99627

Опыт и подходы российских компаний к реструктуризации бизнеса

Курсовая

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Понятие и сущность реструктуризации бизнеса. Причины реструктуризации бизнеса. Диагностика потребности реструктуризации. Основные области и направления реструктуризации. Проблемы и препятствия в проведении реструктуризации. Организация процесса реструктуризации в российских компаниях

Русский

2016-10-02

183.59 KB

3 чел.

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

ТОМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ И РАДИОЭЛЕКТРОНИКИ (ТУСУР)

Томский межвузовский центр дистанционного образования (ТМЦДО)

Реструктуризация бизнеса

Курсовая работа по дисциплине «Теоретические основы реструктуризации »

Студент группы з-196-а

________А.С. Костенко

21.12.2011

Бийск 2011

Содержание

Введение…………………………………………………………….…… 3

1 Понятие и сущность реструктуризации бизнеса………………..…....4

2 Причины реструктуризации бизнеса……………………………….…6

3 Диагностика потребности реструктуризации……………………...... 9

4 Основные области и направления реструктуризации …………….....10

5 Проблемы и препятствия в проведении реструктуризации …..…….15

6 Организация процесса реструктуризации в российских компаниях..19                                      

Заключение………………………………………………………………..23

Список использованных источников……………………………………24

Введение

В настоящее время реструктуризация – одно из существенных направлений деятельности практически любой компании, нацеленной на успешный бизнес, а также эффективный рыночный инструмент повышения ее конкурентоспособности.

Реструктуризация подразумевает системный характер оптимизации функционирования компании. Она включает многоаспектный и взаимоувязанный комплекс мероприятий, процессов, методов, начиная с комплексной диагностики компании и до реорганизации как организационной структуры, так и бизнес-процессов на базе современных подходов к управлению, в том числе методологии управления качеством, реинжиниринга бизнес-процессов, информационных технологий и систем.

Тема является актуальной на сегодняшний день, и данная работа посвящена острой и пока недостаточно исследованной в России проблеме реструктуризации.

Цель настоящей работы - изучить особенности и опыт реструктуризации российскими компаниями.

В работе я опираюсь на теоретические разработки отечественных авторов, а ключевое место в работе занимает Исследование компании КПМГ "Опыт и подходы российских компаний к реструктуризации бизнеса", которое представляет собой результат исследования опыта и подходов ведущих компаний и групп холдингового типа, осуществляющих свою деятельность в России.

1 Понятие и сущность реструктуризации бизнеса

Реструктуризация -  совокупность мероприятий по комплексному приведению условий функционирования компании в соответствие с неменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией ее развития. Реструктуризация включает: совершенствование структуры и функций управления, преодоление отставания в технико-технологических аспектах деятельности, совершенствование финансово-экономической политики и достижение на этой основе повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции/услуг, роста производительности труда, снижения издержек производства, улучшения финансово экономических результатов деятельности.

Реструктуризация организации, предприятия рассматривается в контексте аспектов функционирования предприятия как организационной, производственной, социальной, имущественной и финансовой структуры.

Рассмотрим процессы изменений в организациях в порядке их усложнения: реорганизация → реформирование → реструктуризация.

а) Реорганизация - преобразование, переустройство организационной структуры и управления предприятием при сохранении основных средств, производственного потенциала предприятия. Преобладают организационно-управленческие аспекты.

б) Реформирование - изменение принципов действия предприятия, способствующее улучшению управления, повышению эффективности производства и конкурентоспособности выпускаемой продукции, производительности труда, снижению издержек производства, улучшению финансово- экономических результатов деятельности. Преобладают производственно- экономические аспекты.

В) Реструктуризация - комплексная оптимизация системы функционирования предприятия в соответствии с требованиями внешнего окружения и выработанной стратегией его развития, способствующая принципиальному улучшению управления, повышению эффективности и конкурентоспособности производства и выпускаемой продукции на базе современных подходов к управлению, в том числе методологии управления качеством, реинжиниринга бизнес-процессов, информационных технологий и систем. Гармонично сочетаются все аспекты деятельности предприятия.

Таким образом, приведенные выше термины близки по смыслу и различаются превалированием отдельных аспектов.

Реструктуризация соотносится с предприятием как с бизнесом (хозяйственный объект), тогда как реформирование более традиционно связывается с предприятием как хозяйствующим субъектом. Реорганизация, в свою очередь, чаще всего понимается в более узком смысле слова – как структурное преобразование предприятия или группы предприятий.

Термин "реструктуризация" применяется также в отношении задолженностей предприятий. В финансовом смысле он означает процедуры упорядоченного изменения условий погашения задолженностей предприятия, согласованные между кредитором и должником и проводящиеся по причине неспособности должника погашать свои долговые обязательства в первоначально установленные сроки. Реструктуризация предусматривает изменения в условиях долгового контракта, в соответствии с которым кредитор делает должнику какую-либо уступку или предоставляет преимущество (льготу).

       Итак, реструктуризация    является     высокоэффективным  рыночным инструментом  повышения конкурентоспособности      предприятий, так  как  позволяет при минимальных издержках на осуществление добиться существенного повышения эффективности.

Проведение организационных и других изменений в редких случаях бывает вызвано исключительно внутрифирменными проблемами. Чаше они являются реакцией на внешнее давление, когда под воздействием неожиданных изменений во внешней среде организация вынуждена экстренно менять свою рыночную стратегию. Это приводит к появлению новых (дополнительных) видов деятельности, требует приобретения новых навыков, создания новых подразделений иными словами, диктует необходимость переоценки и адаптации всех ключевых элементов управления: стратегии, структуры, систем и процедур управления, состава персонала, стиля управления, суммы навыков персонала, совместно разделяемых ценностей.

Далее в работе понятие реструктуризации будет использоваться именно в этом смысле.

2 Причины реструктуризации бизнеса

Процесс подготовки реструктуризации начинается с момента осознания менеджерами компании ее необходимости, показателями чего могут стать:

  1.  кризисное положение на предприятии, возможность банкротства;
  2.  необходимость изменить (расширить) сферу деятельности;
  3.  появление тенденции к спаду объема продаж продукции предприятия;
  4.  появление (усугубление) административных проблем;
  5.  устойчивая тенденция к увеличению накладных расходов;
  6.  ухудшение выполнения операций (закупка, производство, сбыт);
  7.  тенденция к ухудшению основных экономических показателей по сравнению с конкурентами или удачными, с точки
  8.  зрения руководства, периодами деятельности компании;
  9.  невозможность осуществлять контроль за ходом выполнения работ;
  10.  отсутствие системы учета рыночных изменений при разработке и продвижении продукции предприятия и т.д.

Опрос компании КПМГ выявили следующие причины проведения реструктуризации российскими компаниями:

% ответов

Причины реструктуризации

67%

Неэффективность бизнес-процессов Компании

52%

Желание на выгодных условиях выйти на рынки капиталов или привлечь сторонних инвесторов

52%

Необходимость интегрировать вновь приобретенные компании / Недостаточный контроль за дочерними предприятиями

33%

Финансовые результаты Компании не отвечают требованиям акционеров

24%

Отсутствие у Компании четкой стратегии

10%

Заниженная цена акций Компании на фондовом рынке

5%

Ухудшение рыночной конъюнктуры или ужесточение регулирования в отрасли

5%

Слишком высокая задолженность Компании

5%

Проблемы с ликвидностью/давление со стороны кредиторов Компании

Первоочередной причиной реструктуризации для российских компаний в настоящее время стала необходимость повышения эффективности бизнес-процессов и управляемости бизнеса в целом, на что указали две трети опрошенных. Можно предположить, что данный результат связан с:

- потребностью многих российских компаний упорядочить управление активами, накопленными в период бурного роста последних лет;

- необходимостью внедрения современных управленческих технологий и приведения бизнес-процессов в соответствие с лучшей мировой практикой для удержания рыночных позиций в условиях ужесточающейся конкуренции.

При этом компании рассматривают налаживание эффективных бизнес-процессов не только как способ улучшить финансовые результаты, но и как отдельную задачу, решение которой позволит повысить управляемость бизнеса и создаст положительный имидж компании в глазах инвесторов и партнеров.

Более половины респондентов указывают на желание компаний на выгодных условиях привлечь финансирование и внешних инвесторов как на одну из важных причин реструктуризации. Данный результат соответствует наблюдаемой в настоящее время тенденции увеличения спроса на внешнее финансирование со стороны российских компаний, о которой свидетельствуют рост количества и объёмов публичных предложений акций на фондовом рынке, участившиеся новости о продаже пакетов акций стратегическим и портфельным инвесторам.

В то же время обращает на себя внимание то, что вопрос поддержания и повышения стоимости акций в глазах российских бизнесменов имеет меньшее значение, чем это принято в иностранном деловом сообществе.

Важную роль в деятельности российских компаний играет реструктуризация уже имеющихся или вновь приобретённых дочерних компаний, на которую указывают 52% из опрошенных. Это закономерный результат периода бурных поглощений, вот уже несколько лет продолжающегося в России. В отечественных финансово-промышленных группах идёт процесс трансформации организационно-правовой структуры и упорядочения накопленных активов, а международные корпорации, приобретя российские предприятия, занимаются их интеграцией в свою бизнес-модель.

Благоприятная экономическая конъюнктура во многих отраслях ведет к тому, что реструктуризация как способ преодоления кризиса в компании теряет свою актуальность. Так, на проблемы с ликвидностью и на высокий уровень задолженности как на причины реструктуризации указали всего по 5% опрошенных, что говорит об относительном благополучии российского бизнеса на сегодняшний день. Вместе с тем есть опасения, что при изменении экономической ситуации к худшему многие отечественные компании не будут к нему готовы. Положение усугубляется тем, что у отечественных менеджеров мало опыта в проведении реструктуризации, сглаживающей негативные последствия плохой динамики рынка - только 5% опрошенных проводили реструктуризацию, спровоцированную «Ухудшением рыночной конъюнктуры или ужесточением регулирования в отрасли». На практике часто можно наблюдать, как при усилении конкуренции российские компании испытывают сильное снижение выручки, сокращение доли рынка и резкое падение рентабельности, хотя заблаговременная реструктуризация, направленная на адаптацию бизнеса к новым условиям, могла бы выправить ситуацию.

3 Диагностика потребности реструктуризации

Международный опыт показывает, что своевременное начало реструктуризации - важный фактор успеха проводимых преобразований. Для этого необходимо вовремя обнаружить потребность компании в изменениях.

Необходимо провести всесторонний анализ предприятия:

  1.  стратегический анализ (миссия, цели, стратегии);
  2.  ситуационный анализ (клиенты, конкуренты, партнеры, рынок)
  3.  организационно-управленческий анализ (структура, функции, процессы, методы управления, информационные потоки)
  4.  финансовый анализ (движение денежных средств, структура капитала)
  5.  производственно-хозяйственный анализ (использование производственного потенциала)

Опрос, проведенный КПМГ, показал, что в большинстве компаний для выявления потребности в реструктуризации используется сразу несколько источников данных. Работа с широким кругом информации позволяет не только распознать необходимость изменений в бизнесе, но и конкретнее очертить круг проблем, на решение которых эти изменения должны быть направлены.

О необходимости реструктуризации, прежде всего, сигнализируют неудовлетворительные данные финансовой и управленческой отчетности, а также результаты текущего мониторинга.

Другим важным источником информации о необходимости реструктурировать бизнес является процесс стратегического планирования. Этот факт дополнительно подтверждает, что в нынешних условиях реструктуризация в большинстве российских компаний носит стратегический характер, а не связана с какими-либо острыми текущими проблемами.

«Озабоченность «внешних» заинтересованных лиц» не дают российским компаниям достаточного импульса к реструктуризации бизнеса. Это объясняется сравнительно низкой долей в российском бизнесе публичных компаний, для которых вопросы репутации и отношений с инвесторами имеют первостепенное значение. В то же время опыт показывает, что недостаток внимания компании к собственной репутации и мнению заинтересованных сторон рано или поздно становится серьезным препятствием дальнейшему росту, ограничивая возможности привлекать финансирование на выгодных условиях, и этими вопросами рекомендуется заниматься уже на ранних этапах развития бизнеса. Поддержание хорошей деловой репутации и работа с заинтересованными сторонами должны быть тем более важными для тех многих компаний, которые начали подготовку к публичному размещению акций на фондовом рынке (IPO).

4 Основные области и направления реструктуризации

На рисунке 1 представлена «Оценка важности реструктуризации в данной сфере по 5-балльной шкале»  полученная на основе опроса российских компаний консалтинговой фирмой КПМГ.

Рисунок 1. «Оценка важности реструктуризации в данной сфере по 5-балльной шкале»

Можно заметить, что указанные респондентами наиболее популярные области реструктуризации («Организация и менеджмент», ««Операционная деятельность и бизнес-процессы», «Стратегия») в целом отвечают тем проблемам, которые компании намереваются решить (см. раздел 2).

Обращает на себя внимание сравнительно низкая оценка значимости «Отношения с заинтересованными сторонами». В этой связи не вызывает удивления, что «Недоверие или отсутствие согласия между ключевыми заинтересованными сторонами и/или менеджментом» и «Недостаточная поддержка со стороны руководства или работников» были выделены большинством опрошенных как наиболее серьезные препятствия, с которыми им пришлось столкнуться в ходе проведения реструктуризации (см. раздел 5). Это может указывать на недостаточное внимание российских компаний к такому аспекту реструктуризации как должное информирование всех сторон, способных оказывать влияние на этот процесс

Вопросы корпоративной культуры и управления персоналом зачастую относились респондентами к относительно маловажным и возможно недооценивались.

Позитивным можно считать тот факт, что в реструктуризации бизнеса компании уделяют больше внимания внутреннему устройству бизнеса и его эффективности, а не выстраиванию сложной организационно-юридической структуры, позволяющей минимизировать налоги: «Налогообложение и правовые вопросы» были названы наименее важной областью реструктуризации из всех предложенных.

Можно заметить, что выбранные компаниями области реструктуризации в целом адекватны тем задачам, которые требуется решить (см. раздел 2). В то же время в некоторых случаях можно сделать следующие наблюдения:

-     Борьба с симптомами вместо устранения глубинных причин. Так, например, компании, начавшие реструктуризацию, направленную на достижение прибыльности, вместо повышения эффективности операционной деятельности и улучшения бизнес-процессов, в первую очередь занимаются вопросами оптимизации финансовой деятельности (по пятибалльной шкале средняя оценка значимости для оптимизации финансовой деятельности составила 4,7. в то время как в случае улучшения бизнес-процессов она достигла лишь 4,0).

-    Применение мер краткосрочного характера в борьбе с проблемами,, носящими долгосрочный характер. Притом, что в целом вопросам стратегии респонденты уделяют высокое внимание (см. выше), те компании, у которых, по собственному признанию, отсутствует четкая стратегия, ставят ее разработку лишь на третье-четвертое место по значимости, прежде всего уделяя внимание вопросам организации и менеджмента, а также оптимизации операционной деятельности.

—    Несоответствие предпринимаемых шагов характеру проблемы. Некоторые компании склонны предпринимать только те меры, в осуществлении которых они чувствуют себя уверенно, даже если эти шаги не вполне отвечают тем проблемам, которые требуется решить. Например, при несоответствии деятельности дочернего предприятия общей стратегии группы наиболее популярными областями реструктуризации выступают «Финансы» и «Организация и менеджмент», в то время как, вероятно, не меньшее внимание стоило бы уделить вопросам стратегии и планирования.

Наиболее популярными мерами по реструктуризации бизнеса в российских компаниях являются, прежде всего, мероприятия в области стратегии. Залогом успешной деятельности компании в постоянно изменяющейся  и непредсказуемой  рыночной обстановке и жесткой конкуренции является наличие у менеджеров продуманного плана действий по достижению конкретных деловых позиций. Таким планом и является стратегия. Стратегия совокупность целей компании и конкурентоспособных действий менеджеров по их достижению.

Среди требований к стратегии можно перечислить следующие:

-   стратегия должна отвечать реальному положению дел в компании и соответствовать требованиям рынка, для чего должны существовать механизмы ее адаптации к происходящим изменениям;

-   стратегия должна находить свое отражение и быть конкретизирована для каждого из основных подразделений компании (снабжения, производства, финансов, маркетинга, кадров, научных исследований и разработок) и реализовываться путем достижения ими конкретных, заранее намеченных результатов;

-   реализация стратегии должна быть основной целью деятельности компании в целом, а следовательно, и всех ее подразделений и каждого работника компании;

-  стратегия должна быть понята и поддержана всеми сотрудниками компании, что достигается путем коллективною ее формулирования.

Перед началом проведения реструктуризации разрабатывается детальный план практической реализации стратегии.

Несмотря на низкую оценку важности вопросов управления персоналом, о которой было сказано ранее, высокую значимость в имеют такие меры как «Внедрение системы вознаграждения, привязанной к результатам работы» и «Наем работников, обладающих требуемой классификацией». Действительно, задача создания системы вознаграждения, ориентированной на результат, становился наиболее актуальной именно в период реструктуризации бизнеса, когда от персонала требуется полная мобилизация и концентрация усилий на достижении поставленных целей. Кроме того, для проведения масштабной реструктуризации и внедрения нововведений в бизнес компаниям зачастую требуются знания, которые отсутствуют у имеющегося персонала, в связи с чем нанимаются новые сотрудники, обладающие нужным опытом и квалификацией. Можно отметить, что подобный наём ведётся преимущественно на верхние уровни управления, а замена высшего руководства в целях реструктуризации в целом более популярна, чем смена руководства среднего звена.

Российские компании осознают, что повышение эффективности операционной деятельности является необходимым условием выживания в условиях наблюдающегося на многих рынках роста конкуренции, о чем свидетельствует высокое внимание, уделяемое задаче снижения расходов.

В число шагов по реструктуризации, не имеющих, по мнению респондентов, особого значения, попали большинство мер, направленных на выстраивание отношений с заинтересованными сторонами, что соответствует ранее сделанному наблюдению о недостатке внимания к данной области со стороны участников опроса.

Многие компании уже закончили выведение из своего состава социальных / непроизводственных активов, и потому сегодня отмечают значимость этой меры по реструктуризации как не очень высокую. В то же время на первый план выходит концентрация на профильных направлениях деятельности и, соответственно, продажа непрофильных подразделений.

Кроме того, респонденты по-прежнему осознают важность реструктуризации проблемных и убыточных активов, что видно из письменно сделанных комментариев:

«Иногда реструктуризация проводится в отношении проблемных активов, и тогда её целями являются либо финансовое оздоровление, либо частичная продажа таких активов».

5 Проблемы и препятствия в проведении реструктуризации

Множество современных проблем российских промышленных предприятий вызывает затруднения даже у вполне адаптировавшихся к рыночным условиям хозяйствования руководителей.

По результатам экспертных исследований, среди этих проблем можно выявить следующие наиболее актуальные и часто встречающиеся:

1) кадровая;

2) система маркетинга не позволяет проводить эффективную инновационную, а следовательно, и инвестиционную политику;

3) система бухгалтерского учета по-прежнему решает в основном проблему сохранности имущества, а не оптимизации расходов и платежей;

4) устаревающая, изношенная производственно-техническая база порождает высокие амортизационные и эксплуатационные расходы;

5) проблема излишне высокой текущей дебиторской и кредиторской задолженности.

Реструктуризация – это один из существенных путей решения проблем предприятий.

С точки зрения минимизации расходов на реформирование управления предприятием, реструктуризация может по праву считаться самым эффективным решением.

Реструктурирование позволяет максимально сблизить, а иногда и сконцентрировать в одних руках управление технологическим процессом и финансовыми потоками, ответственность и извлечение выгоды. Но такое деформирование управленческой системы имеет и негативные последствия: упрощение приводит к ликвидации функциональных подразделений, обслуживавших ранее все объединение, а получившие автономию производства начинают испытывать дефицит в высококвалифицированных кадрах, у собственника повышается риск потери контроля над обособившимися бизнес-единицами.

Непременным условием достижения предприятием финансового благополучия является построение рациональной схемы управления. Важнейшим инструментом здесь являются современные информационные технологии, и в частности комплексная информационная система управления предприятием. Предприятию, занимающему большую территорию и осуществляющему разнообразные бизнес-процессы, подобная система может помочь в достижении "прозрачности" и управляемости финансовыми и товарными потоками день в день и стать одним из мощнейших рычагов в реализации стратегических замыслов.

На успех реструктуризации влияют следующие главные факторы:

- перспектива и финансовое состояние предприятия. Каждое предприятие, начинающее реструктуризацию, должно представлять возможные изменения долговременной конкурентоспособности и финансовой ситуации, которые предоставляли бы достаточно времени для достижения определенных финансовых результатов. С одной стороны, если существует риск неразрешимости проблем, то реорганизация должна концентрироваться на быстрых и прямых средствах для сохранения оборотного капитала и реструктурирования долгов. С другой – если у предприятия нет будущего на рынке, это не означает, что при проведении преобразований нужно концентрировать внимание только на улучшении текущей ситуации без изменений в стратегии;

- обязательства руководства. Управленческий состав должны понимать цели проекта реструктуризации и поддерживать его внедрение, предоставляя достаточное количество ресурсов и принимая своевременные решения;

- соответствие ожиданий руководства и консультантов. Руководство предприятия должно понимать, каких результатов можно ожидать от деятельности консультантов и как работать совместно с ними. А консультанты должны сделать все возможное для достижения конкретных результатов;

- четко определенные цели и ожидаемые результаты проекта. Предварительный информационный запрос должен детально определить результаты проекта так, чтобы они были измеримы;

- практический подход консультантов. Работа консультантов должна принести ощутимые результаты и предпочтительно иметь совместную с менеджментом предприятия основу.

В процессе реструктуризации компании часто сталкиваются со сложностями различного характера сложность и частота которых представлена на рисунке 2.

Рисунок 2. «Сложность и частота появления проблем в проведении реструктуризации».

Ответы респондентов анализировались по двум направлениям. Во-первых, изучалась частота появления той или иной проблемы. Оказалось, что чаще всего успеху реструктуризации в российских компаниях мешают «Недостаточно четкий и проработанный план реструктуризации» и «Неблагоприятные изменения на рынке или в нормативной базе, подрывающие эффективность реструктуризации». Отсюда можно предположить, в частности, отсутствие у компаний резервных вариантов действий на случай неблагоприятного развития событий и другие пробелы в планировании реструктуризации. Во многих случаях неудачи в реструктуризации российских компаний являются следствием не отрицательного влияния внешних сил, а прежде всего, результатом отсутствия опыта в организации этого процесса.

Второе направление анализа касалось того, насколько легко компаниям удавалось решить ту или иную проблему и в какой степени она мешала успешному проведению реструктуризации. Здесь в дополнение к вышеперечисленным на первый план вышли такие препятствия, как:

-    «Недоверие или отсутствие согласия между ключевыми заинтересованными сторонами и/или менеджментом» и «Недостаточная поддержка со стороны руководства или работников», что, скорее всего, связано с уже отмеченным ранее недостатком внимания лиц. проводящих реструктуризацию, к налаживанию рабочих взаимоотношений с заинтересованными сторонами. Любопытно, что при этом значительная часть опрошенных компаний, тем не менее, заявляет о своей компетентности в ведении переговоров с заинтересованными сторонами.

-    «Препятствия юридического и нормативно-правового характера» (различного рода законодательные барьеры и запреты, необходимость получать разрешение на определенные действия по реструктуризации бизнеса и т.п.) - хотя с данной проблемой сталкивались лишь чуть более половины опрошенных, многие из них, судя по ответам, оказались не готовы к ее решению.

-     «Острый кризис, требующий немедленного решения». Высокая сложность и частота возникновения данной проблемы представляют собой не вполне логичный результат, если принять во внимание, что реструктуризация в большинстве компаний носит скорее стратегические цели, и лишь небольшое число опрошенных в качестве её первопричины указали на кризисные явления в бизнесе {прежде всего проблемы с ликвидностью и задолженностью).

-     «Невозможность уделять достаточно внимания реструктурируемым дочерним предприятиям» и «Невозможность привлечения сильных руководителей», что свидетельствует о сложности осуществления реструктуризации исключительно своими силами - для этого компаниям зачастую просто не хватает собственных временных и кадровых ресурсов.

6 Организация процесса реструктуризации в российских компаниях

В таблице 1 представлен сравнительный анализ подхода к организации реструктуризации в российских компаниях (на основе данных опроса КПМГ) и лучшей мировой практики.

Таблица 1.

Согласно лучшей мировой практике

Согласно ответам респондентов

Цели реструктуризации

У компании должна быть чёткая система взаимоувязанных целей реструктуризации на кратко-, средне- и долгосрочную перспективу.

Цели должны быть максимально конкретными и четкими, для чего при их постановке следует по возможности пользоваться измеримыми количественными показателями и указывать сроки достижения целевых ориентиров.

Несмотря на то, что в большинстве компаний причины реструктуризации носят стратегический характер, лишь в 37% ситуаций для неё ставятся долгосрочные цели. Остальные компании ограничиваются только кратко- и среднесрочными целями (79% и 84% соответственно), в результате чего программа реструктуризации может быть оторванной от долгосрочных стратегических планов и даже вступать с ними в противоречие.

В каждой четвертой компании цели реструктуризации задаются нечетко, без использования каких-либо специальных показателей.

Управление процессом реструктуризации

Для проведения реструктуризации следует формировать специальную рабочую группу, в состав которой должно входить хотя бы несколько штатных работников или внешних экспертов, отвечающих только за реструктуризацию.

В девяти случаях из десяти для проведения реструктуризации формируется специальная команда, однако в большинстве компаний члены этой команды одновременно выполняют и другие функции.

Как правило, за процесс реструктуризации отвечает непосредственно генеральный директор (76% случаев). Высока доля компаний, в которых к проведению реструктуризации причастны и представители акционеров либо Совет Директоров (38%).

Планирование реструктуризации

Программа реструктуризации должна быть закреплена в специальном документе с указанием основных задач, конкретных мероприятий, этапов, сроков, ответственных лиц и др.

При планировании следует рассмотреть несколько возможных сценариев и разработать «планы чрезвычайных мер» на случай, если некоторые предположения, заложенные в программу реструктуризации, не сбудутся.

Каждая из планируемых мер должна быть экономически оправдана, т.е. её потенциальные выгоды должны быть выше предполагаемых затрат на реализацию с учетом возможных рисков.

В 43% компаний не имеется какого-либо документа, в котором была бы закреплена программа реструктуризации.

Планирование на случай непредвиденных обстоятельств осуществляет только каждая третья компания из опрошенных.

В 62% случаев компании не проводят формальную оценку ожидаемых финансовых результатов каждой отдельной меры по реструктуризации.

Мониторинг и контроль

Перед началом полноценного процесса реструктуризации рекомендуется разработать прогноз различных увязанных друг с другом финансовых и нефинансовых показателей и впоследствии регулярно контролировать их своевременное достижение.

Специально сформированная для проведения реструктуризации рабочая группа должна осуществлять оперативный контроль за этим процессом и давать периодические отчёты высшему руководству.

В случае отклонения каких-либо параметров реструктуризации от прогноза компания должна начать реализацию резервного плана действий.

В каждой пятой компании отсутствуют какие-либо прогнозы для последующего контроля за процессом реструктуризации.

35% компаний прогнозируют только отдельные параметры, не составляя подробных интегрированных прогнозов.

Оперативный контроль со стороны рабочей группы по реструктуризации ведётся чуть более чем в половине случаев (55%).

В каждой пятой компании формальный контроль за ходом реструктуризации не осуществляется вообще.

Проблемы с мониторингом могут негативно сказаться на способности компании своевременно вносить коррективы в ход реструктуризации.

Между тем успех реструктуризации варьирует от случая к случаю, и не

все компании в итоге оказываются довольны результатами проведенных преобразований.

В целом участники опроса демонстрируют высокую степень удовлетворённости итогами реструктуризации. Только 7% опрошенных считают, что результаты проведенной ими реструктуризации неудовлетворительны. Остальные респонденты примерно поровну разделились на тех, кто оценивает итого реструктуризации в своих компаниях как хорошие, и тех кто считает их удовлетворительными.

Компании, часто проводящие реструктуризацию регулярно либо неоднократно за последние 10 лет, обычно бывают более довольны ее результатами, чем компании, прошедшие через единственную серьезную реструктуризацию своего бизнеса или его частей.

По опыту респондентов, реструктуризация, проводимая с помощью консультантов, в среднем оказывается более успешной, чем осуществляемая без их участия.

Примечательно, что компании, при проведении реструктуризации уделявшие внимание вопросам управления персоналом и корпоративной культуры, а также отношениям с заинтересованными сторонами, в среднем добились более высоких результатов по сравнению со всеми остальными, что говорит о высокой важности указанных областей, в настоящее время недооцениваемых многими участниками опроса.

Судя по ответам респондентов, российские компании в целом успешно разрешают вопросы, связанные с консолидацией группы и устранением недостатков в работе вновь приобретенных или уже существующих дочерних предприятий. Часто являющаяся актуальной задача привлечения финансирования на выгодных условиях также решается достаточно результативно.

В то же время наиболее острая на сегодняшний день проблема, связанная с неэффективностью бизнес-процессов, по мнению самих респондентов в результате реструктуризации зачастую решается не очень хорошо. Также оставляет желать лучшего эффективность реструктуризации в области улучшения финансовых результатов.

Вновь получает свое подтверждение тезис о том, что многие отечественные компании не готовы к усилению конкуренции на своих рынках. Проблема отставания компании в конкурентной борьбе в результате реструктуризации решается наименее успешно из всех.

Следует отметить, что в исследованиях КПМГ принимали участие респонденты представители широкого спектра отраслей, от розничной торговли и производства товаров потребления до телекоммуникаций и банковского дела. В целом распределение респондентов по отраслям достаточно равномерно, что позволяет получить объективную картину по исследуемым вопросам и избежать смещения общих результатов опроса в специфику той или иной отрасли.

Заключение

Опыт и подходы российских компаний к реструктуризации бизнеса  показывает, что:

-    52% компаний регулярно проводят реструктуризацию бизнеса, его частей или отдельных предприятий, 67% компаний ожидают усиления роли реструктуризации в будущем;

-    Реструктуризация в качестве способа преодоления финансового кризиса теряет свою актуальность, на первый план выходят повышение эффективности бизнес-процессов и улучшение управляемости бизнеса;

-    Большинство компаний уделяют недостаточно внимания подготовке к возможному ухудшению внешних условий ведения бизнеса;

-    Приоритетные меры реструктуризации лежат в области организации и менеджмента, операционной деятельности и стратегии;

-    Налоговая оптимизация перестала быть основным лейтмотивом реструктуризации;

-    В процессе реструктуризации компании часто недооценивают вопросы управления персоналом, корпоративной культуры и взаимоотношений с заинтересованными сторонами;

-    Организация процесса реструктуризации во многих компаниях не соответствует лучшей мировой практике и не позволяет эффективно воплощать в жизнь намеченные преобразования;

-    При проведении реструктуризации 95% компаний периодически пользуются услугами консультантов;

-    Компании успешно решают проблемы, связанные с консолидацией и интеграцией бизнеса, однако хуже справляются с задачами повышения эффективности бизнес-процессов и улучшения финансовых результатов.

Список использованных источников

Мазур, И.И. Реструктуризация предприятий и компаний./ И.И. Мазур, В.Д. Шапиро и др. Справочное пособие – М. : Высшая школа, 2000. – 587с.

Ерофеев А. Итоги исследования КПМГ "Опыт и подходы российских компаний к реструктуризации бизнеса". - http://www.kpmg.com 

Королькова Е.М. Реструктуризация предприятий : учебное пособие / Е.М. Королькова. – Тамбов : Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007. – 80 с.

Кондратьев В.В.. Краснова В.Б. Реструктуризация управления компанией: 17-молульная программа для менеджеров «Управление развитием организации-. Модуль 6. — М.: ИНФРА-М.2000. — 240 с.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

2345. Початок національного відродження 54 KB
  Мета: ознайомити учнів із процесом розвитку національної ідеї в суспільно-політичному русі України першої половини XIX ст. та внеском її видатних представників у цей процес, ознайомити учнів із діяльністю українського дворянства щодо відновлення автономних прав України наприкінці XVIII ст.
2346. Поширення ідей Просвітництва в Західній Україні. 19.27 KB
  Мета: з’ясувати характер суспільно-політичного життя та витоки національного відродження на західноукраїнських землях наприкінці XVIII – на початку XIX ст., довести, що діяльність Руської трійці була виявом галицько-українського відродження; з’ясувати, чому альманах Русалка Дністрова називають “політичним маніфестом українства”.
2347. Російський визвольний та польський національно-визвольний рухи на українських землях у 20-30-ті роки XIX ст. 20.71 KB
  Мета: розкрити причини поширення західноєвропейських революційних ідей в Україні та створення масонських лож в Україні, проаналізувати діяльність декабристів в Україні та історичне значення декабристського руху для України, довести, що Польське повстання 1830-1831 рр. мало антиколоніальний і антифеодальний характер.
2348. Формування модерної української нації. Теорія та суспільні виклики першої половини XIX ст 37.5 KB
  Мета: провести підсумкове оцінювання знань як кінцевий етап оцінювання знань з тем Вступ. Формування модерної української нації. Теорія та суспільні виклики першої половини XIX ст., Українські землі у складі Російської та Австрійської імперій наприкінці XVIII – у першій третині XIX ст., оцінити рівень навчальних досягнень учнів та перевірити уміння застосовувати нубуті знання.
2349. Історія України у визначеннях, таблицях і схемах 7-9 класи 44.9 MB
  Київська Русь та Галицько-Волинська держава. Національно-визвольна війна та відродження Української держави. Наддніпрянська Україна в другій половині ХІХ століття. Культура України другої половині ХІХ століття.
2350. Усі уроки до курсу Всесвітня історія 9 клас 1.04 MB
  Вікторіанська Британія. Велика Французька революція кінця ХVIII ст. Франція під владою Наполеона. Модернізація Японії. Велика Британія в останній третині ХІХ ст. Завершення територіального поділу світу. Культура народів світу наприкінці ХVІІІ — у ХІХ ст.
2351. Сільське господарство та аграрні відносини на українських землях 33.5 KB
  Мета: показати процес занепаду кріпосницьких та зародження ринкових відносин в Україні у першій половині XIX ст., довести, що російський царизм намагався зміцнити феодально-кріпосницьку систему господарювання в Україні, ознайомити учнів із процесом визрівання ознак ринкової економіки в сільському господарстві, промисловості, торгівлі України.
2352. Початок промислової революції 59 KB
  Мета: дослідити занепад кріпосницьких та зародження ринкових вілносин в Україні в першій половині XIX ст., ознайомити учнів із процесом визрівання ознак ринкової економіки в промисловості, торгівлі.
2353. Повсякденне життя українців у селі та місті. 19.07 KB
  Мета: сформувати в учнів уявлення про повсякденне життя українських селян та міщан у першій половині XIX ст. Розпорядок робочого дня українських селян.