они включают рекламу, персональные или прямые продажи, "паблисити", "паблик рилейшнз", средства стимулирования сбыта.

8. Организация маркетинговой деятельности предусматривает создание специальных структур подразделений в системе управления производственно-сбытовой и научно-технической деятельностью фирмы, которые, как правило, строятся по трем основным принципам, допуская различное их комбинирование и вариации: маркетинговые подразделения по функциям маркетинговой деятельности, по товарному принципу (по продукту), по региону, по группам потребителей.

Кроме того, маркетинговым службам присуще включение в организационную структуру гибких временных рабочих групп, которые позволяют концентрировать маркетинговые усилия на наиболее важных направлениях и быстро реагировать на изменения макро- и микросреды маркетинга.

9. Контроль маркетинговой деятельности осуществляется в процессе реализации маркетинговых программ, т.е. на протяжении всей маркетинговой работы, в виде контроля за выполнением планов фирмы (через контроль за реализацией и анализ возможностей сбыта, контроль прибыльности и анализ эффективности маркетинговых затрат, стратегический контроль и ревизию маркетинга).

Эффективность маркетинговой деятельности оценивается поэтапно: на стадии планирования маркетинговой кампании — с целью предварительной оценки возможной эффективности маркетинговых мероприятий и на стадии завершения реализации маркетинговой кампании — как оценка фактического итога проделанной работы.

Оценка эффективности маркетинговой работы представляется довольно трудным делом, поскольку весьма сложно выразить количественно получаемый эффект от активизации продаж и успешного выполнения поставленных перед сбытовой системой фирмы задач именно за счет маркетинговых мероприятий. Однако в арсенале средств управленческой маркетинговой практики имеется ряд действенных способов, включающих и применение эконометрических моделей.

Текущий контроль (мониторинг) за осуществлением запланированных маркетинговых мер во всем их многообразии и комплексности дает возможность по ходу реализации вносить определенные поправки и коррективы в маркетинговую деятельность, что также способствует общему повышению результативности проводимых мероприятий в области сбыта и производства.

Особенности развития теории и практики менеджмента в различных странах

Увы, опять не нашел

Американская и японская модели: их основные характеристики, сопоставительный анализ моделей

При рассмотрении моделей управления обычно выделяют два их вида: японскую и американскую.

Японская модель менеджмента формировалась под влиянием двух факторов:

Творческое освоение зарубежного опыта в области организации и управления;

Последовательное сохранение национальных традиций.

В связи с вышесказанным, интерес представляет анализ черт японского характера. Важнейшие из них: трудолюбие, сдержанность и дипломатичность, восприимчивость к новому, бережливость.

Для Японии характерна приверженность к коллективным формам организации труда (группизм). Коллективный характер труда требует от менеджеров умения ладить с людьми. Высоко ценится также жизненный опыт, большое внимание уделяется духовному развитию личности.

Широкое распространение в Японии получила так называемая доктрина патернализма. Патернализм (от лат. paternus — отцовский, pater — отец) — доктрина об "отеческом", "благотворительном" отношении предпринимателей к занятым работникам. Отсюда наблюдается склонность к демократическим формам взаимодействия во время трудовой деятельности.

Американская модель менеджмента утрачивает лидирующее положение в мире, а в последнее время начинает приобретать отдельные черты японской модели.

Во многом особенности этой модели обусловлены национальными особенностями американцев: способностью бороться до конца, утверждать свое превосходство и жизненность. Они подчеркивают свою исключительность, "богоизбранность", стремятся добиваться быстрого и большого успеха. Большое внимание уделяют своему делу. Для них характерна борьба за лидерство. До последнего времени в Америке доминировал единоличный стиль управления, на фирмах наблюдалась жесткая дисциплина и беспрекословное подчинение при чисто внешней демократичности.

Характеристики

Модели

Японская модель менеджмента

Американская модель менеджмента

Доминирующие качества делового человека

Умение работать в "команде", ориентация на коллектив, отказ от выпячивания собственного "Я", нежелание рисковать

Отказ от индивидуализма, переход к коллективным формам, стремление к продуманному риску

Критерии к продвижению по службе

Жизненный опыт, хорошее знание производства. Медленное должностное продвижение

Высокая квалификация, способность к обучению. Перемещение в должности происходит быстро.

Профессиональная компетентность

Специалисты широкого профиля, специальные требования и формы повышения квалификации: обязательная переподготовка; ротация места работы (должности); письменные отчеты о работе.

Тенденция перехода от узкой специализации к овладению несколькими смежными специальностями. Традиционные формы обучения и повышения квалификации.

Процесс принятия решений

Снизу вверх, принятие решения по принципу консенсуса; решение принимается долго, реализуется быстро.

Сверху вниз, индивидуальность принятия решения менеджером; принимаются быстро, реализуются медленно.

Отношение работников к фирме и работе

Пожизненный найм, переход в другую фирму считается неэтичным поступком. Главные мотивы поведения сотрудников характеризуются социально- психологическими факторами (чувством принадлежности к коллективу и др.).

Краткосрочный найм, частая смена работы в зависимости от материальных благ. Главный мотив — экономические факторы (деньги).

Характер

проведения

инноваций

Эволюционным путем

Революционным путем

Форма деловых отношений

Личные контакты на основе взаимного доверия

Контракты

Проблемы и тенденции развития менеджмента в ХХ1 веке(Россия)

Современный управленческий мир весьма разнообразен и зависит от множества факторов и задач, стоящий перед ним на современном этапе.

Мобилизация и оптимизация использования ресурсов, в том числе трудовых, переориентация российской экономики с сырьевых отраслей в реальное производство, активное участие в институционализации рыночных отношений, - требуют от менеджеров особенных качеств.

Сами менеджеры при решении данных проблем в первую очередь выделяют здесь умение работать в команде, стратегическое видение, способность управлять переменами, принимать решения в условиях неопределенности. Между тем, задачей самих менеджеров должно стать и создание в обществе положительного образа профессионального управляющего. Реализация этой идеи не будет легкой, поскольку есть не только силы, противостоящие ей, но и объективные причины, вызывающие непонимание этой концепции и ее отторжение значительной частью населения.

Отметим тот факт, что в качестве инструмента создания этого позитивного, конструктивного образа, а в более широком смысле - специфической мотивации населения, могут выступить несколько историй из жизни - не обязательно историй оглушительного успеха [7].

«Мотивация – это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах. Для этого осуществляется их экономическое и моральное стимулирование, обогащается само содержание труда и создаются условия для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития» [2, с.78].

В регионах России есть такие люди, которые часто воспринимаются местным сообществом как "крепкие хозяйственники", но на деле являются представителями нового класса управленцев. Акцент при освещении таких историй должен делаться не на красивом результате работы, а на его общественной значимости, а также на самом процессе работы менеджера. Конечно, предмет гордости наиболее известных российских бизнесменов - их экономическая эффективность; но замыкаться на ней нельзя, и бизнес-лидеры России прекрасно понимают это. Понимают они и необходимость организации коммуникаций с целью создания положительного отношения не только к своему бизнесу, но и к российскому бизнесу в целом. Их относительные удачи или неудачи в этой области связаны со шлейфом справедливых упреков в адрес конкретных личностей, несмотря на успехи некоторых из них в области управления. Нельзя допускать переноса этого отрицательного отношения на весь класс менеджеров [7].

В ближайшие годы наверняка произойдут глубокие перемены в составе управленческой прослойки российского бизнеса. Однако в настоящее время многие молодые управленцы не видят для себя реально конструктивных примеров среди российских бизнесменов. Некоторые признают, что люди, ряд черт которых можно поставить в пример себе и своим ровесникам, на деле - очень неоднозначные личности.

Таким образом, одна из основных проблем, которая стоит на пути развития современного менеджмента – это проблема самого человека, проблема универсального управленца с его социальными характеристиками и техника с ее несовершенством и постоянной доработкой. Это лишь одна из основных частей, кроме этого, присутствует множество других вещей [7].

Методом преодоления данной проблемы может выступить культура. Но не в той форме, которую мы привыкли видеть в кино, театрах и музеях, а именно культура в экономике. Данной вещи уделяется очень мало внимания, видимо, ввиду её возвышенного значения, но это далеко не правильное представление.

Гегель дает прямое определение культуры [1, с.349]: «Культура в своем абсолютном определении есть освобождение и работа высшего освобождения. Это освобождение представляет собой в субъекте тяжкий труд, направленный против голой субъективности поведения…».

Данное определение можно понимать как экономику, то есть возделывание и обработка проявляет себя в искусстве ведения хозяйства человеком. Кроме того, выше приведенное определение одного из известных мыслителей говорит о том, что теоретическая основа положена, не хватает лишь практического утверждения и присутствия [1, с.350].

Важно то, что все ведущие управленцы - культурные люди, но это лишь задаток, малая часть айсберга. В настоящее время этого мало, его должно в современных отношениях быть больше. Такой способ управления открывает новые возможности не только в практике. Так, в своем теоретическом представлении он может способствовать формированию специалистов с новым уровнем, способных улучшать выполняемую работу, а также изменять представление об обществе в лучшую сторону. Это уже стратегия не предприятия, а государства.

Таким образом, мы можем увидеть значимость проблемы и пути ее решения.

Вторым вопросом может выступить то, что в начале ХХ в. благодаря трудам А. Эйнштейна и прочих его последователей были подвергнуты сомнению некоторые фундаментальные теории в физике и математике, на основе которых было сформулировано и построено экономическое мышление [9].

Для его разрешения потребуется пересмотрение базовой части экономических учений, не их радикальное изменение, а те части, которые опираются на классические, т.к. субстанциональные представления не являются окончательными и единственно верными. Безусловно, не факт, что это существенно изменит мир с его старым устройством, но развитие необходимо не только в одном направлении.

Итак, мы можем сказать следующее, что посредствам окультуривания возможно совершенствование методов формирования стратегии любого предприятия [9].

Отметим тот факт, что в написанном выше, возможно, содержится большое количество философии, но это лишь потому, что экономика и философия - две рядом стоящие науки, а также стратегия должна быть мудрой и логически правильной.

В целом тяжело опираться на теорию, так как практика имеет свойство искажаться и довольно существенно, выходя из-под контроля. На этот процесс и дальнейший ход события всецело влияют внутренние качества человека.

Таким образом, следует, что каждый человек при принятии стратегического решения обязан задуматься о многом, ведь он своим действием определяет судьбу многих. Менеджмент, хотя и играет вполне определенную роль в организации, тем не менее, как бы пронизывает всю организацию, касаясь и затрачивая практически все сферы ее деятельности [9]. Однако, при всем многообразии взаимодействия менеджмента и организации можно достаточно четко определить границы деятельности, которые составляют содержание менеджмента, а также достаточно четко идентифицировать субъектов управленческой деятельности менеджеров.

Управление организацией предстает в виде процесса осуществления определенного типа взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения ей своих целей. Нужно помнить то, что менеджмент не эквивалентен всей деятельности организации по достижению конечных целей, а включает в себя только те функции и действия, которые связанны координацией и установлением взаимодействия внутри организации с побуждением к осуществлению производственной и других видов деятельности, с целевой ориентацией различных видов деятельности и т.п. [4, с.389].

Еще одна проблема, которая может возникнуть на современном этапе развития науки управления, это проблема соответствия между менеджментом и менталитетом.

Важно отметить и то, что между этими двумя элементами существует некоторая взаимосвязь. Человек не может быть свободным от общества, от самого себя, своей ментальности. При этом он всегда находится в определенной системной иерархичности или подчиняет и руководит, или подчиняется. Даже в одиночестве он управляет своими действиями, поступками, исходящими подсознательно из его ментальности. Как следствие мы можем сделать вывод о том, что управление есть форма выражения ментальности [1, с. 130].

Таким образом, менеджмент можно так же охарактеризовать как форму внутренней, глубинной социально-психологической программы, заложенной в человеке. Поэтому важно учитывать все нюансы менталитета той или иной страны, даже на уровне регионов для проведение более успешной плановой и управленческой политики.

Нельзя не сказать о том, что в России рядом уживаются догматизм и стремление к новому. Аскетизм, огромная набожность и ничем не прикрытый воинствующий атеизм и безбожие. Интересно то, что все это может причудливо сочетаться в одном коллективе и в совершенно разных соотношениях [9].

Поэтому особенностью русского менеджмента является его гибкость, приспособляемость, маневренность, диалектичность. Его формирование должно начинаться с микроуровня, т.е. строиться конкретно на каждом предприятии и в учреждении. Это значит, что наличие переходной экономики предполагает адекватную систему менеджмента с длительным периодом становления. Последняя должна учитывать [9]:

1) устоявшийся дуализм менталитета;

2) его различия в разных регионах и огромные просторы страны.

Для ее реализации необходимо налаживание общероссийской психологической службы, имеющей свои отделения в каждом регионе, на каждом крупном предприятии. В задачи этой службы на макроуровне будет входить создание общероссийской и региональной карт ментальности. Это поможет социально-психологическим службам предприятий выявить соотношение психологических качеств работников, на основе которых и будут моделироваться конкретные системы управления, учитывающие двойственность и соотношение противоречивых сторон российской ментальности [9].

Формирование российского менеджмента должно учитывать основную тенденцию развития ментальности в сторону развивающегося индивидуализма, все больше ориентируясь на личность, осуществление индивидуального контроля, учет индивидуального вклада и оплату согласно ему. Это означает, что на предприятиях все большее значение должно приобретать повышение по службе, основанное не на знакомстве и семейных связях, а исключительно на личных способностях каждого индивида.

При формировании системы управления надо как можно сильнее учитывать деловые качества индивида, способность его к восприятию нового, настойчивость и креативность [9].

В крупных городах с развитой психологией индивидуализма все чаше отношения строятся на практицизме, все больше проявляется стремление к обогащению. Система формирующегося российского менеджмента должна учитывать это, отличая и отмечая лиц, у которых преобладает индивидуальная ментальность. Таким людям лучше всего поручать индивидуальные участки работы, где они могли бы проявить все свои способности и получать зарплату в соответствии с ними.

Работников с коллективистской психологией целесообразно использовать на участках, где применяются специфические, адекватные им методы управления с акцентом на коллективный труд, коллективную ответственность и контроль.

Таким образом, мы можем сказать, что в России в системе менеджмента существуют как проблемы, так и способы их решения.

Главное при этом учитывать особенности российского рынка и менталитета.

Важно так же отметить огромные перспективы развития данной науки как на теоретическом, так и на практическом уровне в нашей стране. Нужно использовать все ресурсы и все источники для перехода нашей страны на качественно новый уровень управления на мировой арене.

Новые концептуальные подходы к менеджменту в ХХ1 веке

Не нашел современных подходов, поэтому оставляю здесь все существующие на данный момент.

1. Комплексный подход - способ решения проблем управления, при котором объект, проблема или задача рассматриваются с различных и взаимосвязанных точек зрения: экономической, организационной, технической, социальной, правовой, экологической и др. Так, изучая общий менеджмент, мы не можем абстрагироваться и не учитывать разнонаправленное™ и комплексности менеджмента. Применение комплексного подхода предусматривает привлечение специалистов различного профиля, использование форм кооперации и интеграции их деятельности при разработке управленческих решений.

2. Системный подход:

o общенаучный метод исследования, разработанный в теории систем, при котором изучаемый объект рассматривается как единое целое. Основное внимание уделяется взаимодействию между подсистемами и элементами системы, в результате которого возникает синергетический эффект, а также взаимосвязь системы с внешней средой и взаимодействие с ее частью - деловой средой;

o метод решения сложных управленческих проблем, в котором учитываются взаимосвязи между проблемой в целом и отдельными ее элементами, а также влияние ожидаемого результата на все взаимосвязанные части системы.

3. Методы групповых решений - подходы, используемые группой на стадии формулирования проблемы, разработки альтернатив, выбора решения. Данные методы способствуют генерации идей, разработке альтернатив, увеличению суммы знаний о проблеме и лучшему ее пониманию, что повышает эффективность решений. Наиболее известные методы групповых решений - "Адвокат дьявола", "Многосторонняя защита", "Мозговая атака", "Морфологический анализ", метод синектики (мозгового штурма), метод номинальной группы и др.

4. Методы оптимизации управленческих решений - способы, используемые при выборе решения, обеспечивающего получение максимального или минимального значения выбранного критерия: максимальной прибыли, дохода, лучшего качества, минимальных затрат, цены, сроков и т.п. К решению управленческих проблем часто применяют экономико-математические методы, которые позволяют использовать в качестве критерия выбора целевую функцию (максимум прибыли, доходов, производительности; минимум затрат, потерь от брака и др.).

5. Методы принятия управленческих решений - способы, позволяющие осуществить выбор окончательного решения. В управлении организацией используются индивидуальные и групповые методы принятия решений: метод номинальной группы, метод планирования согласия, метод Дельфи, опытный, интуитивный, методы экспертных оценок, метод функционально-стоимостного анализа и др.

6. Ретроспективный подход. Следует отметить, что данный подход мало изучен не только в менеджменте, но и в других науках, часто его путают с историческим подходом. Ретроспективный подход призван давать представление об организации с исторической точки зрения, в развитии ее характеристик во времени. Здесь мы имеем дело с выявлением имеющихся исторических тенденций в развитии организации, а историческая предопределенность оказывает существенное влияние на настоящее и будущее.

7. Методы прогнозирования позволяют сформировать наши представления о возможных состояниях, предоставляя множество способов прогнозирования, в том числе математических. Самым распространенным считается метод экстраполяции, когда на основании существующих состояний объекта выявляется тенденция, позволяющая представить его состояние в будущем. Наиболее строгим подходом можно считать метод математической индукции. Таким образом, прогнозировать состояние организаций необходимо сочетаниями различных методов с широким использованием экспертных оценок, о чем пойдет речь в следующих главах.

8. Социологические методы, используя различные способы изучения общественного мнения, позволяют нам говорить о состоянии организаций, росте или падении их влияния, популярности и известности. Данные методы играют важнейшую роль в обеспечении обратной связи при осуществлении процесса управления и реализации контрольной функции управления.

9. Сравнительный анализ (метод аналогии) призван выявлять характерные особенности конкретной организации в сравнении с аналогичными или похожими объектами. Важную роль сравнительный анализ играет при построении политических организаций, когда необходимо учесть ошибки предшественников и не допустить появления характерных проблемных ситуаций.

10. Метод моделирования. Данный подход также необходим для возможного предотвращения кризисных состояний в развитии любой организации. Для этого нужно смоделировать вероятные развития событий и обыграть их последствия.

11. Метод экспериментирования. Этот подход расширяет базу использования метода моделирования и позволяет смоделировать возможную проблемную ситуацию в реальности, с действующими лицами и реальными исполнителями. Роль экспериментов, в частности, играют праймериз, или первичные выборы, когда среди сторонников той или иной партии выявляются потенциальные лидеры для последующего выдвижения кандидатами в реальных выборах.

12. Инновационный подход представляет собой позиционирование организации в качестве постоянного инновационно-активного субъекта управления, перманентно разрабатывающего и использующего новые знания для совершенствования управленческой и политической деятельности. Инновационный подход позволяет организации постоянно находиться "в организационном тонусе" и быть готовой к неожиданным изменениям, вызовам и угрозам среды.

Тема 3. Принципы менеджмента

Природа принципов менеджмента и их значение в теории и практике

Специфика принципов как формы научного познания заключается в их методологической функции, в способности быть средством организации познавательного процесса. В управленческой практике принципы дают возможность объединить элементы социально-технической системы (предприятия) в единое целое.

Важнейшее значение в реализации цели организации имеют принципы менеджмента, которые использует в своей деятельности управленческий персонал. В принципах менеджмента обобщенно, с одной стороны, познанные законы и закономерности, с другой, - опыт управления, который оправдал себя. Они определяют способ деятельности, взаимодействия и выступают правилами, нормами управленческой деятельности. Принципы управления производные от общих законов и отражают отношения, согласно которым должна создаваться, функционировать и развиваться система управления. Игнорирование принципов может создавать в управлении ситуацию, которая в конечном итоге может привести к неудачам в управленческой деятельности. Поэтому знания и учета принципов в практической деятельности является важнейшим условием эффективного управления.

Принципы управления - управляемые правила, определяющие основные требования к системам, структур и организации управления. Так же, как и закономерности, принципы управления делятся на общие и единичные.

Общие принципы менеджмента должны отвечать таким требованиям: определять общие положения, присущие организациям различных типов и видов; соответствовать законам развития природы, общества и бизнеса; объективно отражать сущность явлений и реальных процессов управления организацией; быть признанными обществом. Основополагающий принцип менеджмента - обеспечение доходности бизнеса, процветания предпринимательства и максимум благосостояния персонала фирмы. Как известно, принципы рационального управления впервые было сформулировано основоположниками научного менеджмента - Ф. Тейлором, Г. Эмерсоном, А. Файолем.

Центром учения Ф. Тейлора стали четыре принципы управления индивидуальной трудом работников: научный подход к выполнению каждого элемента работы; научный подход к отбора, обучения и тренировки работника; кооперация с работниками; распределение ответственности за результаты работы между менеджерами и работниками.

На предприятиях крупного американского капиталиста Генри Форда применялись следующие организационно-технические принципы управления.

Суровая, построенная по вертикали организация управления объединением ряда предприятий, конечная цель которых - изготовление автомобиля. Все части и этапы производства управлялись из одного центра.

Массовое производство, которое обеспечивало наименее возможный стоимость изделий, удовлетворения массового спроса покупателей и наибольшую прибыль.

Развитая стандартизация, которая давала возможность быстро и без лишних затрат переходить на новые модификации автомобиля за постоянства базовой модели.

Конвейер с глубоким разделением труда, который делится на сотни и тысячи мелких операций. Это дало возможность сделать производство непрерывным, массовым и, вместе с тем, дешевым. Работа на таком потоке не требовала высокой квалификации.

Постоянное усовершенствование управления производством.

Эти идеи единства управления производством, большой масштаб кооперации, массовое производство, стандартизация, конвейерная система разделения труда, постоянное усовершенствование управления полезные для нас и сегодня.

Существенный вклад в теорию и практику управления был сделан инженером-механиком Гаррінгтоном Эмерсоном (1853-1931), который получил образование в Германии и работал в США открыл важнейшие принципы повышения производительности труда. Сегодня, при переходе к экономических, демократических методов руководства народным хозяйством, целесообразными будут мнения Эмерсона об организации системы управления на предприятии. Тип организации, который существовал до этого, можно назвать командой, бюрократическим, потому что он создан не для рационального производства, а для удобства работы управленческого аппарата. Эмерсон говорил, что необходимо перевернуть весь административный цикл. Поднимаясь вверх по административной лестнице, мы убеждаемся, что это существует не для удовлетворения тех, кто работает ниже. Мастер делает на заводе не для того, чтобы снять ответственность с заведующего, а для того, чтобы управлять рабочими для обслуживания их. Мы только сегодня можем по-настоящему оценить глубину и разумность этих слов: переход к экономическим методам управления подводит нас к пониманию той простой истины, что производство не должно подстраиваться к управлению, а наоборот, управление должно обслуживать производство "Триумфальная арка" - агентство недвижимости. В этом его смысл и пользу.

Эмерсон сформулировал 12 знаменитых принципов производительности труда.

В чем же они заключаются?

Четко поставленные цели.

Здравый смысл. Здесь наши производители должны мужественно признать, что когда производство не работает, то этому есть конкретная причина, в т. ч. которая зависит и от нас. И как не жаль, но ситуация, описанная Эмерсоном семьдесят с лишним лет назад, нам очень близка и понятна.

Он говорил, что «всюду и везде мы видим одну и ту же манию тоннажа, а вместе с ней - систематическое перегрузки заводов машинами, постоянное раздувания штатов и растранжиривание материалов. Мы постоянно вкладываем в дело больше капитала, чем нужно. На нас действуют не организация и умения, а только инвентарь».

Компетентная консультация. Речь идет о необходимости постоянного совершенствования управления, его целеустремленности, выгоду привлечения к этой непростой дела специалистов, профессионалов. Сегодня и мы уже созрели до понимания этого принципа.

Дисциплина. Несмотря на то, что привычная для нас командно-административная система управления уделяла взысканиям за нарушение трудовой и технологической дисциплины первоочередное значение, возможности этого важного принципа использованы в нас далеко не полностью. И дело вовсе не в том, что нужно ужесточить наказание, сильнее запугать работающего. Дисциплина требует прежде всего четкой регламентации деятельности, когда каждый точно знает свои обязанности, каждый осознает, за что, как и кем он может быть наказан или поощрен, когда действует быстрый, полный и точный учет и контроль, когда исключается произвола и все равны перед законом. Все это также задача сегодняшнего дня.

Справедливое отношение к персоналу. Это тот самый рожденный в наши дни принцип социальной справедливости: «Лучше работаешь - лучше живешь».

Быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет. Говоря современным языком, это принцип обратной связи. Неправильный учет, нарушение обратной связи ведет к сбоям в работе системы управления. Попробуйте пройти 10 метров с закрытыми глазами, и Вы в этом убедитесь.

Диспетчеризация. Именно она позволяет слова плана превратить в реальные дела производства. Очень интересное следующее замечание Эмерсона: лучше диспетчерувати хотя бы не спланированную работу, чем планировать работу, не диспетчеруючи ее.

Нормы и расписание. Здесь раскрывается мысль о том, что высокие результаты в труде достигаются не повышением, а сокращением усилий. На первый взгляд, это звучит парадоксально. Как правило, не дают высокого конечного результата и максимальные обороты станка, работа человека на пределе ее возможностей. Главное - знать все резервы производительности, умело реализовать их и избегать неоправданных затрат труда, материалов и энергии.

Нормализация условий. Речь идет о том, чтобы создать такие условия работы, при которых возможности человека будут раскрываться лучшим образом. Главное - не приспособить человека к машине, до производства, а наоборот, создать такие машины и механизмы, такие технологии, которые дали бы возможность человеку за то же время производить больше и лучше. Эта мысль перекликается с ключевой идеей о ускорения НТП как главного рычага повышения производительности труда.

Нормирование операций. Обращается внимание на необходимость стандартизации способов выполнения операций, так и на регламентирование времени на каждый из этих способов.

Письменные стандартные инструкции. Лучше автора об этом не скажешь. Существует мнение, которое проповедуется с большим пафосом, но совсем неграмотная, что якобы стандартные инструкции убивают в рабочему инициативу, превращают его в автомат. Если вспомнить о том, как летает воробей, или бегает по дереву белка, то кажется, что лестница тоже убивают инициативу в человека, который спускается с шестого этажа.

«Я же предпочитаю ограниченности, здравому смыслу, удобства и безопасности ступенек. Работать самым быстрым и легким способом - это значит сокращать усилия, не снижая результатов, и увольнять мозг для высшего инициативы, для изобретений и разработки еще лучших способов».

Вознаграждение за производительность. Эмерсон предложил свою систему оплаты труда, которая учитывает как время, затраченное работником, так и его умение, которое проявляется в качестве работы.

Важной стороной управления производством является руководство людьми, административная деятельность. Этой деятельности, ее рационализации посвятил ряд работ выдающийся руководитель производства, французский инженер Анри Файоль (1841-1925).

Главное внимание Файоль уделял управлению персоналом, прежде всего - административным кадрам.

А. Файолю принадлежит разработка ряда принципов административного управления, которые, по его мнению, являются универсальными для любой организации. Эти принципы не потеряли своего значения и в наше время.

Власть неотделима от ответственности. Мы привыкли это формулировать так: «Получил права - неси ответственность». Это, конечно, правильно. Но сегодня особенно важна обратная сторона этого принципа: «Наложили ответственность - дайте права».

Разделение труда при специализации. Пользу специализации широко известна. Но известно, что связан с ней разделение труда имеет свои пределы, за которыми идет потеря эффективности.

Единство распоряжений. Рабочий должен получать указания только от одного руководителя.

Дисциплина. Здесь главная идея в том, что дисциплина обязательна для всех. Но поскольку руководство всегда осуществляется сверху вниз, то можно сказать, что дисциплина такая, какой и руководитель. Файоль связывал дисциплину с уважением и внешними проявлениями.

Единство руководства. Это раскрывается так: «Один руководитель и единый план для совокупности операций, которые имеют общую цель». Здесь, по сути, закладываются основы целевого управления.

Подчинение индивидуальных интересов общим.

Это означает, что интересы работника или группы работников не должны преобладать над интересами предприятия в целом. Если интересы расходятся, то руководитель должен их примирить.

Вознаграждение. Файоль считает, что вознаграждение и метод оплаты труда должны быть справедливыми и максимально удовлетворять как сотрудников, так и работодателей.

Централизация. Новая мысль здесь заключается в том, что централизация имеет разумную меру. В общем случае - чем больше предприятие, тем меньше должно быть централизации.

Иерархия. Здесь проводится актуальная сегодня мнение о необходимости минимальных иерархических ступеней, а также о пользе горизонтальных связей в системе управления.

Порядок. Файоль делит порядок на «материальный» - порядок вещей и «социальный» - порядок человек. Относительно вещей порядок означает: «Всему свое место, и все на своем месте»; в отношении людей: «Каждому свое место, и каждый на его месте». Речь идет о необходимости точных знаний производства и рабочих с возможностями и потребностями.

Справедливость. Она обеспечивается лояльностью и преданностью персонала - с одной стороны, добротой и объективностью администраторов - с другой.

Стабильность персонала. Файоль рассматривает текучесть кадров как причину и одновременно как следствие неэффективного руководства. Стабильность персонала - первый признак хорошего руководства.

Инициатива. Администратор должен стимулировать инициативу снизу. Очень современный принцип.

Корпоративный дух. Речь идет о важности коллективизма в работе предприятия. Поэтому принцип «разделяй и властвуй» в управлении производством применить нельзя. Должны быть общие интересы у работающих на производстве людей.

Различные подходы к определению состава принципов менеджмента

Целью административной школы Файоля было создание универсальных принципов управления, следуя которым, по убеждениям создателей школы, организация, несомненно, достигнет успеха.

Принципы управления – это основные правила, определяющие построение и функционирование системы управления; важнейшие требования, соблюдение которых обеспечивает эффективность управления . Следовательно, Файоль считал, что принципы помогают ориентироваться, он их отождествлял с маяком.

Поскольку Файоль рассматривал предприятие как замкнутую систему управления, основное внимание он уделял внутренним условиям повышения эффективности деятельности предприятия за счет совершенствования процесса управления. Файоль сформулировал четырнадцать принципов управления, которые применимы к любой административной деятельности и, которые получили широкое распространение. Некоторые из правил существовали ещё до Файоля, другие были обобщены, третьи — сформулированы впервые. Их еще называют правила эффективного менеджмента, они используются до сих пор и известны как "14 правил Файоля". При этом, необходимо отметить, что Файоль утверждал, что эти принципы не всегда нужно выполнять, их применение зависит от конкретных обстоятельств.

Каждый принцип по своему уникален, и каждый содержит в себе те положения, которые, по мнению, Файоля, являются важными в управлении. В связи с этим необходимо более подробно изучить каждый принцип, предложенный родоначальником административной доктрины.

Принципы управления по Файолю:

1. Разделение труда – специализация, необходимая для эффективного использования рабочей силы, применительно ко всем видам труда, как управленческого, так и исполнительского, то есть разделение труда не должно только технической активностью. Однако разделение труда эффективно до определенных размеров, при достижении которых оно не приносит желаемых результатов. Таким образом разделение труда должно иметь свои границы, которые определяются имеющимся опытом и чувством меры.

2. Власть – «право отдавать распоряжения и требовать их выполнения»[25,92]. Файоль считает, что власть сочетает официальный и личный факторы. Так официальный фактор основывается на занимаемой должности, а личностный заключает в себе сплав умственного развития, опыта, морального уровня, навыков по роду прежней службы, способность быть лидером. К тому же личный фактор управляющего является обязательным дополнением к официальному. Инструментом власти являются полномочия - право распоряжаться ресурсами предприятия и направлять усилия сотрудников на выполнение порученных заданий. Помимо вышесказанного рассматриваемый принцип связывает власть с ответственностью, то есть с умением принимать решения, налагать санкции. Для наиболее эффективной работы организации полномочия руководителя должны соответствовать ответственности.

4. Единство распорядительства – данный принцип означает то, что подчиненный при выполнении своих трудовых обязанностей должен подчиняться приказам только одного начальника, в противном случае наличие нескольких приказов порождает напряжение и конфликты. По Файолю рабочий не может подчиняться нескольким функциональным руководителям, границы между различными отделами необходимо размывать, иначе это приведет к безответственности. Таким образом, руководитель высшего ранга может отдавать приказы рабочим, но минуя при этом руководителей среднего уровня.

5. Единство руководства – если принцип единства заключался в том, что каждый подчиненный выполняет поручения только одного руководителя, то принцип единства руководства сводится к единству управления и плана. То есть для одного руководителя должен быть один план для выполнения операций, направленных для достижения той или иной цели. Таким образом, руководитель должен скоординировать свои силы и сосредоточится на достижении цели.

6. Подчинение индивидуальных интересов общим – интерес одного подчиненного или нескольких не должен противоречить интересам предприятия в целом. Необходимо согласовывать общие, личные и групповые интересы, иначе возникнет борьба интересов и не будет достигнуто необходимого результата.

7. Вознаграждение персонала – любой труд должен быть вознагражден. Файоль, применительно к данному принципу, рассматривает факторы, которые не зависят от работодателя, но определяют уровень оплаты труда. К ним он относит: прожиточный минимум, предложение рабочей силы, экономическая обстановка, экономическое положение предприятия. Файоль рассматривает различные виды поощрений, а именно: премия, поурочная (аккордная) оплата, сдельная оплата, участие в прибыли, платеж в натуральной форме, различные нематериальные стимулы. Смысл вознаграждения, согласно принципу, заключается в том, что нет разницы, в какой форме его получит работник, главное – удовлетворить его потребности. Файоль придерживался такого мнения, что наниматель должен заботится о здоровье, силе, образовании, морали и стабильности своего персонала, как на работе, так и за ее пределами[21,32].

8. Централизация – решения принимаются в основном на верхних уровнях управления и затем реализуются на более низких, что позволяет реализовать принцип единоначалия. Не прибегая к термину «централизация власти», Файоль говорит о степени концентрации или рассредоточения власти. Конкретные обстоятельства будут определять, какой вариант «даст лучший общий результат». Выбор правильного соотношения между централизацией и децентрализацией на конкретном предприятии позволяет достичь наилучших результатов.

9. Скалярная цепь – для этого принципа Файоль выделял такие фундаментальные категории, как «иерархия», «каналы» или «линии коммуникации». Эти понятия резюмируют потребность в высшей инстанции. При этом решение проблем не всегда путем обращения к ней, не всегда является быстрым, а в некоторых случаях и долгим [21,34]. Для того, чтобы сохранить возможность контроля и избежать при этом излишней потери времени, Файоль предлагает использовать систему делегирования прав и ответственности подчиненным по осуществлению необходимых коммуникаций. Подобный способ коммуникации между индивидами одного ранга позволяет решать отдельные проблемы, не выходя за пределы иерархичной структуры [25, 96].

10. Порядок – Файоль выделял два вида порядка – материальный и социальный. Для материального характерно то, что должно быть место для каждой вещи, а вещь должна быть на своем месте. Что касается социального, то здесь рассматривалась не вещь, а лицо. Каждый работник должен иметь свое рабочее место, обеспеченное всем необходимым. Для этого руководитель должен хорошо знать своих подчиненных и их потребности. При этом понятие порядка должно распространяться на все составляющие организации: и на складское помещение, и на условия производства, и на составление планов-графиков для различных отделов организации.

11. Справедливость – представлялась для Файоля, как сочетание правосудия и доброжелательности. Руководитель в глазах подчиненных должен выглядеть справедливым и благородным, но он не должен забывать о дисциплине. Чтобы обрести баланс, руководитель должен обладать здравомыслием, опытом и благодушием. А лояльность и преданность персонала должны обеспечиваться уважительным и справедливым отношением администрации к подчиненным.

12. Стабильность состава персонала – рассматривалась через проблемы, связанные с планированием кадров, совершенствованием методов управления и текучестью рабочей силы. Если в коллектив приходит новый работник, то ему необходимо дать время для того, чтобы он познакомился с работой и привык к новой обстановке. Нестабильность состава, по мнению Файоля, является одновременно причиной и следствием плохой работы предприятия, в связи с этим могут возникнуть издержки.

13. Инициатива - это обдумывание и составление плана. Поскольку это «доставляет большое удовлетворение всякому мыслящему человеку», Файоль призывает администраторов «поступиться личным тщеславием», с тем, чтобы подчиненные получили возможность проявить личную инициативу. Вообще возможность максимального проявления инициативы должна быть предоставлена всем работникам за счет делегирования полномочий.

14. Корпоративный дух – в организации должна быть создана соответствующая гармония, которая поддерживается всеми ее сотрудниками. Файоль утверждал, что не должен существовать принцип «разделяй и властвуй», а наоборот он придерживался мнения, что в организации все должны руководствоваться принципу «в единении сила».

Таким образом, сформулированные Файолем принципы являются универсальными. Хотя он сам утверждал, что система принципов никогда не может быть завершена, напротив, она всегда остается открытой для дополнений, изменений, преобразований, основанных на новом опыте, его анализе, осмыслении, обобщении. Поэтому число принципов управления неограниченно. Также Файоль отмечал, что применение принципов на практике – «это трудное искусство, требующее вдумчивости, опыта, решительности и чувства меры». Многие из приведенных выше принципов не утратили своей актуальности и в настоящее время, несмотря на изменения в экономике, произошедшие за последние несколько лет.

Состав и содержание основных принципов менеджмента

Принципы менеджмента - это общие закономерности, в рамках которых реализуются связи (отношения) между различными структурами (элементами) управленческой системы, отражающиеся при постановке практических задач управления.

Основным принципом менеджмента является принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении. Проблема сочетания централизации и децентрализации в менеджменте - это проблема распределения полномочий на принятие конкретно определенных решений на каждом уровне управленческой иерархии. Оптимальным вариантом считается подход, когда централизованными являются решения, относящиеся к разработке политики - целей и стратегии фирмы в целом, а децентрализованными - решения, относящиеся к оперативному управлению.

Под децентрализацией понимается передача права принятия решений низовому оперативно-хозяйственному звену - производственным отделениям, пользующимся хозяйственной самостоятельностью. Это предполагает высокую степень координации деятельности на всех уровнях управления фирмой, выступающей как единое целое.

Принцип сочетания централизации и децентрализации в менеджменте предполагает необходимость умелого использования единоначалия и коллегиальности. Под единоначалием понимается предоставление высшему руководителю фирмы или подразделения такой полноты власти, которая необходима для принятия решений, и персональной ответственности за порученное дело.

Коллегиальность предполагает выработку коллективного решения на основе мнений руководителей разного уровня и прежде всего исполнителей конкретных решений - руководителей производственных отделений. Коллегиальность повышает объективность принимаемых решений, их обоснованность и способствует успешной реализации таких решений. Однако принятие коллегиальных решений происходит намного медленнее, чем индивидуальных.

Разновидностью коллегиальности является коллективность принятия решения. Коллективные решения, как правило, принимаются большинством голосов, например, на собрании акционеров. Роль руководства здесь сводится к подготовке и обоснованию решений, предлагаемых к обсуждению и принятию на коллективной основе.

Другим важным принципом менеджмента является принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности.

В американских фирмах используется принцип единства команды. Менеджеры обычно осуществляют свои связи на один уровень вверх или вниз от своего уровня. Каждый подчиненный должен выполнять поставленные ему задачи и периодически отчитываться за их выполнение. Каждая должность в иерархии управления наделяется конкретными предоставленными ей правами, и менеджер, занимающий соответствующую должность, несет полную ответственность за возложенные на него задачи и выполняет определенные функции. Ни один руководитель не может передавать задание по выполнению решения, минуя непосредственного подчиненного. Отрицательным моментом в реализации такого принципа является то, что руководитель может оказаться изолированным от сферы своей ответственности, поскольку его непосредственные подчиненные могут препятствовать его личным и прямым контактам с низовыми звеньями управленческой структуры.

Одним из важнейших принципов современного менеджмента является демократизация управления, основанная на корпоративной организации собственности, когда денежные средства многих людей, вложенные в акции, поставлены под единое административное управление.

Таким образом, менеджмент основан на административном управлении, именуемом нами внутрифирменным, и управлении производством, базирующемся на технологии производства.

Содержание централизованной и децентрализованной форм управления. Принципы управления фирмами определяются многими факторами, в частности, масштабами, профилем и технологией производства; характером и разнообразием выпускаемой продукции; степенью использования электронно-вычислительных методов обработки информации; объемом заграничной деятельности и ее формами.

Практически каждая фирма имеет свою организацию управления, которая постоянно совершенствуется путем применения таких форм и методов, которые бы обеспечивали наиболее высокие прибыли, высокую конкурентоспособность выпускаемой продукции и способствовали проникновению в новые сферы деятельности и завоеванию прочных позиций на рынках.

Важнейшими принципами управленческой деятельности являются принципы централизации и децентрализации, которые кладутся в основу организационных форм управления.

Централизованная форма управления предусматривает осуществление руководства хозяйственной деятельностью входящих в фирму предприятий из одного центра, жесткую регламентацию и координацию их деятельности, полное отсутствие у них хозяйственной самостоятельности вплоть до того, что их ответственность за сбыт продукции прекращается после того, как они отгрузят свой товар сбытовому органу фирмы.

Такая форма организации управления используется обычно небольшими компаниями, выпускающими один вид продукции или продукцию одной отрасли, технологический процесс которой тесно увязан, работающими преимущественно в добывающих отраслях промышленности и ориентирующимися на местный или национальный рынок.

Централизованное управление небольшой по размерам компанией, выпускающей один вид продукции, организуется довольно просто. Высшее руководство фирмы обычно состоит из президента компании, который выступает одновременно и ее управляющим, и двух вице-президентов, один из которых ведает производством продукции и вопросами ее технологии, другой занимается сбытом продукции и всем, что с этим связано. Такие вопросы, как правовая защита интересов компании в ее деловых отношениях с другими фирмами и государством, ведение бухгалтерии, обычно поручаются специализированным фирмам.

Централизованное управление крупной фирмой, выпускающей один вид продукции, более сложно. Президент здесь осуществляет только общее руководство компанией, а вице-президенты руководят определенными секторами деятельности с помощью соответствующих управляющих. Так, например, вице-президенту, занимающемуся финансовыми вопросами, подчиняются казначей, ревизор и управляющий по закупкам (снабжению). Вице-президенту по производству подчиняются управляющий научно-технической работой и главный инженер предприятия. Вице-президент по сбыту тоже имеет двух управляющих - одного по сбыту и другого по маркетингу. В обязанность последнего входит изучение рынка, организация рекламы, использование всех форм и методов для продвижения продукции компании на рынках.

Централизованное управление крупной компанией, выпускающей несколько видов продукции и ориентирующейся как на национальные, так и на внешние рынки, еще более сложно. В помощь президенту в такой компании выделяются вице-президенты. Вице-президенту, занимающемуся производством, подчиняются несколько управляющих, каждый из которых ведает вопросами производства продукции закрепленной за ним номенклатуры. Вице-президенту по сбыту обычно подчиняются два управляющих, один - по сбыту продукции на внутреннем рынке и другой - по сбыту продукции на внешнем рынке. Обычно имеется должность и вице-президента-распорядителя или главного управляющего по общим вопросам, который выступает помощником президента.

Организационная форма управления фирмой считается централизованной, когда:

функциональные подразделения играют более важную роль, чем производственные отделения;

имеется значительное число функциональных служб (отделов);

исследовательские подразделения находятся в центральном аппарате материнской компании;

при мощном производственном и сбытовом аппарате сбытовая сеть производственных отделений находится в подчинении у центрального отдела сбыта;

функциональные отделы центрального аппарата материнской компании осуществляют функциональный контроль над отделениями по продукту, производственными предприятиями и сбытовыми подразделениями.

Иногда в крупных компаниях с централизованной формой управления создается Комитет управляющих при Совете директоров или Исполнительный комитет. В обязанности этого Комитета входит определение основных принципов руководства компанией, выработка главного направления развития фирмы, рассмотрение проектов финансирования нового капитального строительства, санкционирование назначений управляющих, оказание консультаций и советов высшей администрации фирмы.

Децентрализованная форма управления предполагает создание внутри фирмы производственных отделений, пользующихся полной хозяйственной самостоятельностью, т.е. наделенных широкими полномочиями как в сфере производства, так и в сфере сбыта и несущих ответственность за получение прибылей. За высшей администрацией фирмы сохраняются функции контроля за оперативной деятельностью отделений, координация их работы и определение основных направлений для обеспечения эффективности и прибыльности деятельности компании, а также осуществление перспективного планирования. Обычно на производственные отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности. Каждое производственное отделение самостоятельно финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми третьими сторонами. Однако сам факт создания производственных отделений еще не означает, что кампания управляется на основе децентрализации. Степень децентрализации управления определяется степенью предоставления полномочий или прав принятия самостоятельных решений управляющим отделениями. В некоторых фирмах при большом числе производственных подразделений и ведающих ими высших администраторов президент компании принимает решения по всем более или менее важным вопросам единолично, т.е. управление такой компанией по существу является централизованным.

Переход к децентрализованной форме управления осуществляется прежде всего крупными диверсифицированными фирмами, насчитывающими значительное число производственных предприятий, выпускающими широкую номенклатуру товаров, работающими на обширные рынки сбыта и имеющими непосредственные связи с конечными потребителями их продукции.

А.Файоль в свое время писал, что "централизация - не есть сама по себе ни хорошая, ни дурная система администрирования, которую можно было бы принять или отвергнуть по желанию руководителей или сообразно обстоятельствам; она всегда существует в той или иной степени. Вопрос о централизации и децентрализации является простым вопросом меры. Необходимо найти степень ее, наиболее благоприятную для предприятия"[5].

Сочетание централизации и децентрализации в управлении крупными промышленными фирмами. Характерной чертой организации управления в современных ТНК является сочетание принципов централизации и децентрализации, когда полномочия по вопросам стратегического порядка закрепляются за высшим звеном управления материнской компании, а оперативные вопросы, как правило, - за низовыми звеньями управления, в частности, за территориально рассредоточенными производственно-хозяйственными подразделениями. Децентрализация предполагает создание внутри материнской компании автономных производственных отделений, пользующихся хозяйственной самостоятельностью, т.е. наделенных полномочиями как в сфере производства, так и в сфере сбыта и несущих ответственность за получение прибыли. В функции высшей администрации материнской компании входит контроль за оперативной деятельностью отделений, координация их работы и определение основных направлений для обеспечения эффективности и прибыльности деятельности фирмы в целом. Степень децентрализации определяется рамками их полномочий.

Подчинение деятельности всех подразделений фирмы единой цели и общей политике осуществляется путем усиления оперативного контроля за деятельностью производственных отделений, объединения их в производственно-хозяйственные группы, а также путем усиления финансового контроля. Высокоцентрализованными стали планирование, особенно перспективное, техническая политика и политика инвестиций, организация научно-исследовательских работ и внедрение новой техники, раздел рынков и сфер снабжения, который теснее увязывается с производством, ведение финансовых расчетов и управление транспортными операциями.

В усилении принципов централизации в управлении ТНК большое значение имеет широкое использование таких методов, как системный анализ, программирование и моделирование, экономико-математические методы, теория операций и теория игр, а также внедрение электронно-вычислительных машин, методов автоматизированного сбора и обработки информации и т.д.

Прогресс в средствах связи позволяет высшему руководящему звену оперативно и во все расширяющихся масштабах получать информацию непосредственно с предприятий, из научных лабораторий, расположенных в разных странах. Этим, в частности, обусловлено характерное для современных условий стремление упростить структуру управления, что играет порой решающую роль в повышении эффективности производства.

Усиление централизации в управлении в основе своей является объективным требованием развития современного производства, неизбежным следствием роста международного разделения труда. Для ТНК характерно развитие двух противоположных тенденций: с одной стороны, происходит объединение и слияние различных производственных процессов в единый технологический процесс, охватываемый фирмой и, с другой - усиливается тенденция к дальнейшему раздроблению, разъединению процессов производства на отдельные, но взаимосвязанные процессы, т.е. углубление специализации производства. В этих условиях возрастает значение централизации управления, сознательного установления взаимосвязи производственных процессов и строгого контроля за их осуществлением. Все это требует целенаправленного управления процессом производства из единого центра, охватываемого рамками фирмы. Следовательно, централизация управления - это не только продукт развития производства в современных условиях, но и важнейший рычаг воздействия на это производство. Поэтому дальнейшее повышение централизации - важнейшая черта современной стадии развития производства.

Важнейшую организационную проблему управления составляет определение оптимальных соотношений между централизацией руководства и децентрализацией оперативной деятельности ТНК. Это означает ориентацию одних функций управления в основном на выполнение задач централизованного управления, других - децентрализованного.

К функциям централизованного управления относятся: планирование, контроль, финансовая и техническая политика (включая разработку схем специализации и кооперирования производства), материально-техническое обеспечение и руководство политикой фирмы в целом. К функциям децентрализованного управления относятся функция маркетинга, включающая выработку политики выступлений на рынке, обслуживание покупателей, разработку и внедрение новой технологии, а также материально-техническое снабжение отдельных предприятий, решение кадровых вопросов, взаимоотношений с правительственными органами, профсоюзами стран пребывания дочерних компаний.

Организационный механизм управления ТНК построен на гибком сочетании принципов централизации и децентрализации. Рост масштабов и сложности производства, территориальной рассредоточенности предприятий, диверсификации выпускаемой продукции объективно вызывает необходимость увеличения числа организационных подразделений и предоставления им оперативной самостоятельности, что ведет к децентрализации управления. В то же время непрерывные изменения в условиях производства, связанные с развитием научно-технической революции, ориентация производства на определенный рынок и конкретного потребителя требуют применения во внутрифирменном управлении маркетинга, планирования и прогнозирования, разработки новых форм и методов контактов с банками и промышленными фирмами, осуществления жестких контроля и координации деятельности всех подразделений. В этом проявляется объективная потребность усиления централизации управленческой деятельности.

Сущность принципов, сформулированных различными научными школами и направлениями

Толкового ничего не нашел, по сути, тоже самое, что и предыдущий пункт.

Вклад Ф.У.Тейлора, А.Файоля, Г.Форда, Г.Эмерсона, Э.Мэйо, П.Дракера, Ли Якокки и других теоретиков и практиков менеджмента в разработку принципов менеджмента

Тейлор - основоположник научной организации труда и менеджмента.

В США Тейлор в свое время подвергался повсеместным нападкам. Кампания «всеобщего презрения», поднятая профсоюзными боссами того времени против Тейлора, считается одной из самых злобных в американской истории. Согласно Тейлору, любой квалифицированный и неквалифицированный труд мог быть проанализирован, систематизирован и передан в процессе обучения любому человеку. Впоследствии из его идей выросла современная система профессионально-технического обучения. Профсоюзы же тех времен были по преимуществу кастовыми образованиями, где ревниво охраняли свои «секреты мастерства», не систематизировали свои знания и не имели подчас никакого письменного их описания. Идеи Тейлора настолько задевали их интересы, что профсоюзные лидеры добились от Конгресса принятия закона, который запретил «исследования рабочих операций» на государственных оружейных заводах и судоверфях. Эти запреты действовали даже по окончании Второй мировой войны.

Капиталисты также критиковали Тейлора — поскольку он упорно настаивал на том, что львиная доля роста доходов в результате внедрения «научных методов управления» должна доставаться рабочим, а не владельцам предприятий. Тейлор писал в своих работах: «Главнейшей задачей управления предприятием должно быть обеспечение максимальной прибыли для предпринимателя в соединении с максимальным благосостоянием для каждого занятого в предприятии работника».

Также Тейлор полагал, что власть на предприятиях не должна принадлежать его владельцу только на основании права собственности. Управлять должны специально подготовленные люди, которые в нынешней терминологии называются менеджерами. Для капиталистов того времени это было чудовищной ересью. В печати его называли «социалистом» и «смутьяном».

На предприятиях Америки того времени, последовательно внедривших научные методы Тейлора, не было зафиксировано ни одного случая стачки рабочих или иных социальных конфликтов, несмотря на трудности, с которыми там столкнулись при внедрении новшеств. При всех недостатках его теории дух партнерства предпринимателя и рабочего, провозглашенный Тейлором, стал основой гуманизации труда. В последующих теориях менеджмента центральным фактором производительного управления стал фактор человеческий. «Не будет стран богатых и бедных — будут страны образованные и невежественные», — писал Тейлор, подразумевая под источником знаний, прежде всего, менеджмент.

Тейлор предлагает научный менеджмент, который основан на четырех великих основных принципах управления:

1. Научная основа производства

Выработка научного фундамента в качестве замены традиционных грубо-практических методов для каждого отдельного труда.

2. Отбор рабочих по научным признакам

В типе организации управления «инициатива-поощрение» рабочий сам выбирал специальность и сам тренировался в ней, т.е. развивал свою индивидуальность, самолично выбирая те орудия и методы, которые ему по душе. При научной организации труда отбор рабочих происходит по научным признакам. Однако выбрать рабочих окончательно можно только после испытания. Тейлор рассматривал рабочего как на продолжение машины и считал главной задачей полную синхронизацию человека с машиной.

3. Обучение рабочих

Рабочий, наилучшим образом приспособленный для переноски болванок, совершенно не способен понимать основы науки, относящиеся к его работе. Неспособных работников — увольнять, способных поощрять. Один из основополагающих принципов — соответствие людей структуре.

Под максимальным благосостоянием рабочего понимал больше повышение производительности последнего, поскольку считал, что быстрое обогащение для большинства людей не приносит пользы: многие из них начинают работать нерегулярно и обнаруживают тенденцию к тому, чтобы сделаться более-менее неуравновешенными и вести рассеянный образ.

Размер увеличения ставки зависит от характера работ: при рядовых однотипных работах увеличение возможно на 30%; при работах, не требующих умственных напряжений, но сильного физического напряжения и приводящих к утомлению — на 50-60%; при работах, требующих специального образования — 70-80%; при высококвалифицированных работах, требующих высокого умственного напряжения — 80-100%.

4. Тесное дружеское сотрудничество между администрацией и рабочими: перераспределение ответственности.

В типе организации управления «инициатива-поощрение» успех предприятия зависел от возможности добиться инициативы от рабочих. Администрация занималась «вышибанием» инициативы у рабочих, при этом процесс организации производства и производство труда лежал на рабочих. При научном подходе реализация инициативы происходила в порядке абсолютного единообразия, а успех больше зависел от составления администрацией планов и уроков (заданий) рабочим, которые составлялись на основе планов. Управление должно быть оптимизировано с точки зрения увеличения количества и качества подготовительных действий, которые дадут возможность рабочему производить работу лучше и быстрее. Добрая половина проблемы организации труда ложится на плечи администрации. На предприятии появляется прослойка «непроизводственных» служащих, создающих условия для эффективной работы «производственных» рабочих (1 к 6,7).

Разговоры начальника с подчиненными должны вестись в тоне, сообразно их уровню. А рабочего нужно поощрять к обсуждению с начальником всех затруднений.

Основы научной организации труда Тейлора: наука вместо традиционных навыков; гармония вместо противоречия; сотрудничество вместо индивидуальной работы; максимальная производительность вместо ограниченной производительности; развитие каждого отдельного работника до максимально доступной ему производительности и максимального благосостояния.

А.Файоль – тема 3 пункт 1.

Г.Форд.

Будущий основатель промышленной империи родился 30 июля 1863 г. Тяга к механике и изобретательству проявилась в нем очень рано, бросив школу в 15 лет. В 1893 г. Форд становится главным инженером Эдисоновской компании, специализировавшейся на освещении Детройта, а затем в 1899 г. главным инженером Детройтской автомобильной компании, из которой уходит в 1902 г. Год спустя он создает Форд Мотор Компании. Настоящим триумфом Форда стало внедрение модели Т, означавшее смену всех ориентиров в концепции автомобилестроения. Форд первым установил на своих предприятиях минимальный уровень заработной платы и 8-часовой рабочий день. В сентябре 1945 г. Форд передал руководство компанией (до этого формально принадлежавшие его единственному сыну Эдзелю) своему внуку и тезке Генри Форду II и отошел от дел. Спустя два года 7 апреля 1947 г. в возрасте 83 лет Форд скончался.

Принципы управления производством:

1. Отбор рабочего персонала, совершенствование труда;

2. Эффективность за счет технических и технологических оснащений труда;

3. Разработал свои собственные стандарты: триада Г.Форда;

4. Узкая специализация;

5. Разработка документации, характеризующая каждого работника аппарата управления;

6. Контроль за выпуском продукции на заводе.

Эмерсон

Главная идея Эмерсона состоит в следующем: истинная производительность труда всегда дает максимальные результаты при минимальных усилиях.

Напряженный труд дает крупные результаты при усилиях ненормальных. Напряжение и производительность — это не только не одно и то же, но и вещи прямо противоположные. Работать напряженно - значит прилагать максимальные усилия. Работать производительно - значит прилагать усилия минимальные. Известное многим из нас стремление выполнить план любой ценой - это и есть попытка решить экономическую задачу не за счет рациональной организации работы, а путем аврала, командных методов управления, принуждения работников. Не производство должно подстраиваться к управлению, считает Эмерсон, а управление должно обслуживать производство.

Приведем все двенадцать принципов производительности, как они сформулированы автором.

Четко поставленные цели производства и четко обозначенные задачи персонала.

Здравый смысл. Имеется в виду не просто житейская сметливость, а мужество посмотреть правде в глаза: если есть трудности в организации производства - оно не приносит прибыли, произведенный товар не раскупается на рынке - значит существуют конкретные причины, зависящие в первую очередь от организаторов и менеджеров. Необходимо найти эти причины и смело и решительно их устранить.

Компетентная консультация. Целесообразно и выгодно привлекать к постоянному совершенствованию системы управления специалистов в этой области - социологов, психологов, конфликтологов и пр.

Дисциплина. Настоящая дисциплина требует прежде всего четкого распределения функций: каждый управленец и исполнитель должен четко знать свои обязанности; каждый должен быть осведомлен, за что он отвечает, как и кем он может быть поощрен или наказан.

Справедливое отношение к персоналу, выражающееся в идее «лучше работаешь — лучше живешь». Произвол в отношении работников должен быть исключен.

Обратная связь. Позволяет быстро, надежно и полноценно учитывать и контролировать предпринятые действия и выпущенную продукцию. Нарушение в обратной связи ведет к сбоям в системе управления.

Порядок и планирование работы.

Нормы и расписания. Высокие результаты в труде связаны не с повышением, а с сокращением усилий. Сокращение усилий достигается благодаря знанию и учету всех резервов производительности, умению реализовать их на деле и избежать неоправданных трудовых затрат, потерь времени, материалов, энергии.

Нормализация условий. Нужно не человека приспосабливать к машине, а создавать такие машины и технологии, которые дали бы возможность человеку производить больше и лучше.

Нормирование операций. Труд необходимо нормировать так, чтобы рабочий был в состоянии выполнить задание и хорошо заработать.

Письменные стандартные инструкции. Они служат для того, чтобы освобождать мозг работника для инициативы, изобретений, творчества.

Вознаграждение за производительность. Целесообразно ввести систему оплаты труда, которая учитывает как время, затраченное работником, так и его умения, проявляющиеся в качестве его работы.

Двенадцать принципов организации труда, предложенные Эмерсоном, послужили основой рациональной организации труда на промышленном предприятии и в настоящее время эффективно используются на практике управления.

Э. Мэйо и Хоторнский эксперимент

Исследования на Хоторнском заводе начались с ряда экспериментов по улучшению освещенности рабочих мест с целью поиска путей повышения производительности труда. Результаты экспериментов не позволили вывести такой зависимости. Однако удалось установить, что производительность труда связана с тем, что рабочие чувствовали к себе особое внимание как к участникам эксперимента. Данное явление получило название Хоторнского эффекта. Хоторнскии эффектозначает склонность людей к отклоняющемуся от нормы поведению, когда они понимают, что являются объектом эксперимента и чувствуют к себе особое внимание. Такого рода «специальное» обращение к испытуемым субъектам привело к возникновению в управлении новой научной школы, получившей название «школа человеческих отношений».

Проведенные исследования позволили Э. Мэйо сделать ряд существенных выводов, противоречащих концепции «рационального работника». Главными из них являются следующие:

четкое разделение и нормирование труда не всегда ведут к повышению производительности;

люди более отзывчивы к социальному влиянию группы равных им людей, чем к побуждениям и мерам контроля, исходящим от руководства;

менеджер должен быть хорошо подготовлен профессионально, чтобы быть настоящим руководителем.

Он должен понимать потребности отдельных людей и групп, выслушивать проблемы тех и других, уметь дать нужный совет и убедить сотрудника принять перемены. Влияние идей Э. Мэйо очевидно и сегодня. В программах по усовершенствованию управления во многих крупных организациях подчеркивается необходимость и важность специальной подготовки менеджеров по проведению бесед, установлению межличностных отношений, пониманию группы и развитию в менеджере других социальных навыков. Все эти проблемы актуальны и прямо или косвенно вытекают из работ Э. Мэйо.

В заключение можно отметить, что Мэйо сформулировал ряд руководящих принципов,которые могут быть полезны и использоваться в управлении любой организацией:

Индивидуумы имеют уникальные потребности, цели и мотивы. Положительная мотивация требует, чтобы с рабочими обращались, как с личностями.

Человеческие проблемы не могут быть простыми.

Личные или семейные проблемы рабочего могут неблагоприятно повлиять на производительность труда.

Друкер

Питер Друкер, основоположник современного менеджмента, основываясь на многолетних наблюдениях, пришел к парадоксальному выводу: «крепкие профессионалы», отличные специалисты в своем деле крайне редко становятся хорошими руководителями. Это связано с тем, что управление — совершенно особый вид профессиональной деятельности, результат которого напрямую связан с личной эффективностью человека. Личная эффективность, по Друкеру, не является врожденным качеством. Но ей можно научиться, развивая и правильно используя свои сильные стороны. И помогут в этом пять методик, разработанных гуру менеджмента.

Принципы менеджмента:

Менеджмент касается человека, и только человека. Задача менеджмента — обеспечить совместную и эффективную работу людей, давая им возможность реализовать в максимальной степени свои сильные стороны и нейтрализуя их недостатки. Именно к этому сводится основная задача любой организации, именно поэтому менеджмент становится жизненно важным, определяющим фактором в решении этой задачи.

Поскольку главной задачей менеджмента является интеграция людей в единое предприятие, менеджмент нельзя отделить от культуры общества. Таким образом, одна из важнейших проблем, с которыми сталкиваются менеджеры в любой развивающейся стране, заключается в том, чтобы выявить элементы собственной традиции, истории и культуры, которые можно использовать в менеджменте. Разница между японским "экономическим чудом" и нынешней относительной слабостью экономики Индии объясняется тем обстоятельством, что японским менеджерам удалось привить "импортные" концепции менеджмента на свою культурную почву и добиться того, чтобы эти концепции дали богатый урожай.

Предприятие не достигнет успеха, если все его работники не будут стремиться к общим целям и разделять общие ценности. Без такой общности организация нежизнеспособна, она превращается в толпу. Таким образом, у каждой компании должны быть простые, понятные и объединяющие цели. Миссия организации должна быть сформулирована достаточно четко и понятно. Кроме того, она должна быть достаточно емкой, обеспечивая единство целей и представлений о своем назначении у всех работников. Цели, воплощающие эту миссию, должны быть понятными, открытыми и гласными; кроме того, их нужно постоянно подтверждать. Главная задача руководства (или менеджмента) предприятия заключается в том, чтобы продумать, сформулировать и пояснить на доступных примерах эти ценности и цели (как на близкую, так и на дальнюю перспективу).

Менеджмент должен давать возможность роста и развития как предприятию в целом, так и каждому из его работников в отдельности по мере изменения потребностей и появления новых возможностей. Каждое предприятие представляет собой учреждение, где обучают и обучаются. Элементы обучения и развития должны присутствовать на всех уровнях предприятия. Процесс обучения и развития должен быть непрерывным.

Деятельность предприятия должна основываться на обмене информацией и на индивидуальной ответственности. Каждый работник предприятия должен задуматься над тем, какова цель его деятельности, и позаботиться о том, чтобы эта цель была доведена до его коллег. Каждый работник должен подумать о том, что он должен своим товарищам по работе, каковы его обязанности перед ними, и сообщить им об этом. Каждый работник должен подумать о том, что ему должны его товарищи по работе, каковы их обязанности перед ним, и довести до их сведения, чего именно он ожидает от них.

Ни объемы производства, ни какие-либо иные экономические показатели (итоговые результаты) сами по себе не могут рассматриваться как адекватная мера эффективности менеджмента и предприятия в целом. Положение на рынке, инновации, производительность, повышение квалификации работников, качество продукции, финансовые результаты — все эти показатели являются важными составляющими эффективности организации и факторами, определяющими его жизнеспособность. Категория эффективности — это неотъемлемая составляющая деятельности предприятия и его руководства. Эффективность нужно регулярно измерять и непрерывно повышать.

Наконец, самое важное: реальные результаты деятельности любого предприятия проявляются только вне этого предприятия. Результат деятельности любой компании — удовлетворенный потребитель. Результат деятельности больницы — выздоровевший больной. Результат деятельности учебного заведения — человек, который чему-то научился и способен применить полученные знания на практике. На долю предприятия остаются одни затраты.

Остальных лень искать…

Состав и содержание основных принципов менеджмента современной организации

В качестве современных принципов менеджмента можно рассматривать систему принципов, предложенную Т.Питтерсом и Р.Уотерманом. К этим принципам относятся:

Ориентация на достижение успеха. Под этим подразумевается:

постоянный поиск альтернативных вариантов развития организации;

умение выбирать направления деятельности, предвещающие успех и концентрация деятельности на этих направлениях;

умение вырабатывать новые методы разрешения новых проблем, с которыми сталкивается организация.

Быть всегда лицом к потребителю. Это означает:

иметь ясное и четкое видение интересов индивидуального потребителя;

с уважением относиться к запросам потребителей;

повышать готовность каждого сотрудника предприятия к инновациям и динамичному обновлению продукции.

Самостоятельность и предприимчивость, которая базируется на культивировании в организации:

индивидуальной инициативы всех сотрудников;

решительных, но взвешенных действий сотрудников, совершаемых на основе прогнозов близких и дальних последствий;

несение каждым сотрудником ответственности за свои действия.

Производительность, базирующаяся на:

естественных интересах и стремлениях персонала жить лучше и реализовывать себя;

постоянном обучении персонала;

активной ориентации его мышления на быстрые изменения в характере и масштабах деятельности организации, обусловленные развитием рынка;

отождествлении сотрудников с организацией, когда каждый работник - это “свой человек” для организации.

Связь с жизнью, которая опирается на:

объективные экономические законы и реальном осознании экономической ситуации;

стремление исправлять ошибки, одновременно учась на них;

выработку реалистичных, простых и понятных критериев оценки деятельности каждого сотрудника и организации в целом;

постоянный анализ получаемых результатов и корректировку стратегических и тактических целей и деятельности;

расширение и углубление связей организации с внешним окружением;

ориентацию деятельности организации на общественные интересы.

Верность своему делу, которая формируется на основе:

общечеловеческих ценностей;

философии организации, признаваемой большинством сотрудников;

взаимной выгоды и социальном партнерстве;

создания атмосферы общности интересов организации и персонала.

Простота структуры и скромный штат управления. Это достигается за счет:

децентрализации управления организацией и создания предпосылок для широкого горизонтального взаимодействия подразделений и сотрудников;

широкого привлечения сотрудников к групповому процессу принятия решений.

Свобода и жесткость одновременно, что подразумевает:

баланс полномочий, свободы действий и ответственности сотрудников;

заботу со стороны организации о благополучии сотрудников и дисциплинированность последних. Процесс глобализации и особенности его протекания, глобализация

Тема 4. Организация как объект менеджмента

Понятие о системах и их свойствах

Система — это набор взаимосвязанных и взаимозависимых частей, составленных в таком порядке, который позволяет воспроизвести целое.

Основные признаки системы: наличие множества элементов, единая цель для всех элементов, наличие связей между ними, целостность, определенная структура и иерархичность, относительная самостоятельность элементов.

Под элементом принято понимать простейшую неделимую часть системы. Представление о неделимости связано с целью рассмотрения объекта как системы. Таким образом, элемент — предел членения системы с точки зрения решения конкретной задачи.

Система может быть разделена на элементы не сразу, а последовательным расчленением на подсистемы, более крупные, чем элементы, но более мелкие, чем система в целом. Возможность деления системы на подсистемы связана с вычленением совокупности элементов, способных выполнять относительно независимые функции, направленные на достижение общей цели системы. Для подсистемы должна быть сформулирована подцель, являющаяся ее системообразующим фактором.

Общие свойства систем:

1. Каждая система имеет определенную структуру, обусловленную формой пространственно-временных связей или взаимодействий между элементами системы. Систему можно назвать организованной, если ее существование либо необходимо для поддержания некоторой функциональной (выполняющей заданную работу) структуры, либо, напротив, зависит от деятельности такой структуры.

2. Система не может состоять из элементов, лишенных индивидуальности, идентичных. Нижний предел разнообразия — не менее двух элементов («протон и электрон», «болт и гайка», «он и она»), верхний — бесконечность.

3. Эмерджентность — одно из самых существенных свойств систем. Это несводимость свойств системы к свойствам ее элементов; иными словами, эмерджентностью называют наличие новых качеств целого, отсутствующих у его составных частей. Таким образом, свойства целого не являются простой суммой свойств составляющих его элементов, хотя и зависят от них. В то же время объединенные в систему элементы могут терять свойства, присущие им вне системы, или приобретать новые.

4. Выделение системы делит ее мир на две части — саму систему и ее среду. По характеру связей, в частности — по возможности обмена веществом и энергией со средой, в принципе мыслимы: изолированные системы (обмен невозможен); замкнутые системы (невозможен обмен веществом); открытые системы (возможен обмен и веществом, и энергией). В природе существуют и в теории организации рассматриваются только открытые системы. Системы, между внутренними элементами которых и элементами среды осуществляются переносы вещества, энергии и информации, носят название динамических систем.

5. Организация, будучи целостным образованием, всегда стремится воспроизводить себя, восстанавливать утраченное равновесие, преодолевать сопротивление, в частности внешней среды. Это свойство организации называется гомеостазом. Гомеостаз динамической системы поддерживается непрерывно выполняемой ею внешней циклической работой («принцип велосипеда»). Для этого необходимы проток и преобразование энергии в системе. Вероятность достижения главной цели системы — самосохранения (в том числе и путем самовоспроизведения) — определяется как ее потенциальная эффективность.

6. Действие системы во времени называют ее поведением. Вызванное внешним фактором изменение поведения обозначают как реакцию системы, а качественное изменение реакции системы, связанное с изменениями структуры и направленное на стабилизацию поведения, — как ее приспособление, или адаптация. Закрепление адаптивных изменений структуры и связей системы во времени, при котором ее потенциальная эффективность увеличивается, рассматривается как развитие или эволюция системы. Возникновение и существование всех материальных систем в природе обусловлено эволюцией. Динамические системы эволюционируют в сторону усложнения организации и образования подсистем. При этом усиливаются такие эмерджентные свойства системы, как управляемость и самоорганизация.

7. Важной особенностью эволюции систем являются неравномерность, отсутствие монотонности. Периоды постепенного накопления незначительных изменений иногда прерываются резкими качественными скачками, существенно меняющими свойства системы. Обычно они связаны с так называемыми точками бифуркации — раздвоением, расщеплением прежнего пути эволюции. От выбора того или иного продолжения пути в точке бифуркации очень многое зависит, вплоть до появления и процветания нового мира вещей, организмов, социумов или, наоборот, гибели системы.

8. Любая реальная система может быть представлена в виде некоторого материального подобия или знакового образа, то есть соответственно аналоговой или знаковой моделью системы. Моделирование неизбежно сопровождается некоторым упрощением и формализацией взаимосвязей в системе. Эта формализация может быть осуществлена в виде логических (причинно-следственных) и/или математических (функциональных) отношений.

Особенности социально – экономических систем

Итак, социально-экономическая система — это целостная совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих социальных и экономических институтов (субъектов) и отношений по поводу распределения и потребления материальных и нематериальных ресурсов, производства, распределения, обмена и потребления товаров и услуг.

Социально-экономическую систему, как, впрочем, и всякую другую, характеризуют системные качества. В их ряду можно отметить особое экономическое отношение, которое связывает единством происхождения все остальные, из которого затем развиваются все более сложные отношения. Оно представляет собой самый простой для данных условий способ распределения ресурсов и поддержания пропорций.

В связи с приведенной расшифровкой понятия «экономического отношения» будет уместным применить определение, данное Э. Ильенковым касательно экономической системы. Он под ней подразумевает «совокупность экономических форм, связанных в единую, развившуюся из одного основания систему»и составляющих «специфическую природу экономического организма».

Социально-экономическая система неизбежно локализована в экономическом времени и пространстве, а также по отношению к ее альтернативным вариантам. Она имеет определенные исторические, географические, этнические, духовные, политические и экономические границы. Это в свою очередь означает, что она может воплощаться в конкретных государственно-политических образованиях или в форме иных, меньших по масштабу, общественно-хозяйственных организаций. По мере усиления эффекта глобализации в качестве социально-экономической системы правомерно рассматривать все человечество. Этим обусловливается историчность исследования: любая изучаемая система, с одной стороны, неизбежно исторически обусловлена, а, с другой, исторически обусловлены все категории и законы этой системы.

Не все черты данной системы возникают одновременно, а сначала развиваются простейшие социальные и экономические формы, а на их основе — все более и более сложные. Н. Хессин определяет эту простейшую форму как «экономическую клеточку», содержащую «в зародыше все основные черты и противоречия данного способа производства». Из нее впоследствии развивается вся многообразная система производственных отношений. Она, по его словам, играет роль и исходного пункта (а также основы), и постоянно воспроизводимого результата, следствия развития данной системы отношений, и всеобщей формы отношений между индивидами.

Основные свойства социально-экономической системы:

1. Целостность, которая означает, что изменение любого компонента системы влияет на ее другие компоненты и приводит к изменению системы в целом. Такое явление можно, например, проследить в случае диалектического взаимодействия производительных сил и производственных отношений, когда при смене средств производства меняются соответственно производственные отношения и система в целом. То есть, мы в данном случае имеем дело с взаимозависимостью компонентов экономической системы.

2. Иерархичность. Это значит, что каждая система может быть рассмотрена как элемент более высокого порядка. К примеру, экономика России, как переходная, может быть рассмотрена в качестве одного из элементов мир-системы.

3. Интегративность, которая предполагает, что система в целом обладает свойствами, отсутствующими у нее элементов (к примеру, разделение труда, которое возможно только при наличии некоторого количества производителей). Верно и обратное, то есть, элементы могут обладать свойствами, которые не присущи системе в целом.

Организация как целостная открытая социально – экономическая система

Предприятие с позиции системной методологии составляет открытую систему Изменение ее состояния зависит от влияния внешней и особенностей внутренней среды Для достижения равновесия система должна ма ать обратная связь, нарушение которого в социально-экономических системах приводит к негативным последствиям (перепроизводство товаров и продукции, дефицит услуг и т.д.о).

Социально-экономические системы могут накапливать опыт, самосовершенствоваться, саморегулироваться, но для их эффективного функционирования требуется регулируемая управленческое воздействие человека Характерными признаков ками социально-экономической системы является периферийность, гибкость, эластичность, надежность связи, эффективность, возможность развития в установленных пределах, вероятность к внешним воздействиям Они характеризую ться также чувствительностью, устойчивостью и скоростью реакции При системном подходе организация изучается как целостная система, как единство его структурных и функциональных элементов При необеспечении система ю организационных, экономических и других мероприятий эффективность деятельности предприятия значительно снижаетсяться.

Предприятие состоит из управляющей системы и системы которой управляют

Управляющая система - это совокупность органов управления и управленческих работников с определенными масштабами своей деятельности, компетенцией и спецификой выполняемых функций, а также совокупность методов управления, с помощью ю которых осуществляется управленческое воздействие Эта система состоит из комплекса взаимосвязанных подсистем: прогнозирование, технико-экономического планирования, оперативного управления, учета и отчетности, реал изации и материального снабженияя.

Система которой управляют - это совокупность ресурсов и организационно-экономических условий, сопровождающих воспроизводственные процессы на предприятии Эта система характеризуется непрерывным движением денежной, производственной и товарной форм в производственных средств В целом для поддержания равновесия составляющих элементов системы необходимо обеспечить целенаправленное воздействие на основные элементы производства (технику, технологию, организацию, общий труд, экономику, подбор персонала, материальное и финансовое обеспечение) Успех предприятия определяется как характером отношений с другими предприятиями, так и реализацией своих функций, как субъекта управления применительно к собственного производства Предприятие находится не в изолированном пространстве и должно постоянно реагировать на факторы влияниеливу.

Факторы влияния - это движущие силы, влияющие на производственно-хозяйственную деятельность организации и обеспечивают запланированный результат Эти факторы классифицируют по двум признакам: уровнем и средой влияния По ровной нем воздействия выделяют: макросреда, к которому относятся законодательные акты, государственные органы, система экономических отношений в государстве, состояние экономики, международные события, международное окружение, соку ально-культурные обстоятельства Эти факторы функционируют на уровне государства или отраслиузі.

Микросреда включает цели, структуру, задачи, технологии, работников, ресурсы, поставщиков, потребителей, конкурентов Эти факторы функционируют на уровне предприятия

По средой воздействия выделяют: внешней и внутренней среде Классическим методом анализа среды организации является метод SWOT-анализа, который позволяет провести совместное изучение его внешних и внутренних факторов.

Внешнее окружение все больше становится источником проблем для современных руководителей Менеджерам необходимо учитывать изменения во внешней среде, потому что предприятие, как открытая система, зависит от внеш нишнього мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей Таким образом от руководства зависит развитие предприятия и менеджер должен выявить текущие факторы во внешнем о точ и предложить эффективные способы реагирования на внешние воздействия Организации должны приспосабливаться к своей среде, для того чтобы выжить и обеспечить эффективную робототу.

Внешняя среда характеризуется:

взаимосвязью факторов - уровнем силы, с которой изменения одного фактора действуют на другие факторы (нефтяной кризис привел к спросу на экономичные двигатели);

сложностью - числом и разнообразием факторов на которые организация обязана реагировать;

подвижностью - относительной скоростью с которой происходят изменения в окружении организации;

неопределенностью - относительной количеством информации о среде и уверенности в ее достоверности

Внешние факторы - это в основном неконтролируемые силы, которые влияют на решения менеджеров, а в итоге на внутреннюю структуру и процессы в организации Они многочисленны и взаимосвязаны, что менеджер в большинстве в случаев колеблется при выборе решений Менеджер должен ограничить учет внешнего окружения только теми аспектами от которых решающим образом зависит успех предприятия: потребители, конкуренты, государственные учреждения, поставщики, финансовые организации, трудовые ресурсси.

Среда прямого действия включает факторы, которые действуют на организацию, которая пытается привлечь необходимые ресурсы, или реализовать необходимые товары с высокой прибылью К факторам прямого действия относят: поставщиков и кредиторе ей, трудовые ресурсы, законы и государственные учреждения, потребителей и конкурентов [15, С1188].

Среда непрямого действия состоит из факторов, которые не оказывают прямого немедленного воздействия на деятельность предприятия и не зависят от внутренней ситуации, которая сложилась в нем К факторам косвенного действует относят: состояние экономики, эк кологичний и технологическое влияние, научно-технический прогресс, политические изменения, влияние групповых интересов, демографический прогноз и др. Среда косвенного воздействия является сложным фактором и предприятию трудно оп ливаты на него На среда прямого воздействия менеджеры могут конструктивно влиять Поэтому менеджер должен так руководить организацией, чтобы лучше использовать внешнее воздействие с пользой для своего кол Активныетиву.

Внутренние факторы - это ситуационные факторы внутри организации, которые являются в основном результатом управленческих решений Но это не значит, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством К. Основные переменные них в самой организации относим: цели, структуру, задачи, технологии и людией.

Цель - это конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого добивается добиться группа, работая вместе

Структура организации - это логическая взаимосвязь уровней управления и функциональных связей, построенных в форме, которая позволяет наиболее эффективно достичь целей организации [11, С59]

Задача - это предусмотрена работа, серия или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в четко определенные сроки [15, с92]

Технология является важной внутренней переменной, которая включает переработку сырья в необходимые продукты и услуги

Люди является центральным фактором в каждой модели управления и включает не только работающих работников организации, но и тех, кто будет принят в будущем

Важной составляющей во внутренней среде организации является неформальные группы, которые являются частью формальной организационной структуры Эти группы людей не всегда разделяют взгляды членов коллектива, имеют свои й убеждения, мнения об организации и ее сотрудников [32, с788].

Неформальные группы является важной частью общего проекта организации вследствие их влияния на поведение и усердие работников При проектировании организации управления должно принимать во внимание неформ минимальные группы, так как при игнорировании этого, могут возникнуть нежелательные последствияи.

Характерные черты организации

Социальные организации имеют ряд основных черт.

Во-первых, они обладают целевой природой, поскольку создаются для реализации определенных целей, стремятся как можно быстрее и эффективнее достичь этой цели. Организации представляют собой одновременно средство и инструмент обеспечения функции объединения людей, регулирования их деятельности для достижения цели, которой нельзя достичь в одиночку.

Во-вторых, члены организации распределяются по иерар-хической лестнице соответственно ролям и статусам. Таким об-разом, социальная организация — это сложная система связан-ных между собой социальных позиций и ролей входящих в нее членов. Она дает возможность индивиду реализовать свои по-требности, интересы в тех границах, которые устанавливаются социальным статусом человека, нормами и ценностями, принятыми в конкретной социальной организации.

В-третьих, характерная черта организации, как считает Пригожин, обусловлена разделением труда, его специализацией по функциональному признаку. Организации строятся по верти-кали и по горизонтали. В вертикальных структурах всегда име-ются управляющая и управляемые подсистемы. Управляющая система координирует функционирование горизонтальных структур. Построение организации по вертикали обеспечивает достижение единства целей, придает организации эффективность и стабильность функционирования.

В-четвертых, управляющие подсистемы формируют свои механизмы и средства регулирования и контроля за деятельностью различных элементов организации. В числе важнейших средств значительную роль играют институциональные, или внут- риорганизационные, нормы, которые создаются деятельностью институтов, обладающих особыми полномочиями. Эти институты проводят, реализуют нормативные требования в жизнь и для этого применяют свои санкции. Названные четыре фактора, по мнению Пригожина, детерминируют организационный порядок.

Эффективность организационных форм объясняется возникновением эффекта синергии (греч. хупегдга — сотрудничество, содружество). Именно синергия является тем соблазном, ради которого возникают организации. Это тот эффект, который возникает в сообществе людей от такого сложения сил, когда 2x2=5 (или 6, 7,...). А это зависит именно от способа организации людей, от того или иного сочетания их усилий.

Проявление синергии в социальных организациях означает прирост дополнительной энергии, превышающий сумму индивидуальных усилий их участников. Причем в организациях это явление оказывается управляемым, его можно усиливать, видоизменять, если понимать источники появления организационного эффекта, а именно: возрастание совокупной энергии в зависимости от типа внутриколлективной связи.

Роль организации в обществе

До середины XX в. подход менеджеров к взаимоотношениям фирмы и общества базировался на следующих положениях:

- "Что хорошо для фирмы, то хорошо и для общества";

- "Дело бизнеса — бизнес";

- Надо реализовать принцип свободного предпринимательства (прибыль должна получаться при минимальных ограничениях со стороны общества).

Этот подход был воспринят и обществом. Однако с началом НТР возобладало мнение, что такое отсутствие ограничений порождает серьезную социальную несправедливость. Общество ввело ряд ограничений: законы о детском труде, минимальной заработной плате, охране труда, антитрестовские и т.д.

В то же время потребители начали предъявлять требования из-за монопольных цен, фальсификации товаров, невыгодных условий покупок, нечестности, сговора, политического влияния, загрязнения среды и т.д.

Все это привело к значительному усилению контроля за деятельностью фирм. Например в США, фирмы контролируются по следующим направлениям:

- технические характеристики товара, объем производства, загрязнение среды);

- процессы производства (охрана труда, нормы загрязнений, контроль заработной платы, обеспечение занятости);

- поведение в конкуренции (цены, сговор, сокрытие истины);

- прибыль (утаивание, распределение);

- доступ к ресурсам;

- управление (участие рабочих; решения, связанные с занятостью).

В то же время фирма — "генератор богатства" общества (рис. 2.2):

- генерирует товары и покупательную способность для их приобретения;

- поддерживает расширение социальной инфраструктуры и обеспечивает доход на капитал;

- создает рабочие места у себя, поставщиков, в госсекторе;

- обеспечивает собственный рост.

Создание, функционирование и развитие организации как объекта менеджмента

???

Жизненный цикл организации

Становление.

Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели ещё нечёткие, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения. В эту стадию входят следующие явления: зарождение, поиск единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое оформление организации, набор операционного персонала и выпуск первой партии продукта.

Происходит создание организации. Основателем выступает предприниматель, в одиночку или с несколькими соратниками выполняющий все работы. В компанию на этой стадии часто приходят люди, привлечённые самой личностью создателя и разделяющие его идеи и надежды. Коммуникации между сотрудниками легки и неформальны. Все работают много и долго, переработки компенсируются скромными зарплатами.

На этом этапе особенно важна нематериальная составляющая мотивации: возможность самореализации, интересная работа, признание успеха. Рекомендуется использовать простые схемы вознаграждения, в частности для менеджеров по продажам[1].

Контроль основан на личном участии руководителя во всех рабочих процессах. Организация не формализована и не бюрократизирована, для неё характерна простая структура управления. Основное внимание уделяется созданию нового продукта или услуги и завоеванию места на рынке. Следует отметить, что некоторые компании могут остановиться в своём развитии именно на этой стадии и существовать при таком стиле управления много лет.

На этом этапе организация является социосистемой, так как она состоит из людей, принадлежащих единой или сходным парадигмам. Каждый член организации обладает собственными культурными представлениями и системой ценностей. Совместная деятельность, которую начинают вести члены организации, запускает процессы формирования знаний на индивидуальном уровне, когда опыт, получаемый каждым членом организации, перерабатывается в соответствии с личными убеждениями и представлениями. На этом же этапе начинается ярмарка знаний, когда в ходе совместной деятельности каждый член коллектива вольно или невольно демонстрирует собственную систему представлений, умения и навыки.

Фирмы возникают добровольно, потому что они представляют более эффективный метод организации производства. На первом этапе своего развития фирма ведёт себя как серая мышка — подбирает зёрнышки, которые упускают из виду более крупные рыночные структуры.

На этапе возникновения фирмы очень важно определить стратегию конкурентной борьбы: Первая стратегия — силовая, действующая в сфере крупного производства товаров и услуг. Вторая стратегия — приспособительная: Задачи таких фирм: удовлетворять индивидуальные потребности конкретного человека. Третья стратегия: нишевая глубокая специализация производства — то, что организация может делать лучше других.

Рост

Стадия развития. Этап коллегиальности

Этап коллегиальности — период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства). Происходит рост компании: идёт активное освоение рынка, рост интеграции особенно интенсивны.

Успешность развития организации на этом этапе зависит:

от того, насколько полно понимают идеи лидера члены организации;

от того, насколько члены организации обогащают лидера идеями;

от готовности членов организации реализовывать решения лидера;

от того, насколько эффективно построена коллективная работа.

Если отбросить индивидуальные особенности как лидера, так и членов организации, то все эти факторы определяются групповыми представлениями и ценностями — тем, что образует базис организационной культуры. Этот этап можно условно назвать периодом формирования базиса организационной культуры. На нём успех и неудачи организации активно перерабатываются на всех уровнях организации: индивидуальном, групповом, организационном.

Осложняется тем, что создатели компании из предпринимателей должны превратиться в профессионалов-менеджеров . Это означает серьёзное изменение стиля управления, к которому многие предприниматели оказываются не готовы. Поэтому на данном этапе нередки случаи приглашения профессиональных менеджеров со стороны и передачи им отдельных функций управления, а также обращения к консультантам для налаживания учёта и контроля. В целом стадия роста характеризуется:

увеличением числа сотрудников;

разделением труда и ростом специализации;

более формальными и обезличенными коммуникациями;

внедрением систем стимулирования, бюджетирования и стандартизации работ и др.

Главными задачами организации являются: создание условий для экономического роста и обеспечение высокого качества товаров и услуг.

Опыт, накопленный на предыдущей стадии, проходит через активную проработку. Процессы экстернализации и комбинации знаний выходят за рамки индивидуального онтологического уровня и поднимаются до уровня группового и организационного: ценности отдельных членов коллектива трансформируются в групповые ценности, согласовываются цели, происходит формирование видения организации как отдельной сущности, осознание её взаимоотношений с внешней средой, формируются правила взаимного сосуществования как членов организации между собой, так и по отношению к субъектам внешней среды.

Для максимально разностороннего и быстрого развития организации на этой стадии особое внимание следует уделять процессам комбинации и интернализации знаний на организационном уровне. Это обеспечит распространение элементов организационной культуры среди всех членов организации.

Зрелость

Стадия зрелости. Этап формализации деятельности.

Этап формализации деятельности — период стабилизации роста (развития), (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность).

К этой стадии компания приходит с багажом прошлого опыта. Представления, показавшие свою адекватность и эффективность, связываются в единую картину мира, охватывая разнообразные стороны социальной жизни. На этом этапе, на организационном уровне наиболее интенсивны процессы интернализации, когда знания, полученные и переработанные организацией на предыдущих этапах, получили свое выражение через провозглашенные ценности: миссия организации, цели и символы, артефакты и проходят процесс индивидуального осознания.

Организация достигает лидирующего положения на рынке. По мере расширения ассортимента выпускаемой продукции и комплекса предоставляемых услуг создаются новые подразделения, структура становится более сложной и иерархической. Формализуются политика и распределение ответственности, усиливается централизация.

Становится актуальной оценка должностей, их грейдирование, повсеместное внедрение системы управления эффективностью для всех подразделений, разработка на ее основе системы материальной мотивации[1].

Зрелость организации означает, что ей удаётся сохранять устойчивое положение во внешней среде; показывает, что остальные процессы переработки опыта и встраивания его в существующую систему представлений имеют явное выражение в базисных представлениях организационной культуры и подкреплены мощно влияющими на членов организации артефактами.

Эти артефакты обеспечивают широкое распространение парадигм организации среди её членов и передаются новичкам как история успеха. Если на предыдущих этапах развития организационная культура сильно подвержена любому влиянию со стороны культуры лидеров, внешней среды, то на этапе зрелости она становится обычным правом, оказывающим влияние на все стороны жизнедеятельности организации.

Упадок

Этап реструктуризации

Период замедления роста и структурных изменений, дифференциация товаров (рынков), предвидение новых потребностей (стремление к комплексности, децентрализация, диверсифицирование рынков).

Стадия старости. Этап спада.

Этап спада — период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация). Стадия старости организации определяется как противоречие между ней и окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов на занятом рынке или в исчезновении рынка.

В такой ситуации получаемый организацией реальный опыт не фиксируется в существующих знаниях организации . В результате базовые представления перестают адекватно интерпретировать реальные события, а провозглашенные ценности членами коллектива не воспринимаются как ценности. Это означает, что механизмы, обеспечивавшие трансформацию знаний организации, по каким-либо причинам исчезают и происходит разрыв в цепочках формирования знаний. Происходит накопление неформализованных знаний, которые между тем никаким образом не встраиваются в существующую систему представлений.

По мере перехода организации от одной стадии развития к другой, происходит накопление организационных проблем. Менеджерам важно представлять, являются ли эти проблемы следствием принятия неверных управленческих решений, могут ли они быть разрешены путем незначительных корректировок системы управления или они свидетельствуют о приближении следующей стадии жизненного цикла, а следовательно, связаны с необходимостью проведения организационных изменений. Таким образом, эффективная и устойчивая деятельность организации во многом зависит от того, как менеджеры и работники понимают, оценивают и учитывают в своих действиях ее жизненный цикл и каждую его стадию.

Управляющая и управляемая системы в организации

Предприятие состоит из управляющей системы и системы которой управляют

Управляющая система - это совокупность органов управления и управленческих работников с определенными масштабами своей деятельности, компетенцией и спецификой выполняемых функций, а также совокупность методов управления, с помощью ю которых осуществляется управленческое воздействие Эта система состоит из комплекса взаимосвязанных подсистем: прогнозирование, технико-экономического планирования, оперативного управления, учета и отчетности, реал изации и материального снабженияя.

Система которой управляют - это совокупность ресурсов и организационно-экономических условий, сопровождающих воспроизводственные процессы на предприятии Эта система характеризуется непрерывным движением денежной, производственной и товарной форм в производственных средств В целом для поддержания равновесия составляющих элементов системы необходимо обеспечить целенаправленное воздействие на основные элементы производства (технику, технологию, организацию, общий труд, экономику, подбор персонала, материальное и финансовое обеспечение) Успех предприятия определяется как характером отношений с другими предприятиями, так и реализацией своих функций, как субъекта управления применительно к собственного производства Предприятие находится не в изолированном пространстве и должно постоянно реагировать на факторы влияниеливу.

Принципы построения организации как социально – экономической системы: принцип системности, принцип обратной связи, принцип иерархичности, принцип необходимого разнообразия

….

Внутренняя среда организации: понятие, факторы, основные характеристики, их взаимосвязь и взаимозависимость

Внутренняя среда организации — это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Внутренняя среда полностью пронизывается организационной культурой, она может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Для организаций с сильной организационной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней. Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они взаимодействуют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах.

Деятельность организации осуществляется под действием множества факторов, которые существуют внутри и снаружи организации.

Внутренние факторы называются переменными внутренней среды, которая является регулируемой и контролируемой со стороны менеджмента.

Главные элементы внутренней среды:

1) цели - конкретное конечное состояние или желаемый результат, на достижение которого направлены усилия организации. Общая или генеральная цель называется миссией, которой организация заявляет о себе на рынке. Цели устанавливаются в процессе планирования.

2) структура - количество и состав ее подразделений, ступеней управления в единой системе. Её назначение в обеспечении эффективного достижения целей организации. Она включает каналы коммуникации, по которым передается информация для принятия решений. С помощью принятых решений обеспечивается координация и контроль за отдельными структурными подразделениями организации.

3) задача - работа, которая должна быть выполнена заранее установленным способом и в установленные сроки. Задачи делятся на 3 группы: работа с людьми, работа с информацией, работа с предметами.

4) технология - принятый порядок связей между отдельными видами работ.

5) люди - коллектив организации.

6) организационная культура - система коллективно разделяемых ценностей, убеждений, оказывающая влияние на поведение отдельных работников, а так же на результаты работы.

Все отмеченные переменные взаимодействуют между собой и позволяют обеспечить достижение поставленных целей организации.

Внутренняя среда полностью пронизывается организационной культурой, она может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Для организаций с сильной организационной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней. Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они взаимодействуют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах.

Деятельность организации осуществляется под действием множества факторов, которые существуют внутри и снаружи организации.

Внутренние факторы называются переменными внутренней среды, которая является регулируемой и контролируемой со стороны менеджмента.

Главные элементы внутренней среды:

1) цели - конкретное конечное состояние или желаемый результат, на достижение которого направлены усилия организации. Общая или генеральная цель называется миссией, которой организация заявляет о себе на рынке. Цели устанавливаются в процессе планирования.

2) структура - количество и состав ее подразделений, ступеней управления в единой системе. Её назначение в обеспечении эффективного достижения целей организации. Она включает каналы коммуникации, по которым передается информация для принятия решений. С помощью принятых решений обеспечивается координация и контроль за отдельными структурными подразделениями организации.

3) задача - работа, которая должна быть выполнена заранее установленным способом и в установленные сроки. Задачи делятся на 3 группы: работа с людьми, работа с информацией, работа с предметами.

4) технология - принятый порядок связей между отдельными видами работ.

5) люди - коллектив организации.

6) организационная культура - система коллективно разделяемых ценностей, убеждений, оказывающая влияние на поведение отдельных работников, а так же на результаты работы.

Все отмеченные переменные взаимодействуют между собой и позволяют обеспечить достижение поставленных целей организации.

Внешняя среда организации

Организацию можно рассматривать как совокупность ее параметров, которые меняются под воздействием управленческих решений и внешней (окружающей) среды. Внешняя среда — совокупность факторов (условий и организаций), оказывающих воздействие на деятельность фирмы. Внешняя среда разделяется на факторы косвенного (макросреда) и прямого (микросреда) воздействия.

Макросреда — факторы косвенного воздействия оказывают влияние в целом на все организации, действующие в той или иной отрасли. К ним относят факторы, характеризующие развитие национальной экономики в целом:

экономическая среда — факторы, определяющие развитие экономических процессов в национальной экономике (темпы роста ВВП, внешние долги и т. п.), влияние бюджетной и налоговой политики государства на платежеспособность населения, инвестиционную привлекательность национальной экономики, устойчивость национальной валюты, темп инфляции, нормы налогообложения и и др.;

политическая среда — факторы, определяющие развитие политических процессов, стабильность законодательных норм в национальной экономике, политическая идеология, определяющая политику правительства, степень общественного недовольства правительством и т. п.;

технологическая среда (способы преобразования ресурсов в результат) — факторы, определяющие тенденции развития научно-технического прогресса и связанного с ним изменения технологического базиса производства;

социальная среда — факторы, определяющие демографическую структуру населения и тенденции развития, нормы, обычаи и ценности населения, отношение людей к работе и качеству жизни, темпы роста населения и др. Социальная среда во многом определяет состояние рынка труда и численность трудоспособного населения. Изменения социальной среды могут оказывать воздействие на определенные; рынки товаров или услуг.

Для того чтобы эффективно изучать внешнюю среду, должна быть создана специальная структура в организации. Наиболее часто применяются следующие способы наблюдения: анализ материалов, опубликованных в специальных источниках; участие в профессиональных конференциях; анализ опыта деятельности организации; проведение внутрифирменных дискуссий.

Микросреда — факторы, оказывающие влияние на деятельность конкретной организации и определяющие ее конкурентоспособность в сравнении с другими организациями, действующими в той или иной отрасли. К ним относятся:

поставщики ресурсов — хозяйствующие субъекты (юридические или физические лица), располагающие ресурсами, необходимыми организации для ее эффективной деятельности;

потребители продукции (работ, услуг) — хозяйствующие субъекты (юридические или физические лица), испытывающие спрос на продукцию (работы, услуги), предлагаемые конкретной организацией;

конкуренты — хозяйствующие субъекты (юридические или физические лица), соперничающие на конкретном рынке и производящие продукцию (работы, услуги), которые способны удовлетворить аналогичные потребности потенциальных покупателей;

посредники — хозяйствующие субъекты (юридические или физические лица), способствующие в продвижении, распространении и сбыте товаров организации. Посредники обеспечивают:

физическое перемещение товаров от мест их производства к пунктам продажи или потребления, их накопление и предпродажную подготовку;

кредитную поддержку сделок и страхование рисков порчи или пропажи товаров;

собственно продажу;

помощь в поиске покупателей, рекламе, стимулировании сбыта и послепродажном сервисе.

Контактные аудитории — это системы и социальные группы, которые проявляют реальный или потенциальный интерес к деятельности фирмы и могут оказать существенное влияние на ее результаты. К ним относятся:

— государственные органы: налоговые, статистики, лицензирования, санитарного, экологического и других видов надзора;

— местные органы власти;

— общественность: профсоюзы, союзы потребителей, экологические и другие общества;

— аудиторские и консалтинговые фирмы;

— независимые средства массовой информации: пресса, радио, телевидение.

Основные характеристики внешней среды - это взаимосвязанность факторов, сложность внешней среды, подвижность среды, неопределенность внешней среды. Взаимосвязанность факторов внешней среды — уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Изменение какого-либо фактора окружения может обусловливать изменение других. Сложность внешней среды — число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора. Подвижность среды — скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. В высокоподвижной среде организация или подразделение должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения. Неопределенность внешней среды — соотношение между количеством информации о среде, которой располагает организация, и уверенностью в точности этой информации. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения. В условиях высокой неопределенности внешней среды организация может использовать два подхода.

1. Адаптация к условиям среды предусматривает создание такой структуры организации, которая способна реагировать на изменения во внешней среде, в которой имеется постоянный мониторинг изменений внешней среды. Любые изменения внешней среды требуют повышения гибкости структуры организации, способности к быстрому и экономичному перераспределению функций и задач, решаемых тем или иным подразделением организации или отдельными ее сотрудниками.

2. Влияние на внешнюю среду предусматривает реализацию мер по целенаправленному воздействию на факторы внешней среды. В качестве таких мер могут использоваться:

стратегия конкуренции как фактор борьбы на рынке;

реклама как метод управления спросом;

связи с общественностью как метод повышения имиджа организации в обществе;

политическая деятельность как стремление влияния на государство посредством участия в различных общественных организациях и ассоциациях, которые лоббируют интересы своих членов в органах государственного управления.

Организация в рыночном хозяйстве находится в постоянном взаимодействии с внешней средой, которая является источником, с одной стороны, шансов получения прибыли и устойчивого развития, расширения рынков, с другой — опасностей и угроз утери завоеванных рыночных позиций, падения спроса на продукцию (услуги), морального старения технологии, нововведений конкурентов и т. п.

Ее значение в деятельности организации

Влияние внешней среды рассмотрено в предыдущем вопросе. Здесь основные факторы, влияющие на деятельность организации.

Экономические факторы

Факторы в экономической окружающей среде должны постоянно оцениваться, т. к. состояние экономики влияет на цели фирмы и способы их достижения. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости населения, ставки кредитования бизнеса и т. д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия. Так, колебания курса доллара относительно валют других стран могут стать причиной обретения или потери крупных сумм денег.

Политические факторы

Для бизнеса имеет большое значение политическая стабильность в обществе. От этого зависит уровень притока инвестиций и другого рода ресурсов в определенный регион. Отношение административных органов власти к бизнесу выражается в установлении различных льгот или пошлин, которые либо развивают бизнес в регионе, либо вытесняют сто, создавая неравноправные условия для различных организаций. Также используются приемы лоббирования интересов определенных промышленных групп в правительственных учреждениях, что также оказывает влияние на весь бизнес в целом.

Социокультурные факторы

При организации деятельности нельзя не учитывать ту культурную среду, в которой она происходит. Речь идет, прежде всего, о преобладающих в обществе жизненных ценностях и традициях. На этой основе базируется стандарт поведения. Известно принципиальное отличие американского и японского стандартов. В первом случае стандарт выражен в "индивидуалистическом" подходе к организации, а во втором - в "семейном" подходе. Отсюда нормой поведения в одном случае является стремление к карьерному росту с регулярной сменой мест работы (в США считается, что человек должен менять работу раз в несколько лет), в другом - человек работает в организации всю жизнь, относясь к начальнику как к отцу, которого надо слушать.

Научно-технический прогресс

Этот фактор определяет возможность повышать эффективность производства, а, следовательно, эффективность способов удовлетворения потребителей. Для того чтобы организация могла быть конкурентоспособной, необходимо собирать, хранить и распределять большие объемы информации о новациях, возникающих в среде деятельности. В последнее время появились совершенно новые технологии обработки ресурсов и информации: компьютерная и лазерная техника, робототехника, спутниковая связь, биотехнологии и т. д. Исследователи говорят о высокой скорости изменения технологий, и эта тенденция сохраняется.

Международные факторы

Если ранее считалось, что международная среда является объектом внимания только тех организаций, которые работают на экспорт, то теперь изменения в мировом сообществе затрагивают практически все предприятия. В современном мире присутствует тенденция глобализации рынка. Это значит, что стираются границы между бизнесом в различных странах, развиваются транснациональные корпорации, все большее влияние имеют международные экономические и политические организации. К факторам, обусловливающим развитие международного бизнеса, относятся: более низкие издержки ведения бизнеса за границей, стремление уйти от торговых ограничений внутри страны, а также инвестиционные и производственные возможности других стран.

Характеристика внешней среды

Основные характеристики внешней среды - это взаимосвязанность факторов, сложность внешней среды, подвижность среды, неопределенность внешней среды. Взаимосвязанность факторов внешней среды — уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Изменение какого-либо фактора окружения может обусловливать изменение других. Сложность внешней среды — число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора. Подвижность среды — скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. В высокоподвижной среде организация или подразделение должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения. Неопределенность внешней среды — соотношение между количеством информации о среде, которой располагает организация, и уверенностью в точности этой информации. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения. В условиях высокой неопределенности внешней среды организация может использовать два подхода.

Основные факторы внешней среды и их взаимовлияние

Есть в пункте Внешняя среда.

Среда прямого и косвенного воздействия

Микросреда – прямое воздействие, макро – косвенное.

Связь между внешней и внутренней средой организации

Есть в пункте Внешняя среда

Классификация организаций

В современном обществе действует множество разнообразных организаций. Их взаимодействие определяет специфику общественной структуры, формирует социальный фон жизни современного человека. Организации определяют уровень развития современного общества.

Организации могут быть классифицированы по следующим признакам (рис. 3.3):

организационно-правовая форма (ОПФ) (рис. 3.4);

форма собственности:

частная;

государственная;

муниципальная;

общественная;

целевое назначение:

производство продукции;

выполнение работ;

оказание услуг;

широта производственного профиля:

специализированные;

диверсифицированные;

характер сочетания науки и производства;

научные;

производственные;

научно-производственные;

число стадий производства:

одностадийные;

многостадийные;

расположение предприятия:

на одной территории;

на одной географической точке;

на разных географических точках.

Юридическое лицо - это организация, которая:

имеет обособленное имущество в собственности, в хозяйственном ведении, в оперативном управлении;

отвечает имуществом по своим обязательствам;

может от своего имени приобретать имущественные и личные неимущественные права;

может быть истцом и ответчиком в суде;

имеет самостоятельный баланс или смету.

Виды и характеристики организаций, осуществляющих производственно – хозяйственную и инновационную деятельность.

????

Интеграция организаций: понятие, виды.

Понятие

Важнейшей чертой современности является рост взаимозависимости экономик различных стран, развитие интеграционных процессов на макро- и микроуровнях, интенсивный переход цивилизованных стран от замкнутых национальных хозяйств к экономике открытого типа, обращенной к внешнему миру.

Международная экономическая интеграция (МЭИ)— это объективный, осознанный и направляемый процесс сближения, взаимоприспособления и сращивания национальных хозяйственных систем, обладающих потенциалом саморегулирования и саморазвития. В его основе лежит экономический интерес самостоятельно хозяйствующих субъектов и МРТ.

Исходным пунктом интеграции являются прямые международные экономические (производственные, научно-технические, технологические) связи на уровне первичных субъектов экономической жизни, которые, развиваясь и вглубь и вширь, обеспечивают постепенное сращивание национальных хозяйств на базисном уровне. За этим неизбежно следует взаимоприспособление государственных экономических, правовых, фискальных, социальных и прочих систем, вплоть до определенного сращивания управленческих структур.

По лекциям Окрут З.М., интеграция – это второй этап развития интернационализации (первый – монополизация, третий – транснационализация).

Основные цели

Интегрирующиеся страны рассчитывают повысить эффективность функционирования национальных экономик за счет ряда факторов, возникающих в ходе развития регионального международного обобществления производства, а также

Использовать преимущества «экономики масштаба»

Сократить трансакционных издержки

Создать благоприятную внешнеполитическую среду, стабильную обстановку

Решить задачи торговой политики

Содействовать структурной перестройке экономике, ускорить темпы ее роста

Предпосылки

сходство уровней экономического развития интегрирующихся стран

территориальная близость государств

общность экономических и других проблем

демонстрационный эффект

эффект домино (страны, которые оказались за пределами блока хуже развиваются, они начинают стремиться в блок)

Типы и виды интеграции

В современном мире происходит как бы «двойная» интеграция (Хасбулатов Р.И.):

всемирная экономическая интеграция, порожденная процессами транснационализации и глобализации (ком. – наверное, глобальная);

традиционная региональная интеграция, развивающаяся в определенных институциональных формах еще с 50-х годов (ком. – наверное, региональная).

Развиваясь на двух уровнях — глобальном и региональном, — интеграционный процесс характеризуется, с одной стороны, нарастанием интернационализации хозяйственной жизни, а с другой — экономическим сближением стран на региональной основе. Региональная интеграция, вырастающая на базе интернационализации производства и капитала, выражает параллельную тенденцию, развивающуюся рядом с более глобальной. Она представляет собой если не отрицание глобального характера мирового рынка, то в определенной мере попытку замкнуть его в рамках группы развитых государств-лидеров (ком. – противоречие глобализации и тенденции к регионализму; кстати глобализация, скорей всего, и выражает дезинтеграцию через создание международных организаций, где участвует множество различных стран, например, ВТО).

Также различают интеграцию на уровне предприятий и интеграцию на уровне государств

1. Институциональный тип интеграции, или интеграция государств – это процесс взаимопроникновения, сращивания национальных воспроизвод. процессов, в результате чего сближаются соц., пол., институт. структуры объединяющихся государств. Часто этот тип интеграции возникает на основе решений политиков и руководителей.

Формы, или виды, региональной интеграции могут быть разными. Они характеризуются степенью свободы перемещения внутри группировки факторов производства. В настоящее время существуют следующие формы региональной эк. интеграции:

 Зона свободной торговли (ЗСТ)

 Таможенный союз (ТС)

 Единый или общий рынок (ОР)

 Экономический союз (ЭС)

 Экономический и валютный союз (ЭВС)

ЗСТ – это преференциальная зона, в рамках которой поддерживается свободная от таможенных и количественных ограничений МТ товарами.

ТС – соглашение двух или более государств об отмене таможенных пошлин в торговли между ними, форма коллективного протекционизма от третьих стран.

ОР – соглашение, когда к дополнению ТС устанавливается свобода передвижения других факторов производства, т.е. капитала и рабочей силы. ВТоборот между странами-участницами МЭИ перестает существовать, образуется внутренний рынок.

ЭС – соглашение, когда к дополнению к ОР гармонизируется фискальная и монетарная политика.

ЭВС – соглашение, когда к дополнению к ЭС проводится единая макроэкономическая политика, создаются наднациональные органы управления.

Часто МЭИ предшествуют преференциальные торговые соглашения.

Основные результаты региональной интеграции:

 Синхронизируются процессы эк. и соц. развития стран, сближаются значения макроэкономических показателей развития

 Углубляется взаимозависимость экономик и интегрированность стран

 Рост ВВП и производительности труда

 Рост масштабов производства, сокращение издержек

 Образование региональных рынков торговли

2. Частнокорпоративный тип интеграции, или интеграция на уровне предприятий (подлинная интеграция) – речь идет об интеграции капиталов и активов компаний. Здесь различают:

 Горизонтальная интеграция. Она предполагает объединение предприятий, действующих в одной отрасли на одном отраслевом рынке. Таким образом, предприятия пытаются противостоять конкуренции со стороны сильных партнеров.

 Вертикальная интеграция. Это объединение компаний, функционирующих в разных отраслях, нос вязанных между собой последовательными ступенями производства или обращения.

Формы частнокорпоративной интеграции:

 Создание совместных предприятий (СП)

 Провдение международных производ. и науч. Программ

Правовая регламентация различных видов хозяйственных организаций в соответствии с российским законодательством.(много воды, отредактируй перед печатью)

Регламентирование деятельности некоммерческих организаций

Анализируя нормативные акты советского периода, можно сделать вывод, что законодательство о некоммерческих организациях начало складываться лишь в 1990-х годах, хотя в отдельных нормативных актах, регулирующих развитие культуры, науки, образования, здравоохранения и социальной защиты, признавался специальный статус организаций, действующих в общественных интересах, в противоположность государственным или частным, в том числе — и в части наделения их налоговыми и иными льготами. Однако нормы об организациях не преследующих целей извлечения и распределения прибыли появились еще в 30-х гг. двадцатого столетия.

Как отмечают исследователи, первым нормативным актом в этой области было Постановление ЦИК СНК СССР от 6 января 1930 года «О порядке учреждения и ликвидации Всесоюзных обществ и союзов, не преследующих цели извлечения прибыли» и Положение «О добровольных обществах и союзах», утвержденное постановлением ЦИК и СНК РСФСР от 10 июля 1932 года. Однако законодательства о «некоммерческих организациях» (если так можно говорить применительно к советскому периоду) не развивалось и остановилось на форме «общественных организаций»[1].

Так или иначе, но в начале 90-х годов термин «некоммерческая организация» получает в законодательстве России все более широкое применение — он содержится более чем в 40 законодательных актах. Так, например, необходимо выделить Закон СССР 1990 года «Об общественных объединениях»[2], упростивший процедуру регистрации и расширивший перечень законодательно признаваемых видов объединений от политических партий до благотворительных фондов. А 22 мая 1995 года вступил в действие новый закон «Об общественных объединениях», который регламентировал 5 возможных форм общественных объединений, включая такие экзотические как орган общественной самодеятельности. Следует также выделить Закон РСФСР «О вероисповедании», который рассматривал религиозные объединения в качестве одного из видов общественных организаций и устанавливал для них сходный порядок создания и деятельности.

Впервые понятие "некоммерческая организация", как субъекта правоотношений, было введено в Основах гражданского законодательства СССР и союзных республик от 31.05.91г

Нормы о некоммерческих организациях нашли определенное развитие в законодательстве субъектов РФ. Принимаются как акты о некоммерческих организациях, так и об общественных объединениях.

К середине 90-х годов назрела необходимость принятия кодифицированных норм о некоммерческих организациях, ее понятия и видов. Что находит свое отражение в первой части Гражданского кодекса РФ, нормы которого стали основой современного правового регулирования функционирования некоммерческих организаций.

Итак, рассмотрим современный пласт законодательства о некоммерческих организациях.

В первую очередь необходимо выделить ГК РФ. Нормы о некоммерческих организациях в котором сведены в единый раздел «Некоммерческие организации» (статьи 116-123, §5, глава 4), в котором приведен перечень видов некоммерческих организаций.

Наряду с нормами ГК РФ, основным законодательным актом регулирующим правовое положение некоммерческих организаций является Федеральный закон от 12 января 1996 г. №7-ФЗ "О некоммерческих организациях" (с изменениями от 26 ноября 1998 г., 8 июля 1999 г.)[3] (далее по тексту – Закон).

Как отмечают эксперты, вступивший в силу Федеральный закон «О некоммерческих организациях» имел довольно долгую и непростую историю разработки и принятия. Первые его варианты дважды выносились на рассмотрение Государственной Думы еще летом и осенью 1994г., но оба раза ) были отклонены Государственной Думой в первом чтении. Основной причиной этого явились недостаточная проработанность основных положений законопроекта, и несогласованность целого ряда содержащихся в нем норм с текстом принятого в первом чтении проекта части I Гражданского Кодекса. Окончательное принятие первой части Гражданского Кодекса и вступление ее в силу с 1 января 1995г. послужили дополнительным стимулом для существенной переработки указанного законопроекта. Федеральный закон «О некоммерческих организациях» во многом восполнил пробелы и исправил несовершенства, имеющиеся в параграфе 5 ГК «Некоммерческие организации». Данный закон определил основные формы некоммерческих организаций и закрепил основные принципы их функционирования. Однако, естественно, он не в состоянии содержать подробного регулирования всех аспектов некоммерческой деятельности, осуществляемой в самых различных организационно-правовых формах. В частности, значительные отличия существуют в правовом регулировании деятельности государственных и негосударственных некоммерческих организаций, а в рамках негосударственного сектора специфического регулирования требуют некоммерческие организации, созданные коммерческими организациями, или созданные по инициативе ряда физических лиц, либо отдельным гражданином[4].

Итак, действующий Закон «О некоммерческих организациях» непосредственно определяет правовое положение, порядок создания, деятельности, реорганизации и ликвидации некоммерческих организаций как юридических лиц, формирования и использования имущества некоммерческих организаций, права и обязанности их учредителей (участников), основы управления некоммерческими организациями и возможные формы их поддержки органами государственной власти и органами местного самоуправления.

Важно отметить, что Закон регулирует отношения с участием некоммерческих организаций как юридических лиц. Таким образом, общественные объединения и другие структуры, созданные для осуществления деятельности, не преследующей в качестве основной цели извлечение прибыли, но не являющиеся юридическими лицами, не могут быть признаны в соответствии с Законом некоммерческими организациями и не являются субъектами регулируемых им отношений.

Как отмечается в п.2 ст.1 Закона, он применяется по отношению ко всем некоммерческим организациям, созданным или создаваемым на территории Российской Федерации, постольку, поскольку иное не установлено настоящим Федеральным законом и иными федеральными законами. Более того нормы данного Закона, в определенной части, или в целом, не распространяют свое действие на отдельные виды некоммерческих организаций.

В частности, обозначенный выше Закон не распространяется на потребительские кооперативы. Деятельность потребительских кооперативов регулируется нормами Гражданского кодекса Российской Федерации, законами о потребительских кооперативах, иными законами и правовыми актами. В частности необходимо выделить:

- Закон Российской Федерации «О потребительской кооперации (потребительских обществах, их союзах) в Российской Федерации» (с изменениями от 28 апреля 2000 г.)[5]

- Федеральный закон от 8 декабря 1995 г. №193-ФЗ "О сельскохозяйственной кооперации" (с изменениями от 7 марта 1997 г., 18 февраля 1999 г.)[6]

В определенной части действие настоящего Федерального закона не распространяется (ст.ст. 13 - 19, 21 - 23, 28 – 30) на религиозные организации. Особенности их правового положения, создания, реорганизации и ликвидации, управления религиозными организациями определяются Федеральным законом от 26 сентября 1997 г. №125-ФЗ "О свободе совести и о религиозных объединениях"[7].

Особенности правового положения общественных организаций (объединений) определяются иными федеральными законами. В частности можно выделить:

Федеральный закон от 19 мая 1995 г. №82-ФЗ "Об общественных объединениях"[8]

Федеральный закон от 11 июля 2001 г. №95-ФЗ "О политических партиях"[9]

Федеральный закон от 11 августа 1995 г. № 135-ФЗ "О благотворительной деятельности и благотворительных организациях"[10]

Федеральный закон от 20 июля 2000 г. №104-ФЗ "Об общих принципах организации общин коренных малочисленных народов Севера, Сибири и Дальнего Востока Российской Федерации"[11] в ст.20 закрепляющий, что союзы (ассоциации) общин малочисленных народов являются некоммерческими организациями.

Отдельно урегулировано правовое положение Фондов - Федеральным законом от 7 мая 1998 г. №75-ФЗ "О негосударственных пенсионных фондах"[12]. Также можно выделить Федеральный закон от 15 июня 1996 г. N 72-ФЗ "О товариществах собственников жилья" (с изм. и доп. от 30 декабря 2001 г.)[13] Действует и ряд других законодательных актов:

- Федеральный закон от 17 декабря 1999 г. №211-ФЗ "Об общих принципах организации и деятельности ассоциаций экономического взаимодействия субъектов Российской Федерации"[14].

- Федеральный закон от 15 апреля 1998 г. №66-ФЗ "О садоводческих, огороднических и дачных некоммерческих объединениях граждан" (с изм. и доп. от 22 ноября 2000 г.)[15] и некоторые другие федеральные законы.

Наряду с законодательным актами регулированию правового положения некоммерческих организаций посвящен ряд подзаконных нормативных актов: Указы Президента РФ и Постановления Правительства РФ. Однако они не должны противоречить вышеназванным законам. Кроме того, Федеральное Правительство вправе принимать постановления, содержащие нормы, посвященные деятельности некоммерческих организаций, но только в случаях, прямо предусмотренных федеральными законами либо указами Президента Российской Федерации.

В частности можно выделить:

- «Положение о театре в Российской Федерации; Положение о принципах финансирования государственных и муниципальных театров в Российской Федерации» утвержденные Постановлением Правительства РФ от 25 марта 1999 г. №329 "О государственной поддержке театрального искусства в Российской Федерации"[16];

- Постановление Правительства РФ от 12 июля 1996 г. №789 "О фондах пожарной безопасности и противопожарном страховании" (с изменениями от 19 июня 1998 г.)[17].

Наряду с законодательным и подзаконными нормативными актами необходимо выделить ведомственные акты. В настоящее время действует целый спектр таких актов. В отношении таких документов существует общее правило, выраженное в постановлении Правительства Российской Федерации от 13 августа 1997г[18] №1009 «Об утверждении Правил подготовки нормативных правовых актов федеральных органов исполнительной власти и их государственной регистрации». Согласно этому акту нормативные акты министерств и ведомств Российской Федерации, затрагивающие права, свободы и законные интересы граждан или носящие межведомственный характер, подлежат государственной регистрации в Министерстве юстиции Российской Федерации и официальному опубликованию в "Российской газете". Официальное опубликование актов осуществляется не позднее десяти дней после их государственной регистрации. При этом акты, не прошедшие государственную регистрацию, а также зарегистрированные, но не опубликованные в установленном порядке, не влекут за собой правовых последствий. Приведем лишь часть из них:

- Письмо Минюста РФ от 19 января 1996 г. №08-09-11-96 О разъяснениях отдельных положений Федерального закона "Об общественных объединениях"

- Правила рассмотрения заявлений о государственной регистрации религиозных организаций в органах юстиции Российской Федерации, утвержденные приказом Минюста РФ от 16 февраля 1998 г. №19;

- Положение о порядке регистрации, открытия и закрытия в Российской Федерации представительств иностранных религиозных организаций, утвержденное постановлением Правительства РФ от 2 февраля 1998 г. №130.

Наряду с вышеназванными законами и подзаконными актами, в качестве источников правового регулирования необходимо выделить и материалы судебно-арбитражной практики в Российской Федерации. Несмотря на то, что в нашей стране судебная практика не является источником права и тем самым не обязательна в правоприменении (как это принято в англосаксонской системе права), тем не менее, в Российской Федерации нижестоящие суды зачастую пользуются обзорами судебной практики для разбирательств дел. Поэтому важно обозначить обзоры арбитражной практики по делам, связанным с организацией и деятельностью некоммерческих организаций. В частности можно выделить следующие обзоры:

- Письмо Высшего Арбитражного Суда РФ от 19 февраля 1996 г. №С5-7/03-92 "О некоторых положениях Федерального закона "О некоммерческих организациях";

- Письмо Верховного Суда РФ от 5 февраля 1998 г. №109-4/общ Об информационном письме "О подведомственности арбитражным судам дел о ликвидации общественных фондов";

- Информационное письмо Президиума Высшего Арбитражного Суда РФ от 14 июня 2001 г. №64 О некоторых вопросах применения в судебной практике Федерального закона "О несостоятельности (банкротстве)".

А также решения по отдельным делам:

- Постановление Президиума Высшего Арбитражного Суда РФ от 13 июля 1999 г. N 1259/99 Граждане, осуществляющие предпринимательскую деятельность без образования юридического лица, вправе создавать некоммерческие объединения в виде ассоциаций или союзов. Иск о признании недействительной государственной регистрации "Союза предпринимателей", учрежденного гражданами - предпринимателями, отклонен;

- Решение Верховного Суда РФ от 16 апреля 1999 г. "Неисполнение общественным объединением условий функционирования, определенных ст.29 Федерального закона "Об общественных объединениях", является основанием для признания его прекратившим свою деятельность в качестве юридического лица и исключения его из единого государственного реестра юридических лиц" (Извлечение);

- Решение Верховного Суда РФ от 16 апреля 1999 г. N ГКПИ 99-227 О признании общественного объединения "Международный женский фонд социального прогресса "ЛЭИРА" прекратившим свою деятельность в качестве юридического лица и исключении его из единого государственного реестра юридических лиц.

Одним из дискуссионных вопросов является определение правоспособности субъектов РФ в части нормотворчества о некоммерческих организациях. Так, некоторые исследователи говорят о «концепции модельного законодательства в области деятельности некоммерческих организаций»[19]. При этом эксперты подчеркивают, что федеральное законодательство не оставило «нишу» для региональных органов государственной власти и муниципальных образований в сфере взаимоотношений с «третьим сектором».

Авторы названного сборника[20] говорят о том, что «весьма разумно, как базисную основу и блок-схему развития целей и задач НКО[21], поддержки «третьего сектора» со стороны властей всех уровней иметь модульный закон, который должен стать системой региональных законов и муниципальных нормативных актов. Поэтому, наверное, следовало бы вернуться к федеральным законам «О некоммерческих организациях», «О благотворительной деятельности и благотворительных организациях», «Об общественных объединениях» и ряду других, которые не представляют целостную систему деятельности и поддержки некоммерческих организаций. Однако, в настоящих условиях, да и в ближайшей перспективе дело абсолютно не реальное.

Поэтому модельные законы на уровне региональных органов государственной власти – задача наиболее перспективная в области осуществления взаимодействия государства и некоммерческих организаций».

То есть, фактически, авторы говорят об отсутствии соответствующих норм в сфере поддержки некоммерческих организаций и в области осуществления взаимодействия государства и некоммерческих организаций, нас же интересуют в большей части частно-правовые нормы. Учитывая данные обстоятельства перейдем к рассмотрению правового положения некоммерческих организаций по действующему законодательству.

Коммерческие организации

Общие аспекты

Система правового регулирования деятельности коммерческих организаций складывается из законодательных, иных правовых актов и внутренних документов, принимаемых самой организацией в рамках локального нормотворчества. Законодательство (в широком смысле слова, как совокупность не только федеральных законов, но и всех правовых актов различных отраслей) в условиях рыночной экономики не может обеспечить достаточную полноту правового регулирования предпринимательской деятельности.

Законодательство составляет ту основу, которая определяет правовое положение субъекта предпринимательской деятельности и формирует основные принципы правового регулирования поведения участников соответствующих отношений: органов управления и акционеров (участников), работодателя и работников, а также разграничивает предмет правового регулирования законодательных норм и норм внутренних документов, устанавливает пределы самостоятельного усмотрения, в рамках которого может развиваться локальное нормотворчество коммерческой организации.

Принятие отдельных внутренних документов прямо предусмотрено законодательством. Другая часть создается по усмотрению самой коммерческой организации, в зависимости от сферы и масштаба ее предпринимательской деятельности, состава участников, особенностей производственно-хозяйственной структуры организации, территориального расположения ее структурных подразделений, обычаев делового оборота и просто опыта, психологического климата, традиций взаимоотношений коллектива и руководства, акционеров (участников) и менеджеров.

Локальное нормотворчество субъектов предпринимательства не является новеллой рыночного этапа развития российской экономики. Убедительными примерами тому служат утверждавшиеся в период плановой социалистической экономики в государственных предприятиях Правила внутреннего трудового распорядка, принимаемые ими Положения об оплате труда. Наличие указанных документов на предприятиях и в организациях было требованием действующего союзного законодательства; их разработка происходила на основании принятых уполномоченными органами типовых стандартных форм. Творческое начало при создании этих документов было в значительной степени ограничено.

До вступления в силу федеральных законов о хозяйственных обществах документы, принимаемые предприятием (организацией), регулирующие его внутреннюю деятельность, именовались локальными нормативными актами. В большей степени они касались социально-трудовой сферы, хотя не исключалось и иное (положения о структурных подразделениях, стандарты предприятия). С принятием Федерального закона «Об акционерных обществах» (далее – Закон об АО) появилось новое понятие – внутренние документы, предметом правового регулирования которых являются в основном организация и деятельность органов управления и контроля акционерного общества, хотя иное также не исключается: возможны к утверждению положения о филиалах, о фондах и резервах, о выплате дивидендов, о реализации преимущественного права акционеров ЗАО на приобретение акций, продаваемых другими акционерами и прочие. После внимательного анализа сущности категорий «локальные нормативные акты» и «внутренние документы» организации1 мы приходим к выводу, что они имеют единую правовую природу и различие этих терминов определяется предметом регулируемых отношений, а скорее даже привычкой именовать документы, принимаемые в сфере трудовых отношений, локальными нормативными актами, а в сфере корпоративных отношений – внутренними документами. Отметим при этом условность отнесения локальных нормативных актов к отдельным отраслям законодательства, так как многие из них носят комплексный характер, регулируя различные сферы деятельности хозяйственного общества. Поскольку сущность локальных нормативных актов и внутренних документов полностью совпадает, появление нового термина – «внутренние документы», на наш взгляд, не исключает использование традиционной категории – «локальные нормативные акты», и указанные понятия мы используем как равнозначные2.

При усилившейся тенденции развития корпоративного законодательства и демократизации трудового законодательства в современной юридической литературе пока еще отсутствует глубокое исследование правовой природы и сущности локальных актов юридических лиц и их места в структуре правового регулирования деятельности организации, иногда отсутствует и само упоминание о них как об одной из форм (источников) позитивного права. Там, где локальные акты упоминаются в перечне форм (источников) права, они выделяются в отдельную группу по субъекту правотворчества и понимаются как нормативные акты, регулирующие отношения внутри какой-либо организации, предприятия, учреждения3. «Локальные акты издаются администрацией (почему только ею?4) для решения своих (почему только своих?) внутренних вопросов. Они распространяют свое действие только на членов данного конкретного коллектива людей (а например, на органы управления организации?). Локальные акты касаются, например, дисциплины труда, его организации, взаимоотношений между различными подразделениями»5 (сфера локального правового регулирования, с нашей точки зрения, значительно шире). Такие «скромные» определения локальных нормативных актов в современных учебниках по теории права и их места в системе источников правового регулирования деятельности коммерческих организаций отражают неисследованность данной проблемы. Отметим, что ни в Гражданско-процессуальном, ни в Арбитражно-процессуальном кодексах РФ в числе нормативных правовых актов, применяемых при рассмотрении дел, внутренние документы организации прямо не указываются. Судебная практика, однако, подтверждает, что при разрешении споров суды руководствуются не только законодательством, но и документами, принятыми в соответствии с этим законодательством компетентными органами организации.

Так, при рассмотрении споров об оплате труда суды руководствуются действующими в организациях Положениями об оплате труда, при рассмотрении споров по вопросу о порядке предоставления и продолжительности ежегодных дополнительных оплачиваемых отпусков, спецпитания – коллективными договорами и локальными нормативными актами6. Несмотря на отсутствие в процессуальном законодательстве указания на локальные нормативные акты как на правовые основания для разрешения споров, каждый практикующий юрист вспомнит, как суд в той или иной ситуации руководствовался внутренними документами организации: положениями об органах управления хозяйственного общества, об оплате труда, другими документами, содержащими локальные нормы, как источником права.

И это объяснимо, в том числе с точки зрения обеспечения гарантий прав и свобод гражданина, прав и законных интересов организации – вступая в какую-либо иную организацию, они должны принять на себя «некое самоограничение», выражающееся в необходимости подчиняться определенным правилам и нормам, установленным в данной организации. Такой принцип лежит в основе построения любой корпорации, любого субъекта коллективного предпринимательства. При этом, во-первых, правила, установленные в конкретной организации, не должны противоречить требованиям законодательства, а, во-вторых, участник этой организации должен иметь право выйти из ее состава при несогласии с тем или иным решением по возможности без имущественных потерь. Такие гарантии на «выход» из организации в отношении участников хозяйственных обществ и товариществ установлены нормами соответствующих законов (ст. 75 Закона об АО, ст. 26 Закона «Об обществах с ограниченной ответственностью»).

Локальное нормотворчество в сфере трудовых отношений

Положительными новеллами Трудового кодекса РФ, который с точки зрения локального нормотворчества является наиболее «передовым» законодательным актом, на наш взгляд, стали признание локальных нормативных актов частью системы трудового законодательства (в широком смысле как совокупности правовых актов, содержащих нормы трудового права) – ст. 5 ТК РФ, а также признание за работодателем права в пределах своей компетенции, в соответствии с законами и иными нормативно-правовыми актами, коллективным договором7 и соглашениями, принимать локальные нормативные акты, содержащие нормы трудового права – ст. 8, 22 ТК РФ. Трудовым кодексом предусмотрено принятие в организациях Правил внутреннего трудового распорядка (ст. 189 ТК РФ), также установлено, что для коммерческих организаций системы заработной платы, размеры тарифных ставок, окладов, различного вида выплат устанавливаются коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами организаций (ст. 135 ТК РФ). Здесь, конечно, имеются в виду традиционно принимаемые в организациях Положения об оплате и стимулировании труда.

Независимо от организационно-правовой формы в коммерческих организациях целесообразно иметь иные положения, обеспечивающие социально-трудовую сферу и развитие персонала организации – о конкурсном отборе персонала, об обучении, об адаптации, об аттестации, об организации ротации, о социальных и трудовых гарантиях и льготах персонала.

Для эффективного применения многие внутренние документы организации, касающиеся правового регулирования социально-трудовой сферы, целесообразно принимать после широкого обсуждения в трудовых коллективах, профсоюзной организации. Ряд локальных нормативных актов в соответствии с требованиями действующего законодательства должен быть принят с учетом мнения или согласован с представительным органом работников8. К числу таких документов, в частности, относятся Правила внутреннего трудового распорядка, Положения об оплате и стимулировании труда, об аттестации персонала, об обучении персонала. Перечень документов, принимаемых с учетом мнения представительного органа работников, может быть расширен по усмотрению самой организации, в рамках развития социального партнерства.

Важно отметить, что Трудовой кодекс РФ содержит отдельную статью 372, регулирующую порядок учета мнения выборного профсоюзного органа, представляющего интересы работников организации при принятии локальных нормативных актов, содержащих нормы трудового права.

Внутренние документы как часть системы корпоративного законодательства

Внутренние документы хозяйственных обществ и товариществ являются весомой частью корпоративного законодательства. В ГК РФ и Законах о хозяйственных обществах содержится значительное количество диспозитивных норм, когда определяющее значение в правовом регулировании тех или иных отношений имеет усмотрение самого хозяйственного общества в лице его компетентных органов управления.

Одной из значимых причин разработки и применения внутренних документов является обеспечение баланса интересов всех субъектов корпоративных отношений. К числу субъектов, деятельность которых может быть урегулирована внутренними документами, применительно к акционерным обществам относятся:

- само акционерное общество как целостная корпорация;

- органы управления и контроля акционерного общества;

- акционеры, в том числе их различные группы: миноритарные, держатели крупных пакетов акций, стратегические инвесторы, акционеры-менеджеры и пр.;

- персонал акционерного общества, в том числе высший менеджерский персонал, имеющий специфические ценностно-мотивационные установки.

Имущественные интересы перечисленных субъектов чаще всего не совпадают, хотя и не противоречат друг другу антагонистически. Так, при отрицательном балансе общества цель акционера на получение дивиденда окажется нереализованной; при неуспешности предпринимательской деятельности менеджеры не смогут получать соответствующую их запросу заработную плату и т. д. Сиюминутно интересы различных групп субъектов могут не совпадать (акционеры хотят получать дивиденды, а менеджеры направить прибыль на развитие производства), но в целом неантагонистическое противоречие, как всякое конструктивное противоречие, дает толчок развитию организации. Координация и, по возможности, гармонизация интересов субъектов корпоративных отношений должны быть положены в основу локального нормотворчества.

Соотношение интересов субъектов акционерных отношений, их коллизии определяются целым рядом обстоятельств, в том числе распределением акций общества, численностью и целевыми установками акционеров, спецификой деятельности и размером самого общества, зрелостью высшего менеджерского состава, сложившимися в трудовом коллективе традициями и пр. От диспозиции сил участников акционерных отношений во многом зависят активность локального нормотворчества, содержание и применение локальных норм.

Федеральный закон «О внесении изменений и дополнений в Федеральный закон «Об акционерных обществах» от 7 августа 2001 г. № 120-ФЗ внес изменения в компетенцию органов управления акционерного общества по вопросу принятия внутренних документов. В прежней редакции Закона об АО утверждение внутренних документов относилось к компетенции совета директоров общества и предмет правового регулирования этими внутренними документами был четко оговорен – порядок деятельности органов управления общества (п. 14 ст. 65). При этом, как свидетельствует практика, акционерные общества принимали документы не только на этот предмет, в том числе и утверждали их на общем собрании акционеров. Спорным был вопрос об утверждении Положения о совете директоров самим советом директоров, при том, что образование этого органа относилось к компетенции общего собрания. Вряд ли правильным было утверждение на совете директоров Положения о ревизионной комиссии, осуществляющей контроль за финансово-хозяйственной деятельностью общества от общего собрания акционеров (п. 1 ст. 85 Закона об АО до внесения в него изменений 7 августа 2002 г.).

Действующий с 1 января 2002 г. Закон об АО четко разграничил полномочия органов управления общества по вопросу принятия внутренних документов. К компетенции общего собрания относится утверждение внутренних документов, регулирующих деятельность органов управления и контроля общества (п/п 19 п. 1 ст. 48, п. 2 ст. 85 Закона об АО), к компетенции совета директоров – утверждение внутренних документов общества, за исключением внутренних документов, утверждение которых отнесено Законом об АО к компетенции общего собрания акционеров, а также иных внутренних документов общества, утверждение которых отнесено уставом общества к компетенции исполнительных органов (п/п 13 п. 1 ст. 65 Закона об АО).

Любая определенность лучше неопределенности, и новеллы закона безусловно носят положительный характер. Теперь ясно, что (1) общее собрание утверждает все внутренние документы, регулирующие организацию и деятельность органов управления и контроля общества, и эти полномочия не могут быть переданы никакому другому органу, что (2) компетенция исполнительных органов должна быть четко прописана в уставе, что (3) совет директоров утверждает все внутренние документы общества, за исключением тех, утверждение которых отнесено к компетенции общего собрания и исполнительных органов.

Но вопросы и трудности правоприменения остались. Во-первых, ограничение общего собрания акционеров в утверждении только внутренних документов, регулирующих деятельность органов общества, в сочетании с положением п. 3 ст. 48 Закона об АО, согласно которому общее собрание не вправе рассматривать и принимать решения по вопросам, не отнесенным к его компетенции Законом об АО, вызывает недоумение. А как быть, например, с внутренними документами, которые регулируют вопросы компетенции общего собрания, – отнести их утверждение к полномочиям общего собрания акционеров по содержанию вопроса или к полномочиям совета директоров, поскольку этот орган утверждает все иные документы, кроме регулирующих деятельность органов общества и отнесенных к компетенции исполнительных органов?

Заслуживает рассмотрения и точка зрения о том, что Закон об АО ограничивает таким путем локальное нормотворчество акционерных обществ – других документов, кроме регулирующих деятельность органов управления общества, общее собрание принять не вправе. Последнее предположение является вряд ли приемлемым для правоприменительной практики, и наверное, оно не является позицией законодателя9. Действительно, вряд ли возможно урегулировать только в уставе правоотношения, основанные на многочисленных диспозитивных нормах Закона об АО. В уставе, например, можно предусмотреть создание фонда акционирования работников общества, а прописать порядок формирования и распределения этого фонда все-таки целесообразно в отдельном внутреннем документе, иначе устав будет перегружен излишней детализацией, станет неудобным в использовании. К числу пользователей устава относятся не только сами акционеры (участники), но также и государственные органы и организации, банки, другие кредитно-финансовые организации, контрагенты по договорам: поставщики, потребители и пр.

Представляется, что отнесение к полномочиям общего собрания акционеров утверждения внутренних документов по вопросам его компетенции, определенной ст. 48 и другими статьями Закона об АО, не противоречит этому закону. Ведь принятие решения общим собранием акционеров по вопросу его компетенции может выражаться и в утверждении внутреннего документа на этот предмет. Так, например, общее собрание акционеров может принять (в порядке реализации ст. 42 Закона об АО) Положение о выплате дивидендов акционерным обществом, обозначив там в соответствии с уставом срок, форму (деньгами или иным имуществом), порядок выплаты дивидендов и прочие положения, касающиеся начисления и выплаты дивидендов конкретно этим акционерным обществом. На наш взгляд, это не будет противоречить положениям законодательства и ущемлять права акционеров. Напротив, приобретая акции этого общества, инвесторы будут заранее знать, в какие сроки и в каком порядке они смогут получить дивиденды. Размер дивиденда по обыкновенным акциям при этом будет определяться ежегодно решением годового общего собрания акционеров в зависимости от полученной обществом чистой прибыли и приоритетов в ее использовании.

С нашей точки зрения, было бы неправильным по причине ограниченного толкования права общего собрания акционеров на принятие внутренних документов передать в компетенцию совета директоров утверждение, например, Положения о выплате дивидендов и других внутренних документов по вопросам компетенции общего собрания. Тем более было бы неправильным лишать права акционерные общества на внутреннее нормотворчество в пределах дозволенной законодательством свободы усмотрения.

Нашей рекомендацией является также четкое распределение в уставе акционерного общества компетенции органов управления по вопросу локального нормотворчества. Не следует забывать положения Закона об АО о необходимости определения в уставе компетенции исполнительных органов по вопросу принятия внутренних документов (п/п 13 п. 1. ст. 65), а также о разграничении компетенции самих исполнительных органов (п. 1 ст. 69). То есть в уставе общества теперь должно быть четко прописано, какие локальные нормативные акты утверждает единоличный исполнительный орган, а какие – коллегиальный. Представляется более целесообразным не приводить в уставе закрытого перечня документов, но очертить сферу правового регулирования, входящую в компетенцию, соответственно, генерального директора (директора) и правления (дирекции) общества.

Заслуживающим внимания является вопрос о соотношении устава и внутренних документов, их роли в обеспечении правовой основы создания и деятельности коммерческой организации. Устав хозяйственного общества имеет статус учредительного документа (ст. 10 Закона об АО, ст. 12 Закона об ООО).

Представляется неверной точка зрения специалистов, причисляющих устав к внутренним документам организации, в том числе и в связи с изменением порядка государственной регистрации юридических лиц и изменений их учредительных документов в соответствии с Законом от 8 августа 2001 г. № 129-ФЗ10. Отсутствие на уставе штампа налоговых органов, осуществляющих государственную регистрацию, не превращает устав во внутренний документ организации. Во-первых, законодательство предусматривает определенный правовой режим принятия изменений учредительных документов. Так, необходимость внесения изменений в устав АО потребует, как правило11, созыва общего собрания, которое должно принять соответствующее решение квалифицированным большинством голосов. При этом у акционера появляется право требовать выкупа акций, если он голосовал против этого решения или не принимал участия в голосовании (ст. 75 Закона об АО). Таких правовых последствий не возникает при утверждении общим собранием внутренних документов общества. Во-вторых, внесение изменений в учредительные документы, в отличие от внутренних документов, требует государственной регистрации таких изменений или уведомления о них регистрирующих органов. В-третьих, в тексте федеральных законов о хозяйственных обществах делается содержательное различие между уставом и внутренними документами. Так, например, компетенция совета директоров предусмотренна в Законе и может быть расширена уставом общества (п/п 18 п. 1 ст. 65 Закона об АО), а порядок созыва и проведения заседаний совета директоров определяется уставом или внутренним документом общества (п. 1 ст. 68 Закона об АО). Таким образом, следует внимательно относиться к законодательным положениям и способам выражения свободы усмотрения общества: если в законодательстве содержится право хозяйственного общества урегулировать какой-либо вопрос только в уставе общества, то этот вопрос должен быть прописан именно в уставе, а не во внутренних документах.

В федеральных законах о хозяйственных обществах (ст. 89 Закона об АО, ст. 50 Закона об ООО), регулирующих хранение документов общества, устав перечисляется отдельно от внутренних документов.

При всех этих различиях между уставом и внутренними документами в правовой литературе допускается понимание устава как внутреннего документа общества12. В Кодексе корпоративного управления13 и даже в нормативных актах ФКЦБ14 устав также включается в число внутренних документов. Такое положение дел, с нашей точки зрения, нельзя считать верным, исходя из приведенной выше аргументации. Статус устава – особый – это учредительный документ хозяйственного общества, хотя и регулирующий его «внутреннюю жизнь»; в иерархии корпоративных актов он стоит выше всех других документов. Внутренние документы не могут противоречить уставу и в случае наличия таких коллизий, применяются нормы устава хозяйственного общества.

Интересен также вопрос о соотношении локальных нормативных актов организации и стандартов предприятия (СТП), принимаемых в рамках системы управления качеством коммерческой организации. Стандарт предприятия является, на наш взгляд, ничем иным, как локальным нормативным актом, регулирующим одну или несколько сфер производственно-хозяйственной, коммерческой деятельности организации. СТП утверждаются полномочными органами управления юридического лица, распространяют свое действие на внутренние отношения организации. Следует отметить, что международная система качества ИСО-9000 положительно расценивает наличие наряду со стандартами предприятия других положений, инструкций, регламентов, регулирующих различные стороны деятельности коммерческой организации.

Основные выводы

Все изложенное выше позволяет нам определить место локальных нормативных актов коммерческой организации в иерархии других нормативных актов, т. е. включить их в систему правового регулирования предпринимательской деятельности и обозначить их существенные черты.

Внутренние документы или локальные нормативные акты:

- основаны на законодательстве и иных правовых актах и не могут противоречить им15;

- принимаются в рамках диспозитивного дозволения и не в противоречие законодательному императивному запрету;

- устанавливая внутренние процедуры (регламенты), обеспечивают реализацию норм законодательства и иных правовых актов;

- принимаются компетентными органами управления коммерческой организации в установленном порядке и не нуждаются в утверждении или одобрении какими-либо иными, в том числе органами государственного управления, если для определенных организационно-правовых форм в части правового регулирования соответствующих отношений не предусмотрено иное (например, для государственных и муниципальных унитарных предприятий в ряде случаев необходимо согласование с собственником имущества);

- в отличие от организационно-распорядительных документов (приказов, распоряжений руководителя, решений коллегиальных органов управления) имеют нормативный, а не индивидуально-определенный характер, т. е. распространяются на всех субъектов, участвующих в соответствующих отношениях: органы управления, акционеров (участников), работников, работодателя, структурные подразделения организации;

- учитываются судебными и иными правоохранительными органами при рассмотрении споров, вытекающих из внутренней деятельности организации;

- в ряде случаев (в основном это касается социально-трудовой сферы и вопросов социального партнерства) принимаются с учетом мнения или по согласованию с представительными органами работников.

Применительно к акционерным обществам под локальными нормативными актами или внутренними документами следует понимать разрабатываемые и принимаемые органами управления акционерного общества в соответствии с их компетенцией, определенной действующим законодательством и уставом общества, правовые акты, устанавливающие нормы (правила) общего характера, предназначенные для регулирования управленческой, финансовой, коммерческой, производственно-хозяйственной, кадровой и иной функциональной деятельности общества.

Локальные нормативные акты акционерного общества могут определять правовой статус органов управления, должностных лиц и структурных подразделений общества, порядок взаимоотношений между ними, правовой режим уставного капитала, вопросы распоряжения имуществом, распределения прибыли общества, развития персонала, образования и использования фондов и резервов и иные вопросы организации и деятельности общества.

При этом важно подчеркнуть, что эффективность локального нормотворчества не определяется количеством принятых внутренних документов. Если документы «срисовываются» с типовых образцов, без учета специфики конкретной организации, и принимаются в «комплекте с уставом», ничего, кроме неблагоприятных правовых, управленческих и социальных последствий, такой подход к локальному нормотворчеству принести не может. Качество системы локального нормотворчества определяется, на наш взгляд, ее непротиворечивостью, последовательностью, самодостаточностью, распространением на все сферы деятельности организации, учетом и соблюдением прав и законных интересов как субъектов правотворчества, так и его адресатов.

В заключение хотелось бы отметить, что для каждой современной коммерческой организации, независимо от ее организационно-правовой формы и сферы предпринимательской деятельности, важнейшее значение имеет создание собственной корпоративной культуры – совокупности ценностей, принципов и правил деятельности, которые бы разделялись всеми работниками, администрацией, органами управления организации. В создании и поддержании корпоративной культуры организации существенное значение имеет локальное нормотворчество.

Тема 5. Цели менеджмента

Понятия: «цель», «целеполагание»

Управление предприятием предполагает определение целей деятельности. Процедура постановки и выбора целей получила название целеполагание. Процесс целеполагания начинается с понимания философии бизнеса, определения миссии фирмы.

Миссия - это четко сформулированные смысл существования организации, ее предназначение, философия бизнеса. Миссия как философия включает в себя ценности, морально-этические нормы и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять. Смысл существования организации раскрывает причину ее появления и отличие данной организации от ей подобных. В миссии организации отражается ее уникальность и значимость для различных субъектов рынка. Все цели организации определяются и вырабатываются для осуществления ее миссии.

Целевое начало в деятельности организации возникает как отражение целей и интересов различных групп людей, так или иначе связанных с ее функционированием. Основными субъектами, чьи интересы оказывают влияние на деятельность фирмы, и, следовательно, должны быть учтены при определении ее миссии, являются:

собственники, владельцы фирмы;

сотрудники фирмы;

клиенты, покупатели продукта (услуги) фирмы;

деловые партнеры фирмы;

общество в целом в лице общественных, политических и правовых институтов, формирующих макроокружение, определяющее границы и возможности деятельности фирмы.

Определение миссии является исходным пунктом в процессе целеполагания.

Далее:

задается стратегический ориентир - генеральное направление деятельности на планируемый период;

разрабатывается система целей для предприятия в целом и для его подразделений;

проводится согласование целей для снижения конфликтности целей организации и отдельных подразделений, а также целей подразделений различных уровней.

1. Определение ориентира. Ориентир - это общее направление деятельности предприятия или отдельного подразделения на выбранный период времени. Ориентир представляет собой качественное (экспертное) мнение компетентных сотрудников о внутреннем потенциале фирмы и возможностях, которые предлагает внешняя среда деятельности, т. е. рынок. Разработка ориентиров является функциональной обязанностью руководства предприятия. Ориентиры деятельности предприятия, в соответствии с которыми в дальнейшем разрабатывается стратегия, определяются коллегиально группой принятия решения.

2. Система целей. В соответствии с целями генерального направления развития предприятия формируется система целей (с соответствующими целевыми показателями) для каждого подразделения. Количество и разнообразие целей управления настолько велико, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация. Модель упорядочения целей разного уровня управления в единую комплексную систему получила название "дерево целей".

Процедура построения дерева целей включает в себя несколько последовательных шагов.

Определение вершины дерева - общей цели организации. На определенном временном этапе не может быть несколько общих целей. В зависимости от этой цели определяется конечный результат деятельности и эффективность этого результата.

Формирование последующих уровней по направлениям деятельности или декомпозиция целей. Каждый последующий уровень формируется таким образом, чтобы обеспечить достижение целей более высокого уровня.

Каждая "ветвь" дерева описывает не способ достижения цели, а конкретный конечный результат, выраженный каким-либо показателем.

Подцели одного уровня декомпозиции независимы (параллельны) между собой.

Иерархия целей напрямую связана со структурой предприятия и ее особенностями. Чем сложнее организационная структура предприятия, и чем больше у него различных видов деятельности, тем больше уровней декомпозиции и сложнее дерево целей. Уровни декомпозиции отражают иерархические уровни управления на предприятии.

Выделение уровней иерархии целей может осуществляться как на основе функционал ьного принципа управления, так и по товарно-рыночному принципу. Функциональное разграничение связано с группировкой по содержанию деятельности: производство, кадры, маркетинг, финансы.

Группировка подразделений в данном случае осуществляется на основе единства выполняемых функций. В случае организации по товарно-рыночному принципу сотрудники объединяются по принципу совместного производства какого-либо товара, по обслуживанию определенной группы потребителей или географического рынка.

Для организации, построенной на основе функционального деления, дерево целей строится по принципу: цель предприятия - функциональные цели (по подразделениям) -оперативные цели. Для организации по товарно-рыночному принципу: цель предприятия - цели бизнесов - оперативные цели. На практике часто объединяются два эти подхода, и структура дерева целей будет иметь вид: цель предприятия - цели бизнесов - функциональные цели подразделений - оперативные цели.

3. Оценка конфликтности целей. При формировании системы целей необходимо иметь в виду, что в процессе их реализации могут возникнуть противоречия, которые приводят к нарушению всей композиции "дерева целей". Конфликты возникают на трех уровнях.

Внешний конфликт - это противоречие целей фирмы тенденциям развития внешней среды. Природа этих конфликтов разнообразна. Например, конфликт между потребительскими предпочтениями и целями деятельности предприятия, выраженными в росте продаж стандартного продукта. В этом случае нарушается одно из базовых требований -достижимость целей. Как правило, во внешней конфликтности целей проявляется конфликт интересов фирмы и таких субъектов рынка, как клиенты, деловые партнеры, инвесторы, общественные и государственные институты. Разрешение внешнего конфликта целей осуществляется либо введением жесткого регламента правил и норм поведения фирмы на рынке (законы о рекламе, конкуренции, защите прав потребителей и др.), либо путем поиска компромисса, предполагающего принятый всеми уровень согласованности интересов в виде выгод, получаемых каждой из сторон.

Внутренний конфликт целей является результатом существующих противоречий интересов собственников, менеджеров и персонала фирмы. Он проявляется либо в рассогласованности целей по уровням управления, либо в несоответствии сложности и приемлемости целей уровню квалификации их конкретных исполнителей. В первую очередь следует разрешить конфликт целей на уровне "стратегического треугольника". Определение приоритетов целей развития предприятия предполагает, в первую очередь, согласованность интересов собственников и топ-менеджеров. В противном случае доминирование интересов любой из указанных групп принятия решения будет приводить к сопротивлению изменениям со стороны другой. В этом случае говорить о долгосрочном эффективном развитии предприятия становится проблематично. Способом разрешения данного конфликта чаще всего может быть, с одной стороны, включение топ-менеджеров в состав собственников, а с другой - более активное вовлечение собственников в процесс управления фирмой. Наличие конфликта интересов топ-менеджеров и персонала приводит к подмене фирменных целей на функциональном уровне управления личными целями сотрудников, что сказывается на результативности их работы. Именно сотрудники фирмы становятся тормозом всех изменений, проводимых руководством предприятия. Персонал становится невосприимчив к целям фирмы, и, следовательно, не прилагает усилий к их достижению. Способом разрешения данного конфликта может быть как повышение материальной заинтересованности каждого в результатах деятельности всей организации, так и вовлечение работников в процесс управления уже на этапе самого выбора целей. Последнее во многом определяется сложившейся корпоративной культурой организации.

Временной конфликт - это нарушение согласованности стратегических, тактических и оперативных целей. Как правило, он проявляется в смещении акцентов в управлении на решение текущих проблем. Стратегические цели подменяются оперативным реагированием на возникающие внешние и внутренние изменения. В результате предприятие теряет основные ориентиры своего развития. Цели перестают быть понятными большинству работников. Мотивация падает, что приводит к снижению адаптационного потенциала фирмы. Разрешение временного конфликта осуществляется путем разделения уровней контроля за достижением текущих и стратегических целей.

Таким образом, правильно организованный процесс выработки целей предполагает:

выявление и анализ тенденций, которые наблюдаются в окружении фирмы;

формулирование миссии;

установление целей для организации в целом (цели "стратегического треугольника");

построение дерева целей;

согласование целей фирмы с индивидуальными целями.

Значение целеполагания(в пункте выше есть)

Целеполагание — процесс выбора одной или нескольких целей с установлением параметров допустимых отклонений для управления процессом осуществления идеи. Часто понимается как практическое осмысление своей деятельности человеком с точки зрения формирования (постановки) целей и их реализации (достижения) наиболее экономичными (рентабельными) средствами, как эффективное управление временным ресурсом, обусловленным деятельностью человека.

Целеполагание — первичная фаза управления, предусматривающая постановку генеральной цели и совокупности целей (дерева целей) в соответствии с назначением (миссией) системы, стратегическими установками и характером решаемых задач[1].

Термин «целеполагание» применяется для именования краткосрочных обучающих курсов — тренингов, — популярных в бизнес-среде, изучающих системы планирования, методики управления временем (time management), в результате которых должны достигаться:

умение планировать рабочее время с учётом ближних и дальних перспектив, с учётом важности задач;

способность к выявлению оптимальных путей в решении задач;

умение правильно устанавливать цели и достигать их.

Результатом целеполагания в производстве и сервисе является увеличение производительности труда и снижение совокупной стоимости владения решением..

Миссия, цели, ценности организации

Миссия рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т. е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Обычно определение миссии организации преследует решение следующих задач:

выявить область активных действий организации и отсечь пути развития, которые ведут в никуда;

определить основные принципы конкурентной борьбы;

выработать общую базу для разработки целей организации;

выработать концепцию деятельности, вдохновляющую сотрудников организации.

Цели миссии — это видение того, что из себя должна представлять организация или за что она должна бороться. В них должны быть отражены интересы всех групп влияния или различных групп людей, так или иначе связанных с деятельностью организации и вовлеченных в процесс ее функционирования (собственники, менеджеры, сотрудники и рабочие, потребители, поставщики, банки, правительственные учреждения, местные органы управления, общественные организации и др.).

При разработке миссии учитываются следующие группы факторов:

История возникновения и развития организации, ее традиций, достижений и промахов, сложившийся имидж.

Существующий стиль поведения и способ действия собственников и руководителей.

Ресурсы, т. е. все то, чем организация может управлять: наличные денежные средства, признанные продуктовые марки, уникальные технологии, талант сотрудников и т. п.

Окружающая среда, представляющая совокупность всех факторов, которые воздействуют на возможности организации достигать своих целей с помощью выбранных стратегий.

Отличительные достоинства, которыми обладает организация.

Например, миссия гостиничной компании "Марриот" формулируется следующим образом: "Мы стремимся быть лучшими в мире по обеспечению пребывания и пищей наших клиентов путем поощрения персонала предоставлять клиентам необыкновенные услуги и соблюдать интересы акционеров".

Следование приведенным выше правилам — весьма сложная задача. Это является одной из главных причин того, что далеко не все организации имеют четко сформулированные миссии, а некоторые их просто не имеют.

Цели организации

Главная исходная база для формирования целей организации — маркетинг и нововведения. Именно в данных областях находятся те ценности организации, за которые готов платить потребитель. Если организация не в состоянии на хорошем уровне сегодня и завтра удовлетворить запросы потребителей, то у нее не будет и прибыли. В других областях деятельности (производстве, кадрах и др.) цели представляют ценность только в той мере, в какой они улучшают возможности организации удовлетворять запросы потребителей и осуществлять нововведения (инновации).

Можно выделить шесть типов целей:

Достижение определенных значений показателя рыночной доли.

Инновационные цели. Без разработки новых продуктов и предоставления новых услуг организация очень быстро может быть выбита конкурентами из борьбы. Примером цели данного типа может быть: 50% объема продаж должно быть обеспечено за счет продукции и услуг, внедренных за последние пять лет.

Ресурсные цели характеризуют стремление организации привлекать наиболее ценные ресурсы: квалифицированных сотрудников, капитал, современное оборудование. Эти цели имеют маркетинговый характер. Так, организации конкурируют по привлечению наиболее способных выпускников вузов, розничные торговцы — за лучшее месторасположение торговых точек. В итоге достижение таких результатов создает предпосылки для выполнения других задач.

Цели повышения эффективности деятельности. Когда персонал, капитал и производственно-технический потенциал не используются достаточно эффективно, тогда и потребности потребителей будут удовлетворяться недостаточно, или это будет достигнуто за счет чрезмерных затрат ресурсов.

Социальные цели направлены на снижение отрицательного воздействия на природную среду, на оказание помощи обществу в решении проблем занятости, в области образования и т. п.

Цели получения определенной прибыли могут быть установлены только после формулирования предыдущих целей. Прибыль — это то, что может помочь привлечь капитал и стимулировать желание владельцев разделить риск. Прибыль поэтому лучше рассматривать скорее как ограничительную цель. Минимальная прибыльность необходима для выживания и развития бизнеса.

Значение миссии организации

Есть в пункте выше

Требования, предъявляемые к миссии

Миссия компании, к формулированию которой предъявляются определенные требования, должна:

-быть понятной, недвусмысленной и непротиворечивой;

-вызывать доверие, разделяться и поддерживаться сотрудниками;

-не превышать три-четыре коротких и лаконичных предложения;

-быть созидательной и вдохновляющей.

Можно выделить также следующие требования к целям:

- во-первых, цели должны быть достижимыми. Они не должны быть слишком легкими для достижения. Но они также не должны быть нереалистичными, выходящими за предельно допустимые возможности исполнителей.

- во-вторых, цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении.

- в-третьих, цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, или можно было каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута.

- в-четвертых, цели должны быть конкретными, обладающими необходимой специфичностью, помогающей однозначно определить, в каком направлении должно осуществляется функционирование организации.

- в-пятых, цели должны быть совместными. Совместность предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели - долгосрочным. Но временная совместимость не является единственным направлением установления совместности целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции.

- в-шестых, цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать.

Цели организации, цели менеджмента, цели менеджеров, их соотношение, взаимосвязь, взаимовлияние

Цели организации уже рассмотрены.

Конечная цель менеджмента состоит в обеспечении прибыльности, в деятельности фирмы путем рациональной организации производственного процесса, или иного основного процесса (предоставления услуг, торгового процесса и т.д.), а также эффективное использование кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, творческой активности и лояльности каждого работника. Менеджмент призван создавать условия, для успешного функционирования фирмы исходя из того, что прибыль – не причина существования фирмы, а результат ее деятельности, который в конечном итоге определяется рынком. Прибыль создает определенные гарантии дальнейшему функционированию фирмы, поскольку только прибыль и ее накопление на предприятии в виде различных резервных фондов позволяют ограничивать и преодолевать риски, связанные с реализацией товаров на рынке. Ситуация на рынке, как известно, постоянно меняется, происходят изменения в положении на рынке конкурентов, в условиях и формах финансирования, состоянии хозяйственной конъюнктуры в отрасли или в стране в целом, в условиях торговли на мировых товарных рынках. Отсюда постоянное наличие риска. Целью менеджмента в этих условиях является постоянное преодоление риска или рисковых ситуаций не только в настоящем, но и в будущем, для чего требуются определенные резервные денежные средства и предоставление менеджерам определенной степени свободы и самостоятельности в хозяйственной деятельности в целях быстрого реагирования и адаптации к изменяющимся условиям.

Цели менеджера должны соответствовать целям отдела, который он возглавляет, в идеале.

Цель как интегрирующий фактор в менеджменте

К функциям интеграции деятельности относят установление и реализацию сочетания, взаимодействия, совмещения, целенаправленности, стабилизации, соответствия, селекции (критериев выбора).

Совместная деятельность людей построена на разделении труда. И если управление предназначено для согласования деятельности, то главной его задачей является интеграция деятельности.

Интеграция - это построение системы взаимодополнительности, взаимозаменяемости до определенной степени, взаимоответственности, сочетания и совмещения разделенных функций, что достигается посредством управления.

Дифференциация, выступающая как объективная потребность развития управления, требует интеграции, т.е. объединения разрозненных, выделенных элементов и видов управленческой деятельности. Если представить себе, что степень дифференциации и отдельно интеграции управления можно измерять коэффициентом, диапазон изменения которого от 0 до 1, то скорости или темпы изменения этих коэффициентов будут различны. Чем выше степень дифференциации управления, тем сложнее сто интеграция, тем большими темпами нарастает коэффициент интеграции.

В определенных условиях может возникать противоречие между тенденциями дифференциации и интеграции управления. Оно проявляется в сдерживании, например, процессов дифференциации возможностями интеграции. В некоторых случаях вообще дальнейшая дифференциация становится невозможной, потому что это может привести к разрушению системы управления, если становится невозможным ее объединение, т.е. интеграция.

Продолжением процессов дифференциации и интеграции управления является специализация всего управления и в конечном итоге - его профессионализация.

Из определения управления следует, что интеграция управления зависит от многих факторов управления, но основным фактором является цель управления.

Цель представляет собой идеальный образ состояния управляемой системы. Причем этот образ существует не только в сознании менеджера, но и в сознании каждого работника фирмы. Менеджер только обобщает этот образ и ставит его в основу своей управленческой деятельности. Истоки цели - интересы работников или, точнее, та часть этих интересов, которая отражает их общность и благодаря которой люди объединяют деятельность и получают возможность удовлетворения оставшихся личных интересов, не совпадающих с общими. Если поставленная менеджером цель отражает совпадающие интересы всех или в большей своей части отражает общие интересы, то она является интегрирующим фактором, объединяет людей, заставляет их искать рациональные варианты осуществления совместной деятельности, общего движения к получению того результата, который соответствует пониманию цели. При этом, вероятно, есть необходимость делать различие между пониманием результата и цели. Цель - это нечто большее, чем результат работы, который можно рассматривать как этап в достижении цели. Цель - это то, что является в деятельности человека путеводной звездой, позволяет получать один результат за другим и результаты, связанные общим направлением в движении к цели. Именно поэтому цель и является интегрирующим фактором.

Согласование деятельности в значительной мере определяется функциями управления. Согласование - это также достижение интеграции, гармоничности взаимодействия работников в осуществлении своей деятельности; обеспечение взаимодополняемости, взаимоприемлемости. Конечно, оно зависит и от функций управления.

Главную интеграционную нагрузку в согласовании деятельности играют основные функции управления, которые были уже названы как виды деятельности, отражающие содержание управления. Поэтому они и являются функциями интеграции управления, так как объединяют работников в систему совместного труда.

Таким образом, интеграция начинается с цели, реально отражающей интересы людей, объединяющей их в совместной деятельности. Интеграция управления проявляется в единстве и соответствии системы, механизма и процесса управления.

Соотношение целей и средств в процессе менеджмента

Не нашел

Требования к целям

- идентифицировать цели по назначению и области ответственности;

- делать цели определенными, измеримыми;

- устанавливать их достижимыми в заданное время при выделенных ресурсах;

- отражать цели в соответствующих документах (для ясности и отсылок);

- сделать цели предметом дискуссий, компромисса между теми, кто их устанавливает и кому они предназначены для выполнения (согласие с исполнителем не всегда возможно, но всегда желательно).

Классификация целей менеджмента

Главная цель менеджмента – обеспечение эффективной деятельности организации. Эта генеральная цель распадается на иерархию конкретных целей в виде «дерева целей». Наличие цели обеспечивает организации – стабильность, равновесие и единство ее участников.

Следует различать цели менеджмента и цели организации. Если цель организации можно обобщено охарактеризовать как «Что хочется и что необходимо сделать?», то цель менеджмента – «Как сделать то, что хочется или необходимо?».

Цели и ограничения выполняют следующие задачи:

Инструмент управления (руководящие требования);

Критерий принятия решений;

Инструмент координации;

Инструмент контроля.

Формулировка целей и ограничений является важной задачей менеджмента. При этом необходимо четко определить:

содержание цели;

ее размер (максимум, минимум, уровень);

временные параметры;

пространственные характеристики;

персональную привязку;

ранг в иерархии целей.

Соблюдение ранее рассмотренных требований к целям управления задает им системных характер, предполагающий определенную классификацию.

Классификация целей может осуществляться:

по охватываемой сфере (общая, частная цель);

по значению (главная, промежуточная, второстепенная);

по количеству переменных (одно- и многоальтернативная);

по предмету цели (рассчитаны на общий или частный результата);

по источникам формирования цели могут быть заданы из вне и сформировавшиеся внутри организации;

по степени важности цели делятся на: стратегические и тактические;

по содержанию цели подразделяются на технологические, экономические, производственные, административные, маркетинговые, научно-технические, социальные и т.д.;

по времени цели различаются на: краткосрочные (до одного года), среднесрочные (от 1 года до 5 лет), долгосрочные (свыше 5лет);

по форме выражения выделяют цели, которые характеризуются количественными показателями, и описываемые качественно;

по признаку времени среди целей различают стратегические, текущие и оперативные;

по уровню иерархии определяются миссия, главная, общие и специфические (локальные) цели;

по особенности взаимодействия цели могут быть безразличными по отношению друг к другу (индифферентными), конкурирующими, дополняющими (комплиментарными), исключающими друг друга (антагонистическими), совпадающими (идентичными).

Методологические основы определения целей менеджмента

Пункт выше(больше не нашел инфы)

Метод структуризации целей, «дерево целей»

Метод структуризации целей предусматривает уточнение существующих или формулирование новых целей организации, включая их количественное и качественное определение и последующий анализ организационной структуры с точки зрения соответствия самой структуры и ее элементов (подразделений) системе целей и миссии организации (рис. 4.1). Как известно, И. Ансофф определяет стратегические цели организации как внутренние и внешние, экономические и внеэкономические. Каждая из этих целей отражает одну из объективно необходимых сторон функционирования и развития СУ и ее структуры.

Цели организации декомпозируются (развертываются) в иерархическую структуру целей на высшем, среднем, нижнем уровнях, и эта иерархия целей является основой рационального построения функциональной и организационной структуры.

Алгоритмических (компьютерных) процедур перехода от системы целей к функциональной и организационной структуре разработать не представляется возможным, поскольку цели являются лишь одним из факторов формирования СУ (Евенко, 1978). Формулирование целей используется при исследовании функций, функциональной и организационной структур по следующим направлениям:

1) выделение основных, крупных блоков (служб, подразделений), каждый из которых должен быть ориентирован на обеспечение достижения миссии и целей организации;

2) проверка индивидуальности и общности целей каждого подразделения, недопущение разрыва ответственности за единую цель и дублирования.

Исследование целей может быть выполнено в следующей последовательности по уровням управленческой иерархии:

1) уточнение миссии организации;

2) выявление формальных целей;

3) выявление неформальных (фактических) целей;

4) выяснение возможных расхождений с формальными целями и миссией организации;

5) построение дерева целей;

6) определение соответствия целей подразделений миссии и целям организации, последующее их уточнение и корректировка при необходимости;

7) определение и исследование факторов, способствующих и препятствующих достижению целей.

Последнее позволяет сформулировать необходимые меры и действия по устранению имеющихся помех. При исследовании целей используется графический метод и его разновидности (дерева целей, матрицы, таблицы, списки)

«Дерево целей» - графическая метод представления целей.

Управление по целям и результатам: понятие и характеристика систем управления по целям и результатам

Управление по целям — система управления организацией (или сис­тема методов управления), одновременно соединяющая как цели и задачи планирования, так и всю деятельность организации.

Поскольку в этом случае менеджер стремится ориентировать управление организацией на достижение всей совокупности стоя­щих перед ней целей и задач, то целеполагание в управленческой деятельности выходит на первое место.

В этом случае весь управленческий персонал (независимо от ранга) должен иметь четкие согласованные цели в рамках возложен­ных на них обязанностей и ответственности с определением видов работ, которые нужны для достижения этих целей.

Выделяют четыре этапа в процессе управления по целям:

Определяется круг полномочий и обязанностей руководите­лей всех уровней.

Осуществляется разработка и согласование целей и задач управления в рамках установленных обязанностей.

Составляются реальные планы достижения поставленных целей.

Производится контроль, измерение, оценка работы и полу­ченных каждым руководителем показателей и по каналам обратной связи корректировка заданий, что может потребовать нового согла­сования целей.

Таким образом, менеджеры не только составляют планы, но и организуют их выполнение путем формирования структур, процес­сов и методов, с помощью которых измеряются и оцениваются ре­зультаты труда каждого отдельного работника, подразделения и ор­ганизации в целом.

Широко известна также некая модификация концепции «управ­ления по целям», разработанная финскими учеными как концепция «управление по результатам».

В последнее время активно используются в управлении организаци­ей, помимо управления по целям (результатам), различные другие подхо­ды к установлению целей организации[1], например менеджмент-аудит. В его основе — разработка рекомендаций по изменению практики ме­неджмента и выявлению всех возможностей развития (роста доходов) на основе исследования всех аспектов деятельности организации.

Сущность концепции[2] - целостная система управления, ориен­тированная на конечные результаты и основанная на использова­нии творческого потенциала трудового коллектива, новых методов и техники управления.

Принципы концепции — результаты являются основой деятельно­сти; для их достижения необходимо иметь сильную волю.

Основные понятия — цели есть те ключевые результаты, к кото­рым организация стремится в своей деятельности на протяжении длительного периода времени. Нормативное число целей — от 4 до 6.

Ключевые результаты могут быть трех типов:

по коммерческой деятельности;

по функциональной деятельности подразделений;

по некоммерческой деятельности, способствующей достиже­нию непосредственных функциональных целей.

Достоинства

Недостатки

Повышение эффективности работы за счет того, что каждый руководитель имеет четкое представление как о своих целях, так и о целях организации в целом.

Усиление мотивации к работе, поскольку в этих условиях каждый чувствует личную заин­тересованность в достижении целей

Наглядность достижения конечного результа­та, так как четко сформулированы временные рамки его достижения

Улучшение взаимоотношений между руково­дителями и подчиненными в связи с прозрач­ностью и согласованием целей

Совершенствование системы контроля и оцен­ки работы каждого члена организации (в соот­ветствии с достигнутыми результатами)

Неприменима к управлению организацией, где принято определять цели лишь высшим руководством, не при­влекая к этому процессу руководителей всех уровней

Трудно используется при отсутствии личной мотивации

Внимание руководителей концентрируется на достиже­нии текущих и краткосрочных целей (результатов), ино­гда в ущерб стратегическим долгосрочным целям

Это трудоемкий, сложный и длительный процесс, дает результат только тогда и там, где руководитель сам вы­бирает модель действий (поведения)

Наличие слабой системы управления информацией (ее доступность) дает неудовлетворительную организацию контроля

Тема 6. Функции менеджмента

Понятие и природа функций менеджмента, их роль и место в теории и практике

Менеджмент — это виды управленческой деятельности, которые обеспечивают формирование способов влияния на деятельность организации.

Функции менеджмента - это относительно обособленные направления управленческой деятельности, позволяющие осуществлять определенное влияние на управленческий объект в целях достижения поставленной задачи

Функции менеджмента предприятием, объединением вытекают из содержания производственного процесса, определяются объектом и составом виришуемих задач Они определяют специфику управленческого труда, тесно связаны с с другими категориями науки управления: структурой, методами, техникой, кадрами управления, информации и управленческими решениеми.

Управленческие процессы на предприятии происходят на основе функционального распределения. Суть управленческой деятельности на всех уровнях управления обеспечивают функции менеджмента.

На сегодняшний день к функциям менеджмента относится :

планирование,

организация,

мотивация,

контроль,

координация.

В Советском Союзе выделяли такие функции менеджмента:

планирование,

организация,

координация,

стимулирование,

регулирование,

контроль.

Американские ученые Майкл Мескон, Майкл Альберт и Франклин Хедоури[1] выделяют четыре функции менеджмента:

планирование,

организация,

мотивация,

контроль.

Эти функции управления связаны процессами принятия решений и коммуникацией.

Функция планирования является номером один в менеджменте. Реализуя ее, предприниматель или управляющий на основе глубокого и всестороннего анализа положения, в котором в данный момент находится фирма, формулирует стоящие перед ней цели и задачи, разрабатывает стратегию действий, составляет необходимые планы и программы. Сам процесс планирования позволяет более четко формулировать целевые установки организации и использовать систему показателей деятельности, необходимую для последующего контроля результатов. Кроме того, планирование обеспечивает более четкую координацию усилий структурных подразделений и таким образом укрепляет взаимодействие руководителей разных служб организации. А это значит, что планирование — это непрерывный процесс изучения новых путей и методов совершенствования деятельности организации за счет выявленных возможностей, условий и факторов. Следовательно, планы не должны носить директивного характера, а меняться в соответствии с конкретной ситуацией.

По своей сути, функция планирования отвечает на три основных вопроса:

Где мы находимся на данное время? Руководители должны оценить сильные и слабые стороны организации в таких важных отраслях, как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы. Все это осуществляется с целью определения, чего может реально добиться организация.

Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в окружающей среде, такие, как конкуренция, клиенты, законы, политические факторы, экономические условия, технология, снабжение, социальные и культурные изменения, руководство определяет, что может помешать организации достижению этих целей.

Как мы собираемся это сделать? Руководители должны решить как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации, чтобы достичь выполнения целей организации.

Планирование — это одно из средств, с помощью которого руководство обеспечивает единственное направление усилий всех членов организации для достижения ее общей цели.

Функция организации — это формирование структуры организации, а также обеспечение всем необходимым для ее работы — персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами. В любом плане, составляемом в организации, есть создание реальных условий для достижения запланированных целей, часто это требует перестройки структуры производства и управления с тем, чтобы повысить их гибкость и приспособляемость к требованиям рыночной экономики. При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в реальность, используя важную функцию менеджмента, как мотивация.

Функция мотивации — это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах. Для этого осуществляется их экономическое и моральное стимулирование, обогащается само содержание труда и создаются условия для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. С конца XVIII по XX век было распространенное мнение, что люди всегда будут работать лучше, если у них есть возможность заработать больше. Считалось, таким образом, что мотивация — это простой вопрос, который сводится к предложению предоставления соответствующих денежных вознаграждений в обмен на усилие. Руководители узнали, что мотивация — это результат сложной совокупности потребностей, которые постоянно изменяются.

Функция контроля — это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Существуют три аспекта управленческого контроля. Первый аспект — установление стандартов — это точное определение цели, которая должна быть достигнута в определенное время. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект — это измерение того, что было в действительности достигнуто в определенный период, и сравнения достигнутого с ожидаемыми результатами. Если эти обе фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, ему известен и источник этой проблемы. Третий аспект — стадии, на которой выполняются действия, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от начального плана. Одно из возможных действий — пересмотр целей для того, чтобы они стали реальнее и отвечали ситуации. Контроль — это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим.

Функция координации — это центральная функция менеджмента. Она обеспечивает достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Наиболее часто используются отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, средства радио и телевещания, документы. С помощью этих и других форм связей устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирование, организация, мотивации и контроля), а также действие руководителей.

Классификация функций менеджмента

Анри Файоль разработчик теории административного управления в начале 20 века выделил 5 исходных функций административного процесса: предвидение, организация, распорядительство, согласование, контроль.

Предвидеть- изучать будущее, устанавливать программу действий.

Организовывать – строить двойной организм предприятия (материальный и социальный).

Распоряжаться – приводить в действие персонал предприятия.

Согласовывать – связывать, объединять, сочетать все действия и усилия.

Контролировать- наблюдать, что бы всё происходило по установленным правилам и отданным распоряжениям.

В течение 20 столетия содержание функций и название некоторых претерпело существенные изменения в сравнении с теми, которые приведены в работах А. Фаойля. Это обусловлено изменениями в экономике и социальной структуре общества.

Все функции менеджмента можно разделить по двум признакам: по содержанию процесса управления (основные функции) и по направлению воздействия на объекты управления (специфические или конкретные функции).

Основные функции являются основополагающими всего процесса менеджмента, а специфические функции отражают особенности конкретной управленческой деятельности работников. Они изучаются специальными дисциплинами: товароведение, организация коммерческой деятельности, бухгалтерский учет, планирование, правоведение и др.

Наиболее полное содержание менеджмента как процесса отражают основные функции. Они являются общим условием управления социальными и социально - экономическими процессами.

Общие функции, менеджмента: планирование, организация, координация, учет, контроль, анализ, мотивация. Их особенности, состав и содержание.

Были в первом пункте.

Интегрирующая роль общих функций менеджмента

Конкретные функции менеджмента

Конкретные функции менеджмента – функции аппарата управления, которые зависят от особенностей управляемого объекта (рис. 4.5). Если рассматривать в качестве управляемого объекта организацию, то конкретные функции менеджмента совпадают с функциональными областями организации:

Конкретные функции на предприятии осуществляют организационно обособленные подразделения. Так, функцию управления научно-технической подготовкой производства выполняет технический отдел; функцию управления основным производством – планово-производственный отдел; управление вспомогательным и обслуживающим производством – отдел главного механика и энергетика; управление качеством продукции осуществляет отдел технического контроля. К реализации остальных конкретных функций привлечены отделы кадров, труда и заработной платы, маркетинга, материально-технического обеспечения, главной бухгалтерии и финансов, сбыта продукции, социального развития, управления внешнеэкономической деятельностью, охраны окружающей среды и менеджмента.

Взаимосвязь общих и конкретных функций

Каждая конкретная функция менеджмента в организации является комплексной по содержанию и включает в себя специальные и общие функции управления (менеджмента) (рис. 4.6).

Главной особенностью функций менеджмента как важного компонента системы менеджмента любой организации является их объединяющая роль. Именно решение задач управления направлено на объединение всех видов ресурсов в единый процесс достижения цели организации. Реализацию функций следует также рассматривать как механизм информационных взаимодействий задач управления в процессах менеджмента.

Технология управления и потребности в информации неразделимо переплетаются между собой. При рассмотрении технологии управления следует иметь в виду интегрированную природу информационных потоков. Каждая функция менеджмента рассматривается как информационный процесс со своими входами и выходами информации, технологией её переработки и каналами связи. Технология менеджмента реализуется также через неформальные связи, невербальные способы коммуникаций и т.п.

В зависимости от конкретных условий каждой организации преимущественное развитие могут получать разные особенности функций менеджмента.

Место и механизм реализации функций менеджмента в организации позволяет рассматривать её с разных сторон. Исходя из сущности функций менеджмента, рассмотренных выше, можно выделить следующие их особенности:

функция определяется содержание процесса управления;

функция является элементом организационной структуры управления;

функция определяет содержание полномочий в структуре аппарата управления;

функция формирует информационные потоки в процессах управления.

Вместе с тем, нельзя упускать из виду, что менеджмент – это не просто совокупность функций и отдельных функциональных областей управления, а их взаимосвязанная и взаимообусловленная система, которая только в этом качестве даёт наилучшие результаты. Механизм реализации функций управления нельзя рассматривать вне процесса менеджмента.

Соотношение функций на различных уровнях системы менеджмента организации

Централизация и концентрация функций управления

Преимущества централизации: - позволяет обеспечить высокую согласованность действий звеньев организации; - улучшает контроль деятельности подразделений; - сокращает количество ошибок при принятии решений; - в концентрации процесса принятия решений в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет больший кругозор, знания, опыт; - в устранении неоправданного дублирования управленческих функций, приводящем к экономии соответствующих затрат; - в усилении стратегической направленности управленческого процесса и обеспечении при необходимости концентрации ресурсов на ключевых направлениях деятельности организации. Недостатки централизации: - затрачивается много времени на передачу информации, в процессе чего значительная часть ее теряется или искажается; - важнейшие решения принимаются лицами, оторванными от жизни и плохо представляющими себе конкретную ситуацию, в то же время исполнители, которым ситуация хорошо знакома, от выработки и принятия решений устранены и те навязываются им в принудительном порядке; - решения оказываются не достаточно качественными и неэффективно реализуются на практике. Преимущества децентрализации: - позволяет оперативно решать проблемы; - позволяет принимать объективные решения; - придает гибкость организации; - стимулирует инициативу, развивает творческие способности руководителей среднего и низшего уровней; - удешевляет делопроизводство; - позволяет отказаться от детальных инструкций из центра, снизив этим самым его перегрузку второстепенными проблемами и сократив информационные потоки. Недостатки децентрализации: - вследствие обособленности процесса принятия решений и концентрации его на нижних этажах управленческой структуры зачастую слабо учитываются или вовсе игнорируются интересы других подразделений и организации в целом; - решения часто носят тактический характер, оказываются мелкими, малоэффективными; - отсутствие общих правил и процедур выработки и принятия решений. Крайней формой децентрализации управления является его полное отсутствие, что имеет место в так называемых множественных структурах — организациях конгломератного типа, в которых отсутствуют, какие бы то ни было, связи — информационные, технологические, организационные и даже финансовые, посредством которых формируется и распределяется централизованный фонд денежных средств — они заменяются финансовым контролем. Поскольку децентрализация не может происходить бесконечно без разрушения самой организации, в какой-то момент она сменяется обратным процессом — централизацией. Таким образом, возникают своего рода “маятниковые колебания”, придающие системе управления дополнительную гибкость и устойчивость. Другим способом обуздания излишней самостоятельности подразделений является так называемая выборочная централизация, предполагающая, что, наряду с предоставлением им большей свободы действий, их руководители попадают в жесткое персональное подчинение к первому лицу организации, становясь его заместителями, а, следовательно, вынуждены бывают в этом качестве безоговорочно подчиняться указаниям центральной власти.

Изменение состава и содержания функций менеджмента с развитием внутренней и внешней среды(много воды)

Определение внешней среды. Первая проблема, с которой сталкивается руководитель, желающий исходить из принципа открытых систем, – определение внешней среды. В конце концов мир велик, ибыло бы пустой тратой сил пытаться учесть в нем все факторы. Руководство, очевидно, должно ограничить учет внешнего окружения только теми аспектами, от которых решающим образом зависит успех организации. По определению Д. Белла: “Внешняя среда организации – это условия существования и развития организации, включающие такие элементы, как: потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации и источники трудовых ресурсов, релевантные по отношению к операциям организации”.

Один из способов определения среды окружения и облегчения учета ее влияния на организацию состоит в разделении внешних факторов на две основные группы: среды прямого и косвенного воздействия на организацию.

Среда прямого воздействия включает в себя факторы, непосред-ственно влияющие на операции организации и сами испытывающие на себе прямое же влияние операций организации. К ним относятся: поставщики, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребители и конкуренты. Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, не оказывающие прямого немедленного воздействия на операции, но тем не менее влияющие на них: состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах.

Характеристики внешней среды. На организацию могут влиять многие факторы внешней среды – от экономических и технических условий до изменения социальных ценностей, политических сил и т.д.

Взаимосвязанность факторов внешней среды – это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы; изменение любой внутренней переменной может сказываться на других; изменение одного фактора окружения может обусловливать изменение других. Так, в начале 70-х годов нефтяной шок, вызвавший повышение цен на продукты нефтепереработки, повлек за собой общее повышение цен почти на все товары и услуги. Эти изменения стали катализатором серии правительствен-ных акций, таких как регулирование температуры в общественных местах, установление нормативов на эффективность использования топлива, введение налогов на сверхприбыль нефтяных компаний и т.д.

Взаимосвязанность различных факторов внешней среды, как считают некоторые специалисты, должна была превратить среду современных организаций в бурно изменяющуюся. В этих условиях руководители больше не могут рассматривать внешние факторы изолированно, а должны понять взаимосвязанность и изменчивость этих факторов. Сегодня выживание многих фирм решающим образом связано с уровнем знаний организации об окружающей ее среде.

Под сложностью внешней среды понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора.

К числу внешних факторов, на которые организация вынуждена реагировать, могут быть отнесены государственные постановления, частое перезаключение договоров с профсоюзами, заинтересованные группы влияния, многочисленные конкуренты, быстрые технологические изменения и т.д. Для каждой организации число и разнообразие внешних факторов различны.

Подвижность среды – это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Многие исследователи указывали, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью.

Для одних подразделений организации подвижность внешнего окружения может быть выше, чем для других. К примеру, во многих фирмах отдел исследований и разработок сталкивается с высокой подвижностью среды, поскольку он должен отслеживать все технологические нововведения. В то же время производственный отдел может быть погружен в относительно медленно изменяющуюся среду, характеризующуюся стабильным движением материалов и трудовых ресурсов. Если производственные мощности разбросаны по разным странам мира или исходные ресурсы поступают из-за границы, то производственный процесс может оказаться в условиях высокоподвижной внешней среды. Учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижной среды, организация или ее подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения, касающиеся внутренних переменных. Это делает принятие решений более трудным процессом.

Неопределенность внешней среды является функцией количества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать ее высоконадежной. Поскольку бизнес все чаще становится глобальным занятием, требуется все больше информации, но уверенность в ее точности снижается. Зависимость от мнений иностранных экспертов или аналитических материалов, изложенных на иностранном языке, усугубляет неопределенность. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения. Характеристики внешней среды можно представить следующим образом:

Взаимосвязанность факторов: сила, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.

Сложность: число и разнообразие факторов, значимым образом влияющих на организацию.

Подвижность: относительная скорость изменения среды.

Неопределенность: относительное количество информации о среде и неуверенность в ее точности.

Тема 7. Мотивация как функция менеджмента

Потребности и интересы как основа мотивации

Возникновение потребности является механизмом, запускающим активность человека на поиск и достижение цели. Учитывая это, процесс мотивации труда требует особого внимания к индивидуальным особенностям работника, порождающим разнообразные потребности и динамику их развития.

Существует ряд подходов к определению понятия потребности:

Потребность как нужда. Такая трактовка потребности представляет ее как дефицит чего-то необходимого человеку, либо как избыток чего-то вредного, ненужного.

Потребность как необходимость. Необходимость в выполнении внутренней программы жизнедеятельности индивида. При данном подходе потребность является основой долговременной мотивационной установки.

Потребность как состояние напряжения. Человек стремясь выйти из состояния нарушенного равновесия, тем самым побуждается к определенной активной деятельности.

Предложено множество классификаций потребностей человека. Так, различают потребности организма и потребности личности. Потребности организма (нужда) делятся на неощущаемые потребности и на ощущаемые или биологические потребности. Потребности личности включают в себя осознанные биологические потребности и осознанные социальные потребности.

Потребности подразделяют на первичные (базовые, врожденные) и вторичные (социальные, приобретенные).

Потребности могут быть материальными (потребность в пище, одежде, жилище), духовными (потребность в познании окружающей среды и себя, потребность в творчестве, в эстетических наслаждениях) и социальными (потребность в общении, в труде, в общественной деятельности, в признании другими людьми).

По временной характеристике потребности делятся на кратковременные, устойчивые и периодически возникающие.

Свои классификации потребностей предлагали зарубежные ученые - К. Альдерфер, Д. Макклелланд, Ф. Герцберг, Г. Мюррей, Э. Фромм и др. Но наиболее стройную и популярную классификацию потребностей предложил Абрахам Маслоу выделив пять иерархически расположенных групп потребностей – физиологические потребности, потребности безопасности, социальные потребности, потребности в самоуважении, потребности в самоактуализации. Потребности низших уровней он назвал нуждами, а высших – потребностями роста.

Процесс формирования и удовлетворения потребностей можно представить в виде четырех этапов:

• возникновение потребности,

• выбор способа удовлетворения потребности,

• выполнение намеченных действий,

• устранение потребности, т.е. ее удовлетворение.

Потребности только тогда становятся внутренним побудителем к трудовой активности, когда осознаются самим работником. В этом случае они приобретают форму интереса. Поэтому интерес – это конкретное выражение осознанных человеческих потребностей. Потребности говорят о том, что необходимо человеку, а интересы – как удовлетворить эту потребность, что для этого нужно сделать.

Виды интересов многообразны, как и потребности, их порождающие. Так, интересы бывают личные, коллективные и общественные. Также различают интересы материальные и нематериальные.

Понятие и роль мотивации в менеджменте

Разработка оптимальных планов и методов их реализации, обоснование эффективной организационной структуры - необходимые условия достижения целей. Успех организации, достижения ее целей определяются реализацией планов в процессе деятельности всех членов организации. Решающую роль играет отношение исполнителей к своей деятельности, направленной на достижение целей организации. Следовательно, важная задача управления - обеспечение у всех исполнителей желания и готовности эффективно выполнять свои обязанности.

Что побуждает человека к эффективному труду? Почему в одном случае сравнительно удобовыполнимой работы необходимое принуждение работника, тогда как в другом случае исполнитель сам охотно выполняет тяжелую рутинную работу? Ответ на эти и другие вопросы дает анализ мотивации исполнителей, как важной функции управления.

Мотивация - это процесс побуждения человека к деятельности под воздействием внутренних и внешних движущих сил для достижения целей организации.

Исполнитель является не только важным ресурсом организации. Он имеет, в отличие от материальных факторов производства, свои цели, ценности, представления, надежды, потребности. На поведение исполнителя, в том числе на его отношение к конкретной деятельности, выполнению определенного задания, влияют также условия деятельности и ее содержание, взаимоотношения с коллегами, ситуация в организации и обществе в целом.

Мотивация имеет существенное отличие от других функций управления. Такие функции, как планирование, организация, регуляция, контроль и анализ осуществляются в основном менеджментом организации. Исполнительский персонал, как правило, играет при выполнении этих функций пассивную роль.

В реализации же мотивации как функции управления исполнительский персонал организации играет самую активную роль. Цели, ценности, установки, потребности этого персонала - не только предмет анализа теорий мотивации, но и непосредственные движущие силы деятельности по достижении целей организации.

Набор и соотношение элементов системы движущих сил у разных людей существенно отличаются. Можно говорить об определенной мотивационной структуре. Влияние на мотивационную структуру человека может осуществляться на двух рівняхc.

1. На первом уровне имеющаяся структура рассматривается как данная, то есть известно, что побуждает человека делать определенные действия, которые мотивы деятельности для нее наиболее значимые. Управленческое влияние направлено именно на данные мотивы для обеспечения желаемой реакции исполнителя. На этой базе строятся в основном системы материального стимулирования.

2. На втором уровне управленческое влияние направлено на изменение самой мотивационной структуры. При этом развиваются одни мотивы и ослабляется влияние других. Инструментами влияния на мотивационную структуру являются воспитание и образование. Результат мотивационного влияния - обеспечение желаемого отношения исполнителя к деятельности. Это отношение раскрывается через ряд характеристик:

- готовность тратить определенные усилия, задействовать свой потенциал для достижения целей организации;

- старание, стремление выполнить работу добросовестно, наилучше;

- настойчивость в достижении конечного результата;

- направленность на достижение своей цели или целей организации

Мотивационный процесс включает следующие этапы.

- возникновение у человека потребности, то есть ощущение необходимости чего-либо;

- поиск путей устранения потребности - ее удовольствие, послабление или игнорирование. Для удовлетворения потребности необходимо выполнить определенные действия:

- определение целей (направления) деятельности. Здесь оценивается объем будущей деятельности, величина ее результата, размер вознаграждения за достижение результата и степень удовлетворения потребности ожидаемым вознаграждением;

- деятельность по достижении целей;

- получение вознаграждения;

- устранение потребности (ее полное, частичное удовольствие или отсутствие удовольствия).

Создания эффективной системы управления мотивационным процессом осложняют следующие факторы:

- неочевидность методов, что действуют в конкретной ситуации;

- сложность и противоречивость системы потребностей;

- расхождение мотивационных структур отдельных моделей;

- неадекватная оценка (недооценка или переоценка) людей - участников мотивационного процесса.

Развитие методов мотивации шло в направлении от простого к сложному, от обобщения практического опыта к обґрунтування все более сложных теорий. Осложнение методов мотивации обусловлено:

- осложнением организаций и их внешней среды (рост размеров организаций, дифференциация экономики и т.д.);

- осложнением субъектов мотивации (повышением уровня образования, расширением спектра потребностей, изменением системы ценностей);

- усилением влияния государства, общественности на деятельность организаций и жизнедеятельность исполнителей.

Эти и другие факторы осложняют объективный анализ субъектов мотивации, что приводит до двух (ровной мерой нежелательных) крайностей. Первая крайность оказывается в недооценке реальных исполнителей, что осложняет полное использование их потенциала. Другая крайность - их переоценка, когда уже имеющиеся материальные и другие возможности для достижения целей организации используются в полной мере. Поэтому первым требованием к организации мотивации стало обеспечение единства двух мотивов - поощрение исполнителей за эффективную деятельность и обеспечение их ответственности за использование возможностей для достижения целей организации.

Современные теории мотивации включают содержательные и процессуальные. В содержательных теориях анализируется содержание таких категорий, как потребности и вознаграждения, а также их влияние на поведение исполнителей. В процессуальных теориях анализируется обращение людей с учетом как потребностей и вознаграждений, так и других факторов.

Классификация мотивов

Общепризнано отсутствие единой и удовлетворяющей всех классификации мотивов. Классификаций мотивов ровно столько, сколько существует оснований для их классификации.

Одним из таких оснований может быть содержание потребностей. С этой точки зрения выделяют биологические и социальные мотивы, мотивы достижения и избегания неудачи, самоуважения и самоактуализации.

Выделение личных и общественных мотивов, эгоистических и общественно-значимых, идейных и нравственных значимо связано с установками личности.

Различают мотивы по видам деятельности: мотивы общения и игры, учения и профессиональной деятельности и по времени проявления: постоянные (действующие на протяжении длительного отрезка жизни), ситуативные (обусловленные содержанием и длительностью ситуации) и кратковременные (в течение ограниченного интервала времени).

По силе проявления мотивы разделяют на сильные, умеренные и слабые, а по степени устойчивости на сильно-, средне- и слабоустойчивые.

Содержательные и процессуальные теории мотивации: пирамида А. Маслоу, теория Д. МакКлелланда

Содержательные теории мотивации

Содержательные теории особое внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации. К ним относятся теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория приобретенных потребностей МакКлелланда, двухфакторная теория Герцберга и некоторые другие.

В своей основе содержательные теории близки друг к другу. Основное их отличие состоит в отношении к первичным (по Маслоу) потребностям. МакКлелланд считал, что, как правило, эти потребности в сегодняшней ситуации уже удовлетворены, а Герцберг полагал, что они существенны только в том случае, когда несправедливо реализованы. Что касается вторичных потребностей (высших уровней мотивации), то, несмотря на различия в формулировках, все три автора содержательных теорий сходились во мнении, что они активно воздействуют на поведение человека.

Основными недостатками данной группы теорий является то, что в реальной жизни проявление потребностей не осуществляется в строгой иерархической последовательности, а является производной от многих ситуационных факторов. Однако несомненная заслуга создателей рассмотренных теорий заключается в том, что они определили потребности как фактор мотивации личности и предприняли попытку классифицировать потребности и установить их взаимосвязь. Классификация потребностей на первичные и вторичные поддерживается большинством современных исследователей, однако единой, общепринятой классификации до сих пор не существует.

Процессуальные теории мотивации

Процессуальные теории мотивации рассматривают проблему с другой точки зрения. Они не отвергают мотивирующую роль потребностей, но фокусируются на том, что заставляет человека прилагать усилия для достижения целей. К процессуальным теориям относятся теория ожидания В. Врума, теория справедливости Портера-Лоулера, теория «X» и «Y» Д. Макгрегора и другие.

Пирамида Маслоу

Теория мотивации Макклеланда:

Д. Макклеландом в 1965г разрабатывается концепция о влиянии на поведение человека трех базовых потребностей. Теория делает упор на потребности высшего уровня:

власть;

успех;

причастность.

Потребность во власти

Проявление потребности во власти носит как негативный, так и позитивный характер. О негативной потребности во власти говорят в том случае, если проявляется эта потребность в постоянном желании подчинять людей, доминировать («власть ради власти»). Позитивную потребность во власти распознают по стремлению человека вдохновлять других людей, убеждать их, решать проблемы («власть как метод достижения целей»).

О мотивирующем действии потребности во власти говорит проявление человеком самостоятельности, откровенности, готовности отстаивать свои позиции. Такие люди — хорошие ораторы. Часто они причастны к управлению, поскольку оно предоставляет возможности для реализации потребности во власти. Стремление к получению и удержанию контроля над другими людьми — фактор мотивации, который заставляет людей с потребностью власти:

во-первых, добиваться продвижения по службе;

во-вторых, проявлять инициативу, находить способы решения проблем, искать собственные методы достижения целей организации.

Желанию воздействовать на других людей (потребности во власти мотивационной теории Герцберга) соответствуют потребность в самореализации и потребность в уважении (потребности высшего уровня в иерархической теории Маслоу). Мотивация на основе стремления к власти создает правильное понимание роли лидера.

Стремление к успеху

Как и стремление к власти, мотивация к успеху соответсвует высшим потребностям теории иерархии потребностей и располагается на промежуточной позиции (потребность самореализации и потребность в уважении). Удовлетворение потребности успеха возникает по мере достижения цели. Мотивировать работника на основании стремления к успеху — значит, предоставлять сотруднику возможность искать собственные пути решения задач, самостоятельно выбирать средства достижения цели. Высокая мотивация к достижениям заставляет человека ставить перед собой сложные задачи. При низкой мотивации достижений человек постарается уклониться от неудач.

Высокоразвитая потребность в успехе, достижениях мотивирует человека принимать ответственность на себя, умеренно рисковать. Таким людям подходят должности, которые требуют способности брать решение задач на себя с перспективой занять высокую должность. Управление бизнесом — область, в которой люди с развитой потребностью достижений достигают больших успехов.

Потребность в причастности

Согласно мотивационной теории Макклелланда, стремление к присоединению мотивирует людей на присоединение к группам. О высокоразвитой потребности принадлежности говорит желание человека быть с коллективом, которое доминирует над стремлением к власти и потребностью преуспеть.

Теория мотивации Макклелланда сопоставляет стремление к причастности, желание стать членом группы с потребностью принадлежности иерархической теории Маслоу. Мотивировать человека с высокой потребностью причастности — значит, предоставить ему возможность заводить друзей, оказывать другим людям помощь. Людей с высокоразвитой потребностью присоединения (также говорят о партисипативной потребности) привлекает деятельность, которая не ограничивает социальное общение. Такие сотрудники стараются установить контакт с сослуживцами и с клиентами компании.

Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга

В основе двухфакторной теории Ф. Герцберга лежат две большие категории потребностей: гигиенические факторы и мотивирующие факторы. Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивирующие — с характером работы.

Герцберг назвал первую категорию потребностей гигиеническими, употребив медицинское значение слова «гигиена» (предупреждение), так как, по его мнению, эти факторы описывают окружение сотрудника и обслуживают первичные функции, предупреждая неудовлетворенность работой. Вторую категорию факторов Герцберг назвал мотивирующими или способствующими, так как они побуждают сотрудников к лучшему исполнению.

Гигиенические и мотивирующие факторы в теории Герцберга

Гигиенические факторы

Мотивирующие факторы

Политика организации и руководства

Успех

Условия работы

Продвижение по службе

Заработная плата, социальный статус

Признание и одобрение результатов работы

Межличностные отношения с начальником, коллегами и подчиненными

Высокая степень ответственности

Степень непосредственного контроля за работой

Возможность творческого и профессионального роста

Следует обратить внимание на то, что Герцберг сделал парадоксальный вывод о том, чтозаработная плата не является мотивирующим фактором. Действительно, в таблице заработная плата находится в категории факторов, приводящих к удовлетворенности или неудовлетворенности работой.

Теория «Х» и «У» Д. МакГрегора

Теория «Х»

Эту теорию разработал Ф. Тейлор (в 20-е годы XX ст.), а затем развил и дополнил Д. Мак-Грегор (в 60-е годы XX ст.). Она отражает взгляды на работников представителей технократического менеджмента.

Основными в этой теории являются такие положения:

в мотивах человека преобладают биологические потребности;

для обычного человека характерна нелюбовь к работе, поэтому труд необходимо нормировать и лучшим методом его организации является конвейерный;

большинство людей можно заставить затрачивать усилия и осуществлять необходимые действия в целях производства только путем принуждения;

средний человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственности, имеет относительно низкие амбиции и желает находиться в безопасной ситуации;

необходим постоянный контроль за работниками со стороны руководства.

Таким образом, теория «X» рассматривает человека как плохого, недобросовестного и безынициативного работника с задатками рабской психологии. Этим объясняется необходимость принуждения как основного мотивирующего стимула и материального поощрения — как вспомогательного. Конечно же, встречаются люди, отвечающие модели теории «X», но их доля среди трудоспособного населения страны может быть разной.

Теория «У»

Теория «Y», также разработанная в 60-е годы XX ст., является дополнением теории «X». Она отражает взгляды на работников представителей поведенческого менеджмента. К основным положениям теории «Y» относятся следующие:

в мотивах людей преобладают социальные потребности и желание хорошо работать;

физические и эмоциональные усилия на работе для человека так же естественны, как во время игры или на отдыхе;

нежелание работать не является наследственной чертой; в зависимости от условий труда человек может воспринимать работу как источник удовлетворения или как наказание;

внешний контроль и угроза наказания не являются основными стимулами побуждения человека к деятельности для достижения организацией своих целей;

ответственность и выполнение обязательств относительно целей организации зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда; наиболее важно вознаграждение, связанное с удовлетворением потребностей в самовыражении;

воспитанный человек охотно берет на себя ответственность и стремится к этому;

многие люди готовы применять свои знания и опыт, однако индустриальное общество слабо использует интеллектуальный потенциал человека.

Модель теории «Y» описывает передовую, творчески активную часть общества. Стимулы побуждения к труду в этой теории распознаются в таком порядке: самоутверждение, моральное и материальное поощрение, принуждение. Удельный вес работников, соответствующих этой теории, невелик — 15-20 % численности коллектива, чаще всего они индивидуалисты и не могут полностью раскрыть свой талант в социальной группе.

Теория ожиданий В. Врума(супер кратко)

Теория ожиданий основана на положении, что наличие активной потребности — не единственная мотивация. Человек также должен надеяться, что действительно сможет ее удовлетворить, благодаря правильно выбранному типу поведения. Большую роль в разработке теории ожидания сыграл Виктор Врум, который ввел понятие валентности — предполагаемой степень относительного удовлетворения (или неудовлетворения) вследствие получения вознаграждения, или, другими словами, насколько вознаграждение соответствует ожиданиям вознаграждаемого.

Врум определил мотивацию как произведение следующих переменных:

ожидания того, что усилия дадут желаемые результаты;

ожидание того, что за достигнутыми результатами последует вознаграждение;

валентность ожидаемую ценность вознаграждения).

Чем выше значение каждого из множителей, тем выше мотивация. В случае, если один из множителей отсутствует (равен нулю), то мотивация равна нулю. Данная теория оставила без внимания то, какая валентность имеет большую ценность: валентность заработной, платы, продвижения или других факторов.

Теория справедливости

Теория справедливости основана на утверждении, что люди субъективно оценивают вознаграждение к затраченным усилиям, и ощущение, что кто-то другой отмечен больше и лучше, чаще всего начинают снижать интенсивность работы.

Также вследствие несправедливого распределения вознаграждения возникает психологическое напряжение в коллективе, которое обязательно нужно снять, объяснив коллективу принцип, лежащий в основе распределения вознаграждений. Авторы этой теории, Лайман Портер и Эдвард Лоулер, интегрировали в свою теорию элементы теории ожидания. Согласно их теории, мотивация является функцией потребностей, ожидания и справедливости вознаграждения.

Результативность труда зависит от:

оценки ценности вознаграждения;

приложенных усилий;

оценки вероятности связи «усилие-вознаграждение»;

характерных особенностей и потенциальных возможностей сотрудника;

самооценки сотрудниками своей роли.

В свою очередь уровень приложенных усилий зависит от ценности вознаграждения и от веры в прямую зависимость между затраченными усилиями и возможностью вознаграждения. Как уже говорилось, вознаграждения бывают внутренние (чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности, самоуважения и т.п.) и внешние(похвала руководителя, премия, повышение по службе). Портер и Лоурер рассматривают еще один тип вознаграждения — вознаграждение, воспринимаемое как справедливое. На рисунке 22 схематически представлена модель Портера-Лоулера.

Комплексная модель мотивации Портера-Лоулера

Процессуальная теория мотивации была представлена Лайманом Портером и Эдвардом Лоулером в 1968 году. Procesu ypr proekt.jpg

Она является комплексной, и включает в себя элементы теории справедливости и теории ожиданий.

В модели Портера-Лоулера фигурирует четыре переменных:

затраченные усилия;

восприятие;

полученные результаты;

степень удовлетворения.

Данная модель показывает, что достигнутый результат зависит от усилий, которые приложил сотрудник, его характерных особенностей и способностей, плюс осознания им своей роли. Уровень приложенных сотрудником усилий должен определяться мерой ценностей вознаграждения, а еще степенью уверенности в том, что эта оправданная мера вознаграждения будет вполне соответствовать уровню приложенных усилий.

Также в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между полученным результатом и соответствующим вознаграждением, то есть человек свои текущие потребности удовлетворяет посредством получаемого, за достигнутые результаты, вознаграждения.

Достижение требуемого уровня результативности может повлечь за собой, как внутреннее вознаграждение - например, чувство удовлетворения от проделанной работы, чувство самоуважения и компетентности и внешние вознаграждения - такие, как продвижение по службе, премии или хвалебные отзывы со стороны руководителя.

Можно сделать вывод, что результативный труд является причиной удовлетворенности и наоборот.

Значение процессуальной теории мотивации

Модель Лаймана Портера и Эдварда Лоулера демонстрирует необходимость и важность для мотивации объединения нескольких факторов, которые влияют на человеческое поведение. Такими факторами являются:

- внутренние способности,

- трудовые усилия,

- получаемый результат,

- вознаграждение за результат,

- удовлетворение от работы,

- ожидания, восприятия, условия труда,

- взгляды и ценности.

Результаты, которых достигает сотрудник, в свою очередь, зависят от трех переменных :

- Затраченных усилий;

- Способностей, ценностей и взглядов человека;

- Факторов среды, в которой он работает.

В свою очередь, уровень затраченных усилий зависит от того, насколько ценно вознаграждение. Вознаграждения могут быть внутренние и внешние. Сотрудник оценивает их справедливость. Если, по его мнению, они справедливы, то естественно приводят к удовлетворению, которое будет влиять на восприятие человеком (работником) будущих ситуаций.

Применение процессуальной теории мотивации

Что касается применения модели Портера-Лоулера в практике управления, то стоит заметить, что один из самых важных выводов этих ученных заключается в том, что результативный труд ведет к удовлетворению.

На практике большое количество менеджеров придерживаются абсолютно противоположного мнения, так как они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений. Такие теории полагают, что именно удовлетворение ведет к достижению хороших результатов в работе. Иначе говоря: довольные получаемым результатом рабочие будут лучше трудиться.

Как видно, Лоулер и Портер представили теорию, которая абсолютно противоположна данному высказыванию.

Проводимые исследования в сфере труда подтверждают правоту Портера и Лоулера. Их модель определенно внесла огромный вклад в понимание мотивации. Она наглядно продемонстрировала, что мотивация – неслучайный элемент в причинно-следственных связях.

Помимо прочего, эта модель показывает насколько важно и необходимо объединить между собой такие понятия, как: способности, усилия, результаты, удовлетворение, вознаграждение и восприятие, в рамках одной взаимоувязанной системы.

Особенности применения теорий мотивации в практике российского менеджмента

Да фиг его знает.

Кнут и пряник

Тема 8. Стратегический менеджмент как концепция управления

Причины возникновения и сущность концепции стратегического менеджмента

Стратегическое управление – процесс разработки, принятия о реализации стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения.

Стержнем стратегического управления выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Стратегия – это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата.

Возникновение и практическое использование стратегического менеджмента как системы управления организацией вызвано объективными причинами, вытекающими из характера изменений условий деятельности организаций.

Можно выделить четыре этапа в развитии систем управления организацией, связанных с определенным уровнем нестабильности внешнего окружения.

1. Управление на основе контроля — эта довольно простая система явилась важным этапом в развитии формализованного аспекта управления организацией. Она допускает замедленную реакцию фирмы, что оправданно при постепенном изменении внешнего окружения.

Рассматриваемая система управления базируется на контроле за исполнением, который включает: управление трудом (нормы и стандарты трудовых процессов), финансовый контроль, составление текущих бюджетов, планирование прибыли, управление по целям, планирование проектов. Поскольку нормы, стандарты основываются на прошлом опыте, контрольные действия связаны скорее с прошлым, нежели с будущим фирмы.

Первый этап развития систем управления связан с составлением финансовых планов («разработка бюджетов» — budgeting), которые ограничивались лишь ежегодными финансовыми сметами по статьям расходов на различные цели и текущим планированием производственно-хозяйственной деятельности.

Первый этап становления систем управления в нашей стране приходится на относительно стабильное развитие социалистической экономики, характерное примерно до начала 60-х гг. ХХ века.

2. Управление на основе экстраполяции можно рассматривать как реакцию фирм на ускорение темпов изменения среды, когда будущее еще можно предсказать путем аналогии со сложившимися тенденциями в прошлом.

Основной механизм реализации данной системы управления — долгосрочное планирование, которое предполагает, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций развития.

Долгосрочное планирование (long-range planning) явилось первоначальной функцией общекорпоративного планирования развития фирмы во внешней среде. Такой подход стал возможным благодаря появлению экономико-математических методов в планировании и управлении.

Управление на основе экстраполяции сыграло положительную роль на определенном историческом этапе развития экономики, причем как рыночной, так и плановой.

3. Управление на основе предвидения изменений — это реакция организации на появление новых источников изменений и неожиданные явления, имеющие природу своего происхождения во внешней среде, когда темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них путем выработки соответствующей стратегии. Здесь при построении системы управления организацией на первое место выходят задачи предвидения возможных ситуаций.

В условиях высокого уровня нестабильности внешней среды единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей является стратегическое планирование, основополагающий принцип которого — обеспечение адаптивности организации к окружающим переменам.

4. Управление на основе гибких экстренных решений — это система управления, которая складывается в настоящее время в условиях, когда многие важные задачи, отличающиеся новизной и сложностью, возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть. По словам президента IBM Ф. Кери, это система, «ориентированная на рынок завтрашнего дня».

Чтобы справиться с быстро меняющимися задачами, необходимо применение системы управления, связанной не столько с определением позиции (долгосрочное и стратегическое планирование), сколько со своевременной реакцией в реальном масштабе времени на быстрые и неожиданные изменения в окружении организации. По сути, речь идет о стратегическом менеджменте как наиболее продвинутом этапе стратегического планирования, которое, в свою очередь, составляет его сущностную основу.

Таким образом, можно считать, что система стратегического управления состоит из двух взаимодополняющих подсистем: планирования и анализа стратегии организации, а также управления стратегическими проблемами в режиме реального времени.

Стратегия и тактика менеджмента: понятие, соотношение и соответствие

Стратегия — это определение генерального пути (направления, курса) движения к долговременной цели. Такое понимание термина схватывает оба значения прилагательного «стратегический».

Тактика — это способ движения по генеральному пути к цели, то есть форма реализации стратегии.

Термин «стратегия» стал употребляться в менеджменте в 1960-х годах, по-видимому, под влиянием книги И. Ансоффа1.

В этой работе под стратегией понимается способ использования ресурсов. Автор одной из самых лучших книг по менеджменту Дж. О'Шонесси2 соглашается с таким толкованием.

Поскольку способ использования ресурсов задается в бюджете организации, постольку получается, что стратегия — это бюджетное планирование. Аналогично определяет это понятие и П. Дойль: «Стратегия — это комплекс принимаемых менеджментом решений по размещению ресурсов предприятия»3.

Однако такое понимание противоречит практике употребления этого слова как в менеджменте, так и в обыденном языке. Существует немало стратегических вопросов, не имеющих прямого отношения к размещению ресурсов.

Иное определение этому понятию дает А. Чандлер: «Стратегия — это определение основных долгосрочных целей предприятия, курса действия и распределения ресурсов»4.

Но если стратегия — это определение целей, то что же такое целеполагание? Р. Олдкорн не дает четкого определения, но из контекста его книги выясняется, что он понимает под стратегией «способ достижения наших целей»5.

Но это скорее тактика, чем стратегия. Согласно общепринятому словоупотреблению стратегия определяет, куда, в каком направлении двигаться, куда держать курс. А тактика определяет, как, каким способом двигаться, какие конкретные действия предпринимать.

Слово «стратегический» в современном менеджменте используется в двух значениях:

стратегический значит «имеющий длительную временную перспективу»; в таком значении это слово употребляется в теории планирования, когда планы разделяют на стратегические (или перспективные) и тактические (или текущие), а также в теории принятия решений, где планы делятся на стратегические и оперативно-тактические;

стратегический значит относящийся к генеральному пути движения к цели или задающий направление (курс, маршрут) движения к цели; в таком значении это слово используется в учении о различных стратегиях организации — одни придерживаются стратегии становления (на первоначальном этапе своего развития), другие — стратегии выживания и т.д.

Разработка стратегии и ее согласование с возможностью тактических решений

Разработка стратегии

Разработка стратегии – это сложный и многогранный процесс, который предполагает изучение возможных направлений развития бизнеса, выбор рынков, методов конкуренции, привлечения ресурсов, способов продвижения товаров.

Формулирование стратегии включает несколько групп ключевых решений. Существует несколько моделей формулирования стратегии, которые принадлежат как зарубежным (Ансофф,Мессон,Минцберг), так и российским (Виханский,Маркова) экономистам. Отличаясь в деталях и количестве шагов, которые необходимо осуществить при стратегическом планировании, все они соглашаются с тем, что методология стратегического менеджмента представляет собой две взаимодополняющих подсистемы. Это управление стратегическими возможностями, которые включают анализ и выбор стратегической позиции, и оперативное управление проблемами в реальности, которое позволяет быстро реагировать на возникающие изменения во внешней среде и внутренние процессы, происходящие в компании. В первом случае речь идет о запланированной, а во втором – о реализуемой стратегии. Стоит также отметить, что следует: 1- различать корпоративную стратегию от бизнес-стратегии, что определяется не только продолжительностью, но и стратегическим пространством; 2- понимать, что реализуемые (часто "сорняковые", возникающие на уровне бизнес-единицы) стратегии могут заменить "запланированную" даже на уровне корпорации.

Пять этапов разработки стратегии

Разработка стратегии представляет собой пять вытекающих друг из друга задач.

Первая из них – это формирование стратегическоговидения будущего компании, определение долгосрочной перспективы развития. На этом этапе высший менеджмент компании может ясно представить, каким именно будет будущее компании, в каком направлении будет происходить ее развитие, какие будут использоваться технологии, кто выступит в роли поставщиков сырья, какова целевая аудитория, средства продвижения товара и т.д. Выяснение этих факторов формирует стратегическое видение компании. Преимущества видения заключаются в следующем:

- это средство мотивации работников компании;

- оно создает чувства перспективы в деятельности компании;

- объединяет индивидуальные идеалы всех участников организации в единый эталон ценностей;

- это важный элемент имиджа фирмы.

Следующий этап – это постановка целей и перевод стратегического видения в практическую плоскость. На этом этапе формируетсямиссия компании. Она раскрывает основное содержание и направления деятельности компании в настоящее время.

Третий этап – создание стратеги, когда менеджмент планирует каким образом можно достичь поставленных целей, учитывая положение и перспективы организации. На этом этапе нужно учитывать, что во внешней и внутренней среде происходят постоянные изменения, что предполагает постоянное изменение и корректировку стратегии. В ответ на изменения рынка она модифицируется за счет добавления одних параметров и отказа от других, учитывая появление новых возможностей и угроз, непредвиденных событий и новых идей.

Четвертый этап – реализация стратегии. Это набор конкретных действий по воплощению стратегии: развитие компетенций и возможностей организации, финансирование, выработка политики поддержки, мотивация работников, создание корпоративной культуры, надлежащее руководство.

Пятым, заключительным этапом является оценка результатов. В результате деятельности у каждой компании появляется опыт, она яснее видит перспективы развития, обстановку на рынке, что дает новые возможности, рождает свежие идеи. Это является поводом для корректировки стратегического видения, глобальных целей, стратегии и ее реализации.

Даже самая удачная стратегия, если она не подкреплена организационными средствами для ее достойного внедрения, не будет эффективной, т.к. она не способна обеспечить высокий уровень удовлетворения клиентов и высокую производительность. Так же и грамотное воплощение неудачной стратегии не дает нужного результата. Только первоклассная стратегия и ее адекватная реализация могут привести к тому, что компания займет прочное положение на рынке.

Определение миссий и целей организации.

Миссия рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т. е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Обычно определение миссии организации преследует решение следующих задач:

выявить область активных действий организации и отсечь пути развития, которые ведут в никуда;

определить основные принципы конкурентной борьбы;

выработать общую базу для разработки целей организации;

выработать концепцию деятельности, вдохновляющую сотрудников организации.

Цели миссии — это видение того, что из себя должна представлять организация или за что она должна бороться. В них должны быть отражены интересы всех групп влияния или различных групп людей, так или иначе связанных с деятельностью организации и вовлеченных в процесс ее функционирования (собственники, менеджеры, сотрудники и рабочие, потребители, поставщики, банки, правительственные учреждения, местные органы управления, общественные организации и др.).

При разработке миссии учитываются следующие группы факторов:

История возникновения и развития организации, ее традиций, достижений и промахов, сложившийся имидж.

Существующий стиль поведения и способ действия собственников и руководителей.

Ресурсы, т. е. все то, чем организация может управлять: наличные денежные средства, признанные продуктовые марки, уникальные технологии, талант сотрудников и т. п.

Окружающая среда, представляющая совокупность всех факторов, которые воздействуют на возможности организации достигать своих целей с помощью выбранных стратегий.

Отличительные достоинства, которыми обладает организация.

Например, миссия гостиничной компании "Марриот" формулируется следующим образом: "Мы стремимся быть лучшими в мире по обеспечению пребывания и пищей наших клиентов путем поощрения персонала предоставлять клиентам необыкновенные услуги и соблюдать интересы акционеров".

Главная исходная база для формирования целей организации — маркетинг и нововведения. Именно в данных областях находятся те ценности организации, за которые готов платить потребитель. Если организация не в состоянии на хорошем уровне сегодня и завтра удовлетворить запросы потребителей, то у нее не будет и прибыли. В других областях деятельности (производстве, кадрах и др.) цели представляют ценность только в той мере, в какой они улучшают возможности организации удовлетворять запросы потребителей и осуществлять нововведения (инновации).

Можно выделить шесть типов целей:

Достижение определенных значений показателя рыночной доли.

Инновационные цели. Без разработки новых продуктов и предоставления новых услуг организация очень быстро может быть выбита конкурентами из борьбы. Примером цели данного типа может быть: 50% объема продаж должно быть обеспечено за счет продукции и услуг, внедренных за последние пять лет.

Ресурсные цели характеризуют стремление организации привлекать наиболее ценные ресурсы: квалифицированных сотрудников, капитал, современное оборудование. Эти цели имеют маркетинговый характер. Так, организации конкурируют по привлечению наиболее способных выпускников вузов, розничные торговцы — за лучшее месторасположение торговых точек. В итоге достижение таких результатов создает предпосылки для выполнения других задач.

Цели повышения эффективности деятельности. Когда персонал, капитал и производственно-технический потенциал не используются достаточно эффективно, тогда и потребности потребителей будут удовлетворяться недостаточно, или это будет достигнуто за счет чрезмерных затрат ресурсов.

Социальные цели направлены на снижение отрицательного воздействия на природную среду, на оказание помощи обществу в решении проблем занятости, в области образования и т. п.

Цели получения определенной прибыли могут быть установлены только после формулирования предыдущих целей. Прибыль — это то, что может помочь привлечь капитал и стимулировать желание владельцев разделить риск. Прибыль поэтому лучше рассматривать скорее как ограничительную цель. Минимальная прибыльность необходима для выживания и развития бизнеса.

Стратегический анализ

Этап стратегического анализа интерпретирует стратегической положение организации с помощью, во-первых, определения изменений, которые возникали в экономическом окружении организации, и выявления их воздействия на организацию и ее деятельность, во-вторых, определения преимуществ и ресурсов организации в зависимости от этих изменений.

Основная цель стратегического анализа — оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации и определение их специфического влияния на стратегический выбор.

Одним из результатов стратегического анализа является определение общих целей организации, которые определяют сферу ее деятельности. На основании целей определяются задачи. Они используются для представления показателей стратегического планирования. Представленные в письменной форме показатели могут иметь финансовую или же нефинансовую природу. Финансовые показатели многочисленны, выражены в цифрах, удобны для сравнения сильных и слабых сторон различных вариантов стратегического развития, с их помощью легко осуществлять контроль.

Можно выделить следующие три компонента стратегического анализа.

а. Цель, задачи, ожидания и полномочия

Этот первый компонент стратегического анализа определяет цель, основные задачи, ожидания и силовые (властные) отношения внутри организации. Цель и основные задачи составляют фон, в условиях которого формулируются предполагаемые стратегии, а также критерии, по которым они оцениваются.

Цель определяет смысл существования организации и характер ее деятельности. Основные задачи устанавливают, что организация намерена выполнить в среднесрочном и долгосрочном плане для достижения цели.

Многие модели не дают точной ссылки на цели и ожидания различных групп, заинтересованных в успехе компании. Точка зрения таких групп поддержки будет оказывать влияние на то, что считается приемлемым в отношении стратегий, выдвинутых управлением. Точно так же важен будет состав организации с точки зрения культуры и внутриорганизационной политики.

б. Анализ внешней обстановки

Вторым компонентом стратегического анализа является исследование внешней обстановки или характеристик внешней среды, и которой действует организация. Принципы анализа внешней обстановки были рассмотрены в предыдущей главе, поэтому сделаем лишь краткое обобщение: организация существует на фоне сложной внешней обстановки, которая включает множество элементов (политические, технологические, социальные и экономические). Внешняя обстановка претерпевает значительные изменения, что ставит перед организацией важнейшие стратегические вопросы.

Необходимо провести различие между двумя взаимосвязанными средами: микро- и макросредой организации. Микросреда — это непосредственная или отраслевая среда, т.е. та обстановка, в которой непосредственно действует организация. Ей соответствует понятие «ближнее окружение» организации. Оно включает оценку конкурентной структуры отрасли, в которой действует организации, а также ключевых параметров развития отрасли. Микросреда является специфической для данной организации, каждая организация обладает своей собственной микросредой, представляющей уникальное сочетание действующих факторов.

Макросреда предполагает изучение макроэкономических, социальных, юридических, международных и технологических факторов, которые могут влиять на организацию. Макросреда одинакова для всех работающих в ней организаций.

Внешняя обстановка должна быть определена в точных и ясных терминах. Добиться этого можно, формулируя соответствующим образом вопросы, на которые необходимо ответить в процессе исследования, которое должно затронуть следующие аспекты.

Покупатель и рынок. Необходимо получить ответы на следующие вопросы:

является ли покупатель конечным пользователем продукции?

какова ценовая чувствительность различных видов продукции организации (фирмы)?

насколько стабильны отношения «производитель—покупатель» в данной отрасли промышленности?

каково распределение покупателей в аспекте географии, объема продаж и т.п.?

Атмосфера деятельности. Полезная информация может быть получена с помощью следующих вопросов:

находится ли деятельность в состоянии расширения, сокращения или спада?

легко или трудно получить денежные средства от кредитных организаций?

каков относительный уровень процентных ставок, ожидается их рост или снижение?

велика ли стоимость акций, легко ли выпустить новые акции?

Конкуренты. Ответы на приведенные ниже вопросы помогут разработчикам стратегии оценить конкурентное положение организации:

каков уровень конкуренции в отрасли?

каковы масштабы конкуренции?

как быстро в настоящее время растут другие фирмы в отрасли?

какой процент от выручки конкуренты тратят на рекламу, исследования и разработки?

в какой степени конкуренты вовлечены в интеграцию?

Правительство. Настоящую и прогнозируемую степень влияний государства и его органов помогут определить вопросы подобного типа:

какие действия государства повлияли на компанию в прошлом?

в какой степени действуют регламентации правительства в таких областях, как реклама, безопасность, качество, контроль загрязнения и т.п.?

в какой степени государственные власти допускают или ограничивают деятельность иностранных конкурентов?

Ответы на эти или подобные, учитывающие специфику действия фирмы, вопросы дадут общее представление о внешней обстановке.

Внешняя обстановка может создавать возможности или угрозы для организации. Развивая эту мысль, американские теоретики менеджмента Г. Джонсон и К. Скулз (1989) указывают, что внешняя среда с точки зрения перспективы стратегического управления представляет две основных проблемы. Первая — формирование аналитически обоснованной точки зрения на общее или основное воздействие внешней обстановки. Вторая — сложность попыток проанализировать влияние каждой переменной среды.

в. Анализ внутренних ресурсов

Третий компонент стратегического анализа. Он определяет комплектность (качество) и качество ресурсов, имеющихся в распоряжении организации по функциональным направлениям ее деятельности (например, производство, сбыт, исследования и разработки, кадры, финансы и т.п.). Его методики будут представлены ниже, сейчас же следует отметить, что простым методом исследования внутренних ресурсов является учет ключевых преимуществ и недостатков организации. Более сложный путь — это использование концепции «цепочки образования стоимости».

Цель анализа состоит в том, чтобы разработать общую картину внутренних воздействий и ограничений, накладываемых на стратегический выбор. Внутренний анализ сосредотачивается на двух областях: выявление сильных и слабых сторон организации и определение ожиданий и возможностей влиять на процесс стратегического планирования владельцев (акционеров) и персонала. Аспекты этих взаимоотношений будут рассматриваться в последующих главах, пока же следует отметить, что если организацией владеют держатели акций, руководство при разработке стратегических планов должно учитывать их желания. В этой связи необходимо ответить на следующие вопросы:

кто является держателем акций компании; являются ли эти лица институциональными инвесторами или же индивидуальными держателями акций?

определены ли цели держателей акций, стремятся ли они к росту стоимости капитала или же к росту прибыли на капитал?

какому облику компании держатели акций отдают предпочтение?

Работники являются важным объектом этапа внутреннего анализа. От них во многом зависят темпы, с которыми будут происходить стратегические изменения.

Модель «пяти сил» М. Портера

Анализ пяти сил Портера (англ. Porter five forces analysis) — методика для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса, разработанная Майклом Портером в Гарвардской школе бизнеса в 1979 году.

Пять сил Портера включают в себя[1]:

анализ угрозы появления продуктов-заменителей;

анализ угрозы появления новых игроков;

анализ рыночной власти поставщиков;

анализ рыночной власти потребителей;

анализ уровня конкурентной борьбы

Концепция

Методикой выделяются пять сил, которые определяют уровень конкуренции, и, следовательно, привлекательности ведения бизнеса в конкретной отрасли[1].

Привлекательность отрасли, в данном контексте, имеет отношение к достаточной рентабельности отрасли. «Непривлекательной» отраслью является такая, в которой сочетание сил снижает рентабельность. Самой «непривлекательной» является отрасль, которая приближается к совершенной конкуренции.

Портер называет эти силы «микросредой», противопоставляя ее большому количеству факторов, включенных в термин «макросреда». Макросреда состоит из тех сил, которые влияют на способность компании к обслуживанию собственных клиентов и получению прибыли. Изменение в любой из сил «микросреды» обычно требует, чтобы компания пересмотрела свое место в отрасли и на рынке. Достаточная привлекательность отрасли не означает, что любая компания в ней будет получать одинаковую прибыль. Компании должны так применять свои ключевые компетенции, бизнес-модели или сбытовые сети, чтобы получить прибыль больше, чем в среднем по отрасли. Хорошим примером является рынок пассажирских авиаперевозок. В отрасли, в которой рентабельность достаточно низкая, находятся компании, которые за счет уникальных бизнес-моделей получают прибыль выше, чем в среднем по отрасли.

«Анализ пяти сил Портера» включает в себя три силы «горизонтальной» конкуренции: угроза появления продуктов-заменителей, угроза появления новых игроков, уровень конкурентной борьбы; и две силы «вертикальной» конкуренции: рыночная власть поставщиков и рыночная власть потребителей.

Анализ пяти сил Портера является только частью всех стратегических моделей Портера. Остальными элементами являются «цепочка добавленной стоимости» и «типовые стратегии»

Структура

Угроза появления продуктов-заменителей[править | править вики-текст]

Наличие продуктов-заменителей, склонность потребителей к которым может увеличиться вследствие изменения цены (эластичность спроса):

склонность потребителей к покупке продуктов-заменителей;

сравнение цены и качеств продуктов-заменителей;

стоимость переключения на продукт-заменитель для потребителя;

уровень восприятия дифференциации продукта.

Угроза появления новых игроков

Рынки, приносящие высокую прибыль, привлекают новых игроков. В результате появляются многочисленные новые игроки, существенно снижающие прибыль. Если не предпринимать действий по блокированию или затруднению входа новых игроков, прибыль будет последовательно снижаться с ростом уровня конкуренции (см. совершенная конкуренция):

наличие барьеров входа (лицензии, патенты, авторские права, и т. д.);

необходимость затрат на дифференциацию продукта;

стоимость бренда;

стоимость переключения или невозвратные (утопленные) издержки;

стартовые затраты для новых игроков;

доступ к дистрибуции;

преимущества в себестоимости;

преимущества в положении на кривой приобретения знаний;

ожидаемые ответные действия старых игроков;

реакция правительства и/или других регуляторов рынка.

Рыночная власть поставщиков

Поставщики сырья, компонентов, рабочей силы и услуг могут влиять на деятельность компании. Они могут отказаться работать с компанией или установить чрезмерно высокие цены на уникальные ресурсы.

сравнение стоимости переключения поставщиков и стоимости переключения компании

степень дифференциации сырья и исходных материалов

наличие заменителей поставщиков

сравнение концентрации поставщиков и концентрации компании

солидарность рабочей силы (например, деятельность профсоюзов)

угроза интеграции вперед поставщиками может повлиять на возможность компании интеграции назад

сравнение стоимости сырья и исходных материалов и продажной цены продукта компании

Рыночная власть потребителей

Влияние потребителей на компанию и чувствительность потребителя на изменение цены.

концентрация потребителей к уровню концентрации компании

степень зависимости от существующих каналов дистрибуции

количество потребителей

сравнение стоимости переключения потребителя и стоимости переключения компании

доступность информации для потребителей

возможность вертикальной интеграции (построение холдингов с вертикальной интеграцией)

доступность существующих продуктов-заменителей

ценовая чувствительность потребителей

отличительные преимущества продуктов компании (уникальность)

Уровень конкурентной борьбы

Для большинства отраслей это определяющий фактор, влияющий на уровень конкуренции в отрасли. Иногда игроки конкурируют агрессивно, иногда происходит неценовая конкуренция в инновациях, маркетинге, бизнес-моделях и т. д.

количество конкурентов

уровень роста рынка

критерии насыщения рынка

барьеры входа в отрасль

барьеры выхода из отрасли

отличительные черты конкурентов

уровень затрат конкурентов на рекламу

амбиции первых лиц и акционеров конкурентов

SWOT – анализ

Положительное влияние

Отрицательное влияние

Внутренняя среда

Strengths (свойства проекта или коллектива, дающие преимущества перед другими в отрасли)

Weaknesses (свойства, ослабляющие проект)

Внешняя среда

Opportunities (внешние вероятные факторы, дающие дополнительные возможности по достижению цели)

Threats (внешние вероятные факторы, которые могут осложнить достижение цели)

SWOT-анализ эффективен при осуществлении начальной оценки текущей ситуации, однако он не может заменить выработку стратегии или качественный анализ динамики.

Сильные стороны SWOT-анализа:

Это универсальный метод, который применим в самых разнообразных сферах экономики и управления. Его можно адаптировать к объекту исследования любого уровня (продукт, предприятие, регион, страна и пр.).

Это гибкий метод со свободным выбором анализируемых элементов в зависимости от поставленных целей (например, можно анализировать город только с точки зрения туризма или только с точки зрения работы транспорта и т.д.).

Может использоваться как для оперативной оценки, так и для стратегического планирования на длительный период.

Использование метода, как правило, не требует специальных знаний и наличия узкопрофильного образования.

Недостатки:

SWOT-анализ показывает только общие факторы. Конкретные мероприятия для достижения поставленных целей надо разрабатывать отдельно.

Зачастую при SWOT-анализе происходит лишь перечисление факторов без выявления основных и второстепенных, без детального анализа взаимосвязей между ними.

Анализ даёт в большей степени статичную картинку, чем видение развития в динамике.

Результаты SWOT-анализа, как правило, представлены в виде качественного описания, в то время как для оценки ситуации часто требуются количественные параметры.

SWOT-анализ является довольно субъективным и чрезвычайно зависит от позиции и знаний того, кто его проводит.

Для качественного SWOT-анализа необходимо привлечение больших массивов информации из самых разных сфер, что требует значительных усилий и затрат.

Разработка стратегических альтернатив

После того как проведены анализ внешних угроз и возможностей и сопоставление их с внутренними сильными и слабыми факторами, организация выбирает стратегию своего развития. В общем виде организация выбирает из четырех возможных альтернатив с последующей детализацией выбранного варианта.

Стратегии ограниченного роста придерживаются организации зрелых отраслей промышленности с устойчивой технологией и ресурсами. При этой стратегии цель устанавливается от достигнутого. Организация выбирает эту альтернативу как наименее рискованную. Если стратегия выбрана обоснованно и внешние опасности учтены, организация в перспективе остается прибыльной. Стратегию роста, то есть развития, выбирают организации в динамично развивающихся отраслях с современными технологиями производства, ее придерживаются и те предприятия, которые могут увеличивать и разнообразить номенклатуру продукции. При этой стратегии организация ежегодно наращивает свои цели. Это рискованная альтернатива развития, так как в статичном производстве отсутствие роста приведет к отсутствию прибыли, а в неустойчивых предприятиях может наступить банкротство.

Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний рост обеспечивается увеличением выпуска продукции или расширением ассортимента. Внешний рост может быть связан с присоединением к организации других производств, не связанных с данной отраслью промышленности.

Для некоторых организаций сокращение — это здравый путь рационализации и переориентации развития. Уровень целей устанавливается ниже достигнутого в предшествующем периоде. Альтернатива имеет несколько вариантов: ликвидация — это самый радикальный вариант. Отсечение лишнего — это решение предполагает отделение неперспективных подразделений, если они не нарушают основной технологический процесс. Сокращение и переориентация — эта альтернатива предполагает изменение пропорций в производстве продукции: увеличение производства прибыльного ассортимента. К стратегиям сокращения прибегают для спасения организации, когда показатели деятельности ухудшаются. Стратегия сочетания предусматривает соединение трех предыдущих. Ее используют крупные многоотраслевые организации. Рассмотрев общие альтернативы развития, организация с учетом своей специфики обращается к конкретной стратегии, которая обеспечит долгосрочную эффективность.

Выбор общей стратегии развития организации — сложная аналитическая работа. Она начинается с разработки большого числа вариантов, позволяющих достичь стратегических целей. Экономическая оценка выбранных вариантов с позиции внутренних целей позволит выделить один (или несколько близких), который максимально соответствует этим целям.

Главная цель предприятия связана с внешней средой и на следующем этапе анализа альтернативы развития оцениваются по степени пригодности для достижения главной цели. Для этого во внешней среде выделяются хозяйственные зоны, на которые организация имеет или хочет иметь выход. Такие зоны оцениваются с точки зрения перспективного спроса на продукцию, цен реализации, нормы прибыли; решается вопрос, как организация сможет конкурировать с другими предприятиями, претендующими на эту зону.

Разновидности стратегии в менеджменте организации

Стратегическое управление — данное особый вид управления, который направлен на развитие потенциала предприятия. Стратегическое управление противопоставляется оперативному управлению, которое связано с решением текущих задач и преобразованием наличного потенциала в прибыль.

Нельзя произнести , что стратегическое управление исключительно связано с будущим. В действительности стратегическое управление — это управление прежде всего актуальной ситуацией, но под особым углом рассмотрения. Чтобы предприятие увеличило личный потенциал, оно должно создать для этого все необходимые условия, а это делается только в настоящем.

Стратегическое управление неизбежно нацелено на изменения. Поскольку речь идет об росте потенциала, вряд ли можно представить себе, что стратегическое управление будет стремиться к сохранению существующего положения.

Стратегическое управление включает:

формулировку целей,

анализ наружной и внутренней среды,

определение ресурсов, которые необходимы для достижения целей,

выработку стратегии,

оценку стратегии,

контроль за ее осуществлением .

Стратегия организации — это план действий универсального характера, который определяет приоритеты деятельности организации, ресурсы, которые для этого необходимы, и последовательность шагов по достижению целей. вторыми словами, стратегия — это средство переведения предприятия из его настоящего положения в желательное будущее положение.

Стратегии в менеджменте принято выделять по разным принципам.

На основании того, на каком уровне принимаются решения, стратегии делятся на следующие разновидности:

корпоративные стратегии являются общими для организации, вырабатываются ее высшим руководством,

стратегии по функциональным сферам вырабатываются подразделениями организации,

стратегии линейных отделений, подразделений и других организационных единиц вырабатываются этими элементами организации.

Стратегии развития бизнеса принято делить на четыре группы, изложенные ниже.

— Стратегии концентрированного роста:

стратегия усиления позиции, занимаемой на рынке;

стратегия развития продукта;

стратегия развития рынка.

— Стратегии интегрированного роста:

стратегия горизонтальной интеграции, при которой поглощаются предприятия, выпускающие аналогичную продукцию;

стратегия обратной вертикальной интеграции, при которой происходит слияние с поставщиками ресурсов;

стратегия идущей вперед вертикальной интеграции, при которой происходит слияние со сферой распространения.

— Стратегии целенаправленного сокращения:

стратегия ликвидации, при которой осуществляется быстрый выход из сферы деятельности;

стратегия «сбора урожая», при которой предприятие стремится получить максимальные доходы в кратчайший срок;

стратегия сокращения, то есть закрытие одного из подразделений.

Существует также выделение стратегий с точки зрения поведения на рынке:

а) стратегия лидерства с минимизацией издержек производства,

б) закрепление за собой определенного сегмента рынка в сочетании с концентрацией усилий на данном сегменте,

в) выбор нового сегмента и специализация продукции с целью овладеть этим сегментом.

Снова одна классификация стратегий основана на двух противопоставлениях: «новый/старый товар» и «новый/старый рынок».

Стратегия глубокого внедрения (старый товар — давний рынок). На относительно освоенный рынок продвигается уже хорошо известный товар. Данная стратегия предполагает минимальное расширение предпринимательской деятельности. В качестве главной цели, как правило, в этом происшествии ставится расширение доли на рынке, увеличение частоты потребления товара и т. д. Еще одна возможная цель — это увеличение услуг, которые сопутствуют продаже и использованию товара.

Стратегия разработки нового товара (старый рынок — новый товар). В рамках данной стратегии рынок остается неизменным, но на этот рынок предлагается новый товар. Основные формы этой стратегии — данное улучшение и/или модификация уже известного, освоенного предприятием продукта или предложение нового товара, который может существенно отличаться от старого. Между этими двумя формами стратегии располагается ряд промежуточных (например, расширение гаммы предлагаемой продукции).

Стратегия расширения границ рынка (новый рынок — старый товар). Главная задача, которую должно решить предприятие, содержится в привлечении новых потребителей, которые принадлежат как к другим, ранее не освоенным сегментам рынка, так и к другим рынкам. Одна из форм этой стратегии — освоение новоиспеченных региональных рынков, а также зарубежных рынков.

Стратегия диверсификации (новый рынок — новый товар). Это одна из наиболее сложных стратегий, поскольку она предполагает модифицирования как в производственной сфере, так и в выборе рынка. Ее сложность усугубляется тем, что, фактически, предприятие начинает свою работу заново. Понятно, что это не происходит одномоментно. Но в любом случае это требует концентрации большого количества сил. Эта стратегия тесно связана с типом потребителя-новатора, который не боится нового и готов испытывать .

Формирование портфеля стратегий

1. Стратегия использования возможностей внешней среды:

если перед предприятием открываются потенциальные возможности, оно просто обязано разработать план их реализации, иначе, если эти возможности будут реализованы конкурентами, они могут превратиться для него в угрозы: альянсы, разработка социальных программ

2. Стратегия устранения угроз внешней среды:

при должном обращении внимания на внешние угрозы, при разработке и реализации плана их устранения, предприятие может превратить их в потенциальные возможности или, как минимум, стабилизировать свое положение и быть готовым к сюрпризам внешней среды: максимальная информированность, лоббирование бизнеса.

3. Стратегия сохранения, укрепления и использования сильных сторон предприятия:

если предприятие имеет сильные стороны, то оно должно их не только сохранить, но и использовать. Только использованные сильные стороны предприятия представляют для него какую-либо ценность. Если же не использовать свои силы во благо для себя, то они могут превратиться в слабости: только высококвалифицированный персонал, комплексность обслуживания.

4. Стратегия ликвидации слабых сторон предприятия:

слабые стороны предприятия при уделении им недостаточного внимания могут превратиться в бомбу замедленного действия, которая может неожиданно взорваться в самый неподходящий для предприятия момент и свести на нет результат всей его деятельности: разработка оптимальной оргструктуры.

Основные факторы, определяющие выбор стратегических альтернатив

Принятие решения о диверсификации основано на построении альтернативных портфелей взаимосвязанных рыночных позиций. Портфель СЗХ - это совокупность самостоятельных хозяйственных подразделений, принадлежащих одному владельцу. Выбор наилучшего портфеля основан на анализе таких характеристик, как состав портфеля, определяющие СЗХ, вектор роста и развития, конкурентное преимущество, синергизм, гибкость. При выборе вариантов диверсификации на первый план выходят две проблемы.

1. Баланс ближайших и долгосрочных целей и достижение необходимой гибкости позиций компании. В ходе анализа следует учитывать, что цель организации описывается не единым показателем, а вектором показателей. Предполагается, что портфель СЗХ компании должен быть сбалансирован, в первую очередь с точки зрения финансовых потоков, что позволит достичь определенного уровня краткосрочной и долгосрочной финансовой привлекательности.

2. Фактор риска, связанный со стратегическими решениями. При проведении портфельного анализа, обрабатываются агрегированные данные, характеризующие отрасли или области бизнеса, а не конкретные варианты стратегических действий. Поэтому при формировании портфеля СЗХ необходимо учитывать источники неопределенности, связанные с прогнозированием среды, оценкой результатов и реакцией конкурентов.

Реализация стратегии

Следующим этапом действий руководства является воплощение выбранной стратегии в систему внутрифирменных долгосрочных (стратегических), среднесрочных и тактических планов и специальных программ развития предприятия, его производственных и функциональных подразделений.

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руковод¬ству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

Первый этап — углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следую¬щие основные задачи:

- уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стра¬тегией, их корректности и соответствия друг другу, а также состо¬янию среды;

- доведение идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников предприятия с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс реализации стратегий.

Второй этап — разработка комплекса решений по эффектив¬ному использованию имеющихся у предприятия ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого состав¬ляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников.

На третьем этапе высшее руководство принимает решения о внесении изменений в действующую организационную структуру с целью достижения наилучших результатов по реализации стратегии;

Четвертый этап состоит в проведении тех необходимых изме¬нений на предприятии, без которых невозможно приступить к ре¬ализации стратегии. Для этого составляется сценарий возможно¬го сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по устранению или уменьшению до минимума реального сопротив¬ления и закреплению проведенных изменений.

Пятый этап — корректировка стратегического плана в том слу¬чае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоя¬тельства.

Выполнение стратегии направлено на решение трех задач.

Установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость, соответствовала той страте¬гии, которую будет реализовывать организация.

Оценка соответствия выбранной стратегии и внутриорганизационных процессов с целью ориентации деятельности предприятия на осуществление принятых стратегических решений. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивации, нормы и правила поведения, квалификация работников и т.п.

Выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению предприятием.

Представленные задачи решаются посредством изменений, которые фактически составляют содержание процесса выполнения стратегии.

Проведение необходимых изменений способствует тому, что на предприятии создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Изменения не являются самоцелью. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько пред¬приятие готово к эффективному осуществлению стратегии. Мож¬но выделить четыре достаточно устойчивых и отличающихся оп¬ределенной завершенностью типа стратегических изменений.

1) Перестройка предприятия предполагает фундаментальные изменения, затрагивающие миссию и организационную культуру предприятия. Данный тип изменений характерен для ситуации, когда предприятие меняет свою отрасль и соответственно продукт и место на рынке. В случае перестройки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии, поскольку они происходят и в технологической области, и в сфере трудовых ресурсов.

2) Радикальное преобразование предприятия проводится на ста¬дии выполнения стратегии в том случае, если организация не ме¬няет отрасли, но при этом в ней происходят изменения, вызван¬ные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и выход на новые рынки требуют сильных внутриорганизационных изменений, касающихся организационной структуры.

3) Умеренное преобразование осуществляется в том случае, ког¬да предприятие выходит на рынок с новым продуктом и стремится завоевать для него покупателей. В этом случае изменения затра¬гивают производственный процесс и маркетинг.

4) Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продук¬ту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность предприятия в целом.

Стратегический контроль

Как уже было сказано в гл. 1, стратегический контроль не направлен на выяснение того, правильно или неправильно осуществляется реализация стратегии. Его задачей является уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей. Эта задача и определяет то, как строится система стратегического контроля.

Требования к информации

Для того чтобы система стратегического контроля была эффективной, она должна удовлетворять целому ряду требований. Наиболее существенными требованиями к поступающей из системы контроля информации являются следующие:

информация должна поступать своевременно, чтобы можно было принять необходимые решения по корректировке стратегии;

информация должна содержать правильные данные, адекватно отражающие состояние контролируемых процессов;

на информации должно быть указано точное время ее получения и точное время, к которому она относится.

Может показаться, что в этих требованиях нет ничего особенного, что они являются самыми обычными требованиями к любой системе контроля. Это было бы так, если бы практика очень большого числа организаций не говорила о том, что эти требования либо полностью, либо в значительной степени не реализуются в процессе контроля.

Установление показателей

Система стратегического контроля включает в себя четыре основных элемента. Первое — это установление тех показателей, по которым будет проводиться оценка реализации стратегии. Обычно эти показатели напрямую связаны с той стратегией, которую реализует организация. Считается, что существует несколько вполне определенных групп показателей, по которым фиксируется состояние организации. Такими группами показателей являются:

показатели эффективности;

показатели использования человеческих ресурсов;

показатели, характеризующие состояние внешней среды;

показатели, характеризующие внутриорганизационные процессы.

Выбор показателей для стратегического контроля является сам по себе задачей стратегического значения, так как от этого будет зависеть оценка успешности выполнения стратегии. При выборе показателей для стратегического контроля руководство должно расставить их п р и о р и т е т ы, для того чтобы суметь сделать однозначный вывод в том случае, если одни показатели говорят о том, что есть проблемы при реализации выбранной стратегии, а другие говорят, что все идет отлично

Кроме того, при установлении показателей стратегического контроля руководство должно установить субординацию в р е м е н н ы х предпочтений. Субординация должна отражать общее стратегическое отношение организации к долгосрочному и краткосрочному взглядам на эффективность

Также при установлении показателей стратегического контроля важно отразить в структуре этих показателей структуру и н т е р е с о в отдельных групп влияния. В гл. 3 говорилось о том, что цели организации формируются на основе баланса интересов различных групп влияния. Такой же подход необходимо реализовывать и при установлении параметров стратегического контроля.

Система измерения и отслеживания параметров

Вторым элементом системы стратегического контроля является создание системы измерения и отслеживания состояния параметров контроля. Это очень трудная задача, так как во многих случаях измерить их не так уж просто. Например, серьезные трудности возникают при измерении интегрального, синергического эффекта. Часто бывает так, что результат отдельных видов деятельности можно измерить довольно легко, а сложение этих результатов уже не поддается измерению.

Существует четыре возможных подхода к построению систем измерения и отслеживания. Первая система — это система контроля на основе р ы н о ч н ы х п о к а з а т е л е й функционирования фирмы. Здесь могут измеряться цены на продукты фирмы, цены на акции фирмы и доход на инвестированный капитал. Измерение ведется в рыночном сравнении состояния этих параметров. Второй подход — это измерение и отслеживание состояния в ы х о д а различных п о д р а з д е л е н и й организации. В этом случае отдельным подразделениям (структурным единицам) организации устанавливаются цели, и после этого оценивается то, насколько они выполняют поставленные им задания. Третий подход — это так называемый б ю р о к р а т и ч е с к и й подход к контролю. В случае этого подхода досконально описывается то, как надо работать, какие выполнять действия и т.п. То есть устанавливаются подробные процедуры и правила поведения и действия. При таком подходе отслеживается и контролируется не то, что получено, а то, насколько верно выполняются установленные процедуры и правила. Основой бюрократического подхода является стандартизация. Четвертый подход к измерению и отслеживанию состояния параметров организации базируется на установлении н о р м о т н о ш е н и й и с и с т е м ы ц е н н о с т е й в организации. В этом случае контроль превращается в самоконтроль. Не кто-то контролирует результаты деятельности других, а сами участники деятельности в процессе ее выполнения контролируют свою работу и свои результаты с позиций интересов организации.

Тема 9

Понятие «организационная структура управления»

Организационная структура управления — это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого.

Организационная структура управления направлена на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.

Связи между элементами структуры управления бывают:

1) вертикальными, когда происходит взаимодействие между руководителем и подчиненным (например, связь между директором фирмы и управляющим структурным подразделением);

2) горизонтальными, когда происходит взаимодействие равноправных элементов (например, связи между управляющими структурными подразделениями одного уровня)

Виды отношений внутри организации аналогичны типу построения структуры ее управления и делятся на:

1) линейные отношения — это отношения между руководителем и его подчиненными;

2) функциональные отношения — это отношения специалиста, который уполномочен выполнять ту или иную функцию в рамках всей организации, с другими членами организации;

3) отношения управленческого аппарата, данный тип отношений имеет место в случае представления чьих-либо прав и полномочий. Должностные обязанности при этом состоят в предоставлении рекомендации, советов.

Структура управления оказывает огромное влияние на все стороны управления, так как связана с ключевыми понятиями менеджмента — целями, функциями, процессом, механизмом, функционирования, полномочиями людей. Поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинаций типов структур, изучению тенденций их построения, оценке их соответствия решаемым целям и задачам.

Элементами структуры управления являются: работник управления — человек, выполняющий определенную функцию управления; орган управления — группа работников, связанных определенными отношениями, состоящая из первичных групп.

Первичная группа — коллектив работников управления, у которого есть общий руководитель, но нет подчиненных.

Структура управления должна отражать цели и задачи фирмы, быть подчиненной производству и меняться вместе с ним. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. Полномочия руководителей ограничиваются факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями, принятыми традициями и нормами. Структура управления должна удовлетворять множеству требований, которые отражают ее значение для менеджмента. Эти принципы учитываются в принципах проектирования организационной структуры управления. Принципы проектирования организационной структуры:

1) структура должна отражать цели и задачи организации, быть подчиненной производству и его потребностям;

2) структура должна предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию;

3) формирование структуры должно быть неразрывно с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;

4) структура должна поддерживать соответствие между функциями, обязанностями, полномочиями и ответственностью, так как нарушение его приводит к дисбалансу системы управления в целом;

5) структура управления должна быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывать существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров

Основные элементы организационной структуры управления: звенья, ступени и связи

Звенья и ступени управления

Звено (подразделение, орган) управления представляет собой обособленную ячейку со строго очерченными функциями управления; ступень (уровень) управления - совокупность звеньев управления на определенном иерархическом уровне управления [98]. В структуре управления конкретизируется управляющая система, определяется роль каждой ступени, каждого звена, раскрываются связи в процессе управления.

Структура управления может быть двухступенчатой (двухзвенной) и многоступенчатой (многозвенной). Если звенья находятся на одной ступени управления, то их связь носит сугубо координационный (горизонтальный) характер, если на нескольких - она становится субординационной (иерархической), или вертикальной. В организационной структуре управления звенья (органы) управления подразделяются на линейные и функциональные. Линейные звенья - это административно обособленные части социальной системы, осуществляющие непосредственное комплексное управление объектом (отраслевые министерства, корпорации, тресты, объединения, предприятия, цехи, участки и т. д.). Функциональные звенья представляют собой административно обособленные части аппарата управления, реализующие одну или несколько функций управления (комитеты, управления, отделы, агентства, бюро и т. д.)

Требования, предъявляемые к организационной структуре управления.

Важнейшими требованиями, которым должны удовлетворять организационные структуры управления являются следующие.

1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.

2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.

5. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

6. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

Централизация и децентрализация управления

Централизация — это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации. Централизация является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информации при передаче ее через все увеличивающееся количество уровней управления.

Децентрализация — это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а, следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией.

Централизованными организациями называются те, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений. Децентрализованные организации — такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления.

Проблема выбора между централизацией и децентрализацией — это проблема выбора оптимальной конструкции организации. На практике не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций. В организациях с сильно децентрализованными структурами важнейшие решения часто принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности (не ниже руководителя отдела).

Для того чтобы определить, насколько данная организация централизована по сравнению с другими, выявляют следующие характеристики:

— количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше число решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем меньше степень централизации;

— важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях; последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более, чем одну функцию, то организация слабо централизована;

— контроль за работой подчиненных. В слабо централизованной организации высшее руководство редко проверяет повседневные решения подчиненных руководителей. Оценка действий делается на основании суммарных достигнутых результатов.

Достоинства централизованных структур состоят в следующем:

— централизация улучшает контроль и координацию специализированных функций;

— уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными менеджерами;

— сильное централизованное управление позволяет избежать ситуаций, при которых одни отделы фирм растут и развиваются за счет других или организации в целом;

— централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Преимущества децентрализованных структур:

— управлять крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся информации;

— децентрализация дает возможность принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и лучше всех ее знает;

— децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией;

— децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в начале карьеры.

При проектировании организации на выбор между централизацией и децентрализацией могут влиять следующие факторы:

1) капиталоемкость принимаемых решений, многие предприятия документально фиксируют конкретную сумму, в пределах которой руководитель может принимать те или иные решения;

2) единообразие политики;

3) размеры предприятия. Существует предел, до которого централизация дает эффект, после превышения этого предела актуален вопрос о децентрализации;

4) организационная культура;

5) философия управления;

6) стремление частей к самостоятельности. Выделение части из целой организации сопровождается стремлением этой части превратиться в новое целое;

7) наличие соответствующих кадров. Если у руководителя отсутствуют нижестоящие уровни, которые готовы принять на себя большую ответственность, то это не может способствовать развитию процессов децентрализации, а может даже перерасти в скрытое сопротивление этому процессу;

8) развитие техники контроля;

9) степень разделения труда;

10) тип предпринимательства. Высокая скорость изменения невозможна в условиях жесткой централизации;

11) изменение внешней среды. Государственная политика в области демонополизации, налогообложения может способствовать развитию централизации или децентрализации.

Сущность делегирования полномочий и ответственности

Делегирование – это передача задач и полномочий лицу, которое принимает ответственность за их выполнение.

Исполнительская ответственность – это обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение, то есть работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

Управленческая ответственность – руководитель несет ответственность за дела фирмы и своих подчиненных.

Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия сотрудников на выполнение определенных задач. Круг полномочий есть компетенция.

Виды полномочий:

1. Линейные. Связанные с основной деятельностью организации и передаются лицам, имеющим право воздействовать на подчинённых на основе принятых приказов, решений, правил, распоряжений, указаний для достижения целей. В любой организации имеются вертикальные, прямые связи подчинённости, которые можно провести от директора вниз до низшего управленческого уровня.

2. Аппаратные (штабные) полномочия даются лицам, которые поддерживают основные виды деятельности организации, непосредственно связанные с достижением поставленных целей. Во многих организациях подразделениями, выполняющими аппаратные (штабные) функции, являются кадровые и юридические службы, бухгалтерии и т.п., они разрабатывают рекомендации всем подразделениям, осуществляют деятельность по консультированию линейных руководителей, выполняют многочисленные функции обслуживания линейных подразделений.

Генезис структур управления

Переменные

годы

1900 -е

1920-е

1940 - 50-е

1960-70-е

Тип системы

Закрытая техническая

Закрытая социальная

Открытая техническая

Открытая социальная

Теоретическая база

Научное управление Ф.Тейлора, Административное управление А. Файоля, Бюрократическое управление М. Вебера

Теория социальных отношений Э.Мэйо Теории мотиваций

Тектология А.Богданова; Теория систем Луи фон Берталанфи, П. Дракера; Кибернетика Н. Винера.

Теория вероятностей Бернса и Сталкера и Дж.Вудворд.

Ключевые понятия

Формализация, полномочия, ответственность, работа

Патернализм, сети, роль

Процесс принятия решений, информация, цели управления

Изменения, управление проектами, дифференциация и интеграция, бизнес и общество.

Концепт

Работа

Роль

Решение

Проект

Домен теории мотивации

Экономическое управление. Материальное стимулирование.

Социальное управление. Удовлетворенность работой (гармония материального и морального стимулирования).

Управление кибернетическими системами. Гармония социальных потребностей и динамики развития организации (идентификация личности с целями управления и информационными системами для содействия принятию решения)

Комплексное управление. Максимальное вознаграждение и удовлетворенность работой для тех, кто умеет уравновешивать факторы противоположного направления.

Эффективность

Соотношение затрат и результатов в стоимостном выражении. Например, производительность труда или рентабельность производства.

Качество трудовой жизни

Степень приближения к целевой функции