99646

Организация системы сбыта на предприятии на примере ЗАО Окдайл

Курсовая

Маркетинг и реклама

Теоретические основы управления сбытом продукции. Система сбыта продукции как важнейший элемент управления. Принципы организации системы управления сбытом. Методы управления сбытом. Анализ и совершенствование маркетинговой деятельности организации на примере ЗАО «Окдайл». Характеристика ЗАО «Окдайл». Разработка комплекса маркетинга ЗАО «Окдайл». Разработка отдела маркетинга ЗАО «Окдайл»...

Русский

2016-10-04

521.5 KB

0 чел.

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

САРАТОВСКИЙ ИНСТИТУТ (ФИЛИАЛ)

Торгово-экономический факультет

Кафедра

Курсовая работа по дисциплине: «маркетинг»

На тему: «Организация системы сбыта на предприятии»

Студент: курса ТЭФ

Таимов Мурат                                                      _____________

Специальность: «»                                      

Специализация: «»

Форма обучения очная

Шифр зачетной книжки:

Руководитель:

Аракчеева С.А.                                        _________________

Саратов 2013

План:

Стр.

Введение                                                                                                                  3

1. Теоретические основы управления сбытом продукции

1.1. Система сбыта продукции как важнейший элемент управления                5          

1.2. Принципы организации системы управления сбытом                                 7

1.3. Методы управления сбытом                                                                          10

2. Анализ и совершенствование маркетинговой деятельности

организации на примере ЗАО «Окдайл»

2.1. Характеристика ЗАО «Окдайл»                                                                    20

2.2. Разработка комплекса маркетинга ЗАО «Окдайл»                                     27

2.3. Разработка отдела маркетинга ЗАО «Окдайл»                                            29

2.4. Расчет экономической эффективности предлагаемой            

маркетинговой деятельности ЗАО «Окдайл»                                                     31

2.5. Оценка рисков маркетинговой деятельности организации                        34

Заключение                                                                                                           36

Список литературы                                                                                                38

Таблицы                                                                                                                  40

Приложения                                                                                                           49

Введение

Работа предприятий в новых экономических условиях предполагает реструктурирование всех функциональных сфер деятельности хозяйствующих субъектов, но главным образом это касается сферы сбыта готовой продукции. Сбыт продукции должен рассматриваться под принципиально иным углом зрения - через призму рыночного спроса и предложения. Для выживания в рыночных условиях отечественные товаропроизводители должны производить то, что продается, а не продавать то, что они производят.

В процессе сбыта выявляются полезность и качество продукции предприятия. Продажей завершается кругооборот средств. Предприятие возмещает свои затраты, связанные с производством продукции, и реализует созданный в производстве чистый доход, который частично перечисляется в государственный бюджет и частично остается у предприятия в виде прибыли.

Сбыт отражает экономические связи между предприятиями и между предприятиями и государством. В условиях рыночной экономики выручка от продажи продукции является единственным нормальным источником средств для бесперебойной работы предприятия.

Основой всей системы планирования в условиях рынка является прогнозирование сбыта. Поэтому первой задачей руководства фирмы является определение объема продаж в соответствии со спросом, и только на основе оценки рынка сбыта можно приступать к планированию производственной и финансовой деятельности фирмы.
Предприятия в условиях рыночной экономики значительное внимание уделяют проблемам оптимизации процесса продвижения товаров от производителя к потребителю. Результаты их хозяйственной деятельности во многом зависят от того, насколько правильно выбраны каналов распределения товаров. Важная роль при этом отводится анализу каналов сбыта продукции на основе информации о потенциальных потребителях, регионах, в которых имеется спрос, ценах, которые потребители готовы заплатить за товар, о конкуренции. 

Успех системы управления сбытовой деятельностью во многом зависит от эффективности организации оперативной работы, в ходе которой уточняются и детализируются ранее составленные планы поставок, разрабатываются календарные задания по поставкам, согласовываются конкретные сроки отгрузки продукции и на этой основе составляются календарные графики поставки продукции. Кроме того, в процессе оперативной работы осуществляется контроль за ходом поступления продукции из производства, ее приемка, подготовка и отправка потребителям. В функцию отдела сбыта также входит транспортное обеспечение поставок, постоянная связь с потребителями, контроль за ходом поставок, представление своевременной отчетности о продажах.
Актуальность данной темы обусловлена важной ролью системы сбыта в процессе завоевания и сохранения организацией предпочтительной доли рынка и достижения превосходства над конкурентами.

Целью данной работы является изучение организации системы сбыта на предприятии.

В соответствии с целью определены следующие задачи:

- охарактеризовать систему сбыта продукции как важнейший элемент управления;

- раскрыть принципы организации системы управления сбытом;

- определить методы управления сбытом;

- провести анализ и определить пути совершенствования маркетинговой деятельности на примере ЗАО «Окдайл».

Объектом исследования в данной работе является ЗАО «Окдайл» - компания, которая работает в области железнодорожного туризма и услуг, предоставляемых пассажирам регулярных поездов.

Предмет исследования - экономические отношения на предприятии ЗАО «Окдайл», связанные со сбытом продукции покупателям.

1. Теоретические основы управления сбытом продукции

1.1. Система сбыта продукции как важнейший элемент управления

Под сбытом следует понимать комплекс процедур продвижения готовой продукции на рынок (формирование спроса, получение и обработка заказов, комплектация и подготовка продукции к отправке покупателям, отгрузка продукции на транспортное средство и транспортировка к месту продажи или назначения) и организацию расчетов за нее (установление условий и осуществление процедур расчетов с покупателями за продукцию). Главная цель сбыта - реализация экономического интереса производителя (получение предпринимательской прибыли) на основе удовлетворения платежеспособного спроса потребителей [4, c. 312].

Сбытовая деятельность - это процесс, направленный на достижение коммерческой организацией своей основной цели на рынке товаров (работ, услуг). Продажа продукции является важнейшим показателем объема деятельности организации, характеризующим эффективность коммерческо-сбытовой деятельности. В процессе реализации завершается кругооборот средств, авансированных на производство. Реализация продукции, кроме того, является необходимым условием для возобновления цикла производства. Задержка в реализации продукции свидетельствует о том, что произведена продукция, ассортимент и качество которой не отвечают спросу потребителей [6, c. 28].

Под сбытовой деятельностью следует понимать процесс продвижения готовой продукции на рынок и организации товарного обмена с целью извлечения предпринимательской прибыли. Здесь под готовой продукцией подразумевается законченные производством на данном предприятии изделия, работы и услуги, которые могут быть предложены рынку как товары [17, c. 35].

Роль сбыта в деятельности предприятия достаточно многопланова:

- в сфере сбыта определяется окончательно результат всех усилий предприятия, направленных на развитие производства и получение максимальной прибыли;

- приспосабливая сбытовую сеть к запросам покупателей, создавая им максимальные удобства до, во время и после приобретения товара, производитель имеет значительно больше шансов для выигрыша в конкурентной борьбе;

- сбытовая сеть как бы продолжает процесс производства, беря на себя доработку товара и его подготовку к продаже (сортировку, фасовку, упаковку и мн. др.);

- именно во время сбыта эффективнее проходит выявление и изучение вкусов и предпочтений потребителей [13, c. 117].

Сбытовая политика должна быть ориентирована на достижение следующих показателей эффективности функционирования организации:

- получение предпринимательской прибыли в текущем периоде, а также гарантии ее получения в будущем;

- максимальное удовлетворение платежеспособного спроса потребителей;

- долговременная рыночная устойчивость организации, конкурентоспособность ее продукции;

- положительная репутация на рынке и признание со стороны общественности.

Сбытовая политика формируется на основе целей и задач сбыта, она также должна быть адекватна бизнес - концепции организации (что собой представляет организация, чем она сильнее конкурентов, каково желаемое место на рынке и т.д.), а также принятому курсу действий (ориентирам).

Задачами сбыта продукции являются: 

- формирование предпочтений потребителей и стимулирование их к покупкам; 

- налаживание контактов и заключение договоров с покупателями; 

- обеспечение взаимовыгодных сделок; 

- хранение и подготовка готовой продукции к продаже; 

- отгрузка (поставка) продукции [15, c. 19].

В России система сбыта находится на переходной стадии развития, что в большой степени осложняет сбыт на рынке нашей страны. Обычно он характеризуется следующими чертами: 

- слабое управление каналом сбыта; 

- неполное выполнение обязательств в рамках канала; 

- решения принимаются по каждой сделке в отдельности в результате постоянных переговоров; 

- частое нарушение «контрактных» обязательств [18, c. 31].

По итогам вышесказанного можно сделать ввод, что сбытовая деятельность – это процесс, направленный на достижение коммерческой организацией своей основной цели на рынке товаров (работ, услуг).

1.2. Принципы организации системы управления сбытом

Организация системы управления сбыта базируется на ряде основополагающих принципов.

Сбытовая политика, сформулированная на основе целей и задач сбыта, должна соответствовать бизнес-концепции организации, а также принятому курсу действий (ориентирам). Сбытовая политика зависит от внутренних и внешних условий функционирования предприятия (организации). Для ее разработки необходим их детальный анализ, а также анализ возможностей организации.

Рынок предоставляет конкретному производителю разные возможности для сбыта и одновременно накладывает определенные ограничения. Производитель, заинтересованный в эффективности сбыта своей продукции, должен знать реальное положение дел на рынке и принимать обоснованные решения по реализации товаров [10, c. 11].

Сбытовая политика строится на основе упорядоченного анализа потребностей и запросов, восприятий и предпочтений, свойственных потребителям продукции организации. Потребности и запросы покупателей постоянно меняются. Эффективная сбытовая политика должна быть направлена на постоянное обновление ассортимента и повышение разнообразия предлагаемых покупателям услуг (гарантийное обслуживание, консультации по эксплуатации, обучение пользователей и т.д.).

В целом же сбытовая политика должна быть ориентирована на достижение таких показателей эффективности функционирования организации, как:

- получение прибыли в текущем периоде, а также гарантии ее получения в будущем;

- максимальное удовлетворение платежеспособного спроса потребителей;

- долговременная рыночная устойчивость организации и конкурентоспособность ее продукции;

- положительная репутация на рынке и признание со стороны общественности.

Разрабатывать сбытовую политику целесообразно руководителям отделов сбыта и маркетинга. Они должны согласовывать текст (проект) положения о сбытовой политике с другими руководителями организации.

После необходимых согласований начальник отдела сбыта (маркетинга) представляет завизированный вышеуказанными должностными лицами текст положения о сбытовой политике на утверждение директору организации, который вводит ее в действие приказом [7, c. 12].

Документальное закрепление сбытовой политики:

- снижает возможность злоупотреблений и ошибок;

- наглядно демонстрирует взаимосвязь различных аспектов сбытовой деятельности и формирует единое видение сбытовой работы и возникающих проблем всеми ответственными работниками;

- способствует более четкой координации предпринимаемых усилий по сбыту;

- ведет к формальному установлению показателей сбытовой деятельности для контроля;

- делает организацию более подготовленной к внезапным переменам;

- дает возможность функциональным специалистам разрабатывать подробные планы исследований различных аспектов рынка и рекламных мероприятий, сметы затрат на сбытовую деятельность, планы формирования портфеля заказов и т.д.;

- заставляет руководителей мыслить перспективно и более ответственно относиться к своим решениям [11, c. 18].

Персонал, имеющий отношение к реализации готовой продукции, должен быть ознакомлен с положением о сбытовой политике и четко придерживаться принятых решений. Обязанность по осуществлению контроля на предмет соблюдения положения о сбытовой политике всеми структурными подразделениями организации целесообразно возложить на руководителя отдела сбыта.

Сбытовая политика должна разрабатываться на каждый отчетный год, а любые изменения (дополнения) оформляться соответствующим приказом.
Информация, содержащаяся в положении о сбытовой политике, представляет определенный интерес для конкурентов организации, и поэтому должна быть отнесена приказом руководителя к сведениям, составляющим коммерческую тайну организации. Соответственно следует определить и документально закрепить приказом руководителя круг должностных лиц, имеющих право доступа к этим сведениям [8, c. 24].

В целях контроля за соответствием отдельных положений принятой сбытовой политики быстро меняющимся внутренним и внешним условиям и адекватного реагирования организации на изменения рыночной конъюнктуры целесообразно периодически (ежемесячно или ежеквартально в зависимости от размеров организации и объемов реализации) проводить рабочие совещания. Такие совещания позволяют лучше контролировать эффективность отдельных элементов сбытовой политики и вносить необходимые поправки, оценивать целесообразность принятых стратегий ценообразования и сбытовых стратегий маркетинга (с учетом определения стадии жизненного цикла товарных групп), политику товародвижения (на основе анализа продаж), соответствие товарного ассортимента потребительскому спросу, принимать решения по упразднению нерентабельных видов изделий, их модификации, разработке новых или улучшенных (модифицированных) изделий.

1.3. Методы управления сбытом

Основными методами управления сбытом являются:

- оптимизация ассортимента продукции;

- выбор каналов товародвижения;

- использование методов стимулирования сбыта

Несмотря на то, что оптимизация ассортимента продукции – очень важная проблема, до сих пор не разработано единых стандартов, регламентирующих его показатели. Для проведения полноценного анализа ассортимента можно совместить несколько известных и универсальных методов, возможных для адаптации к ситуации в конкретной компании. Результаты анализа продуктового портфеля, полученные по различным методам, сравниваются между собой и на основании полученной информации формируются предложения по изменениям ассортимента.

1. Этап - АВС анализ. Идея метода АВС анализа строится на основании принципа Парето: «за большинство возможных результатов отвечает относительно небольшое число причин», в настоящий момент более известного как «правило 20 на 80». С помощью этого анализа группы продукции разбиваются по степени влияния на общий результат. Принципом группировки может быть величина выручки, получаемая от конкретной группы товаров, объем прибыли, оборачиваемость или другие параметры. Изучая объем реализации, выделяют группы:

- «А» - позиции,   сумма долей с накопительным итогом которых, составляет первые 50% от общей суммы параметров;

- «B» - продукция, сумма долей с накопительным итогом которой составляет от 50 до 80 % от общей суммы параметров;

- «C» оставшиеся виды продукции, сумма долей с накопительным итогом которых составляет от 80 % до 100 % от общей суммы параметров [3, c. 41].

Для оценки динамики изменения структуры продаж можно также сравнить результаты АВС анализа за текущий период и за предыдущий. После проведения АВС анализа по группам продукции, тот же анализ проводится внутри групп, но не всех, а выборочно, например, только входящих в группы «А» и «В». 

Необходимо жестко контролировать наличие в ассортименте продукцию класса «А». По отношению к продукции класса «B» контроль может быть текущим, а по отношению к позициям класса «С» – периодическим. Таким образом, в ходе АВС-анализа формируется АВС-рейтинг продукции.

2 Этап - анализ по адаптированной матрице BCG. Матрица бостонской консалтинговой группы является классическим универсальным инструментом для анализа ассортиментного портфеля организации. Матрица строится на основании внутренней информации компании и позволяет сделать полноценный анализ и выводы [5, c. 27].

Адаптированная матрица BCG строится по принципам: 

- Ось Х: доля в объеме продаж компании (рассчитывается как отношение объема продажи продукции к объему продаж компании за соответствующий период); 

-  Ось Y: темпы роста продажи продукции по отношению к предыдущему периоду. Если продукция не присутствовала в ассортименте компании в прошлом году, рекомендуется темпы его роста принимать за 100%. 

Точка раздела продукции по темпам роста можно определить как средний темп роста продажи всей продукции компании за оцениваемый период. Точка раздела продукции по величине доли в объеме продаж определяется путем экспертной оценки, после нанесения на матрицу всех товаров компании. Размер точки, обозначающей товар, отражает вклад данного товара в прибыль компании либо, что оптимально, маржинальный доход на объем от продаж данного товара. 

По матрице BCG целесообразно отслеживать изменения положений продукции в динамике. Различные траектории движения продукции в матрице позволяют оценить действенность текущей работы по управлению ассортиментом и при необходимости выработать план действий по исправлению неблагоприятных тенденций.

3 этап - анализ по методу Дибба-Симкина. Получаемая в результате данного анализа классификация продукции позволяет определить основные направления развития отдельных товарных групп, выявить приоритетные позиции ассортимента, оценить эффективность структуры ассортимента и пути ее оптимизации. Для анализа используются данные о динамике продаж и себестоимости продукции (включающей только переменные затраты, без учета постоянных затрат). Финансовый вклад в покрытие затрат (МДО) = выручка от реализации – переменные затраты [9, c. 28].

А - наиболее ценная для предприятия группа; товары, входящие в эту группу могут служить эталонами при выборе нового товара для включения в ассортимент. Необходимо стремиться к увеличению числа товарных позиций в этой группе, так как увеличение продаж именно этих товаров оказывает наибольшее влияние на прибыль предприятия.

В1 - следует выявлять пути повышения доходности этой продукции (возможности повышения цен, поиск более выгодных поставщиков для снижения себестоимости и т.д.), так как за счет высоких объемов продаж, даже незначительный рост доходности приведет к ощутимому росту прибыли предприятия в целом.

В2 - необходимо искать возможности для увеличения продаж продукции данной товарной группы (проведение промо-акций, реклама и т.д.). Благодаря высокой рентабельности продукции данной группы, темпы роста прибыли предприятия будут выше темпов роста продаж этих товаров.

С - наименее ценные для предприятия товары; необходимо рассмотреть возможности замены ряда товаров из этой группы, а также оценить эффективность исключения наименее прибыльных товаров.

Проведя такую диагностику своего ассортимента, компания может определить перспективы развития ассортимента на ближайший период, найти средства повышения его прибыльности. Выработать различные стратегии поддержания либо восстановления баланса своего продуктового портфеля. Необходимо так сбалансировать ассортимент, чтобы предприятие не несло лишних производственных затрат, а потребитель остался доволен предложенной ему продукцией. К такому оптимальному результату должна привести описанная выше методика анализа и управления ассортиментом, разработанная зарубежными авторами. 

Выбор каналов распределения продукции является сложным управленческим решением, поскольку выбранные каналы самым непосредственным образом влияют на все другие решения в системе сбыта.
Реализация продукции в большинстве случаев проводится через посредников, каждый из которых формирует соответствующий канал распределения. Использование посредников в сфере обращения выгодно прежде всего, для производителей. В этом случае им приходится иметь дело с ограниченным кругом заинтересованных лиц по реализации продукции. Кроме того, обеспечивается широкая доступность товара при движении его непосредственно до рынка сбыта, продажи потребителям. С помощью посредников сокращается количество непосредственных контактов производителей с потребителями продукции [2, c. 26].

В качестве посредников могут выступать торговые фирмы, снабженческо-сбытовые организации, биржевые структуры, торговые дома и магазины. Среди основных причин, обуславливающих использование посредников, можно выделить следующее:

- организация процесса товародвижения требует наличия определенных финансовых ресурсов;

- создание оптимальной системы товародвижения предполагает наличие соответствующих знаний и опыта в области конъюнктуры рынка своего товара, методов торговли и распределения на нем.

Посредники, благодаря своим контактам, опыту и специализации позволяют обеспечить широкую доступность товара и доведение его до целевых рынков.

Результаты сбытовой деятельности во многом зависят от того, насколько правильно выбраны каналы распределения товаров, формы и методы их сбыта, от широты ассортимента и качества предоставляемых услуг, связанных с реализацией и обслуживанием проданной продукции.
Канал распределения принимает на себя и помогает передать кому-либо другому право собственности на конкретный товар или услугу на пути от производителя к потребителю. Его можно трактовать как путь (маршрут) передвижения товаров.

Каналы распределения могут быть трех видов:

1. Прямые каналы связаны с перемещением товаров и услуг без участия посреднических организаций. Они чаще всего устанавливаются между изготовителями и потребителями, которые сами контролируют эту связь и располагают ограниченными целевыми рынками. Здесь применяется, как правило, прямой маркетинг.

2. Косвенные каналы связаны с перемещением товаров и услуг через одного или нескольких независимых посредников от изготовителя к потребителю. Такие каналы обычно используют предприятия и фирмы, которые с целью увеличения своих рынков и объемов сбыта согласны отказаться от части сбытовых функций и расходов и, соответственно, от определенной доли контроля над сбытом, а также готовы уменьшить контакты с потребителями.

3. Смешанные каналы объединяют черты первых двух каналов товародвижения [1, c. 37].

Каналы распределения можно охарактеризовать и по числу составляющих их уровней. Уровень канала распространения – это любой посредник, который выполняет ту или иную работу по приближению товара и права собственности на него к конечному покупателю. С точки зрения производителей, чем больше уровней имеет канал распределения, тем меньше возможностей контролировать его.

Стимулирование сбыта (продаж) может осуществляться по трем основным направлениям: 

- внутрифирменное стимулирование; 

- стимулирование дилерской сети; 

- стимулирование потребителей. 

Рассмотрим подробнее каждое из указанных направлений и методы стимулирования сбыта, применяемые в рамках каждого из них [19, c. 75].

Мероприятия по внутрифирменному стимулированию имеют целью интенсификацию и повышение эффективности работы собственных сбытовых служб предприятия. К таким мероприятиям можно отнести: 

- введение или увеличение премий наиболее активным и эффективно работающим сотрудникам сферы сбыта; 

- внедрение и совершенствование системы мотивации руководителей сбытовых подразделений; 

- изменение системы оплаты труда сотрудников сферы сбыта в сторону усиления зависимости их доходов от объема продаж. 

Целью стимулирования дилерской сети является мотивация торговых посредников к более интенсивной деятельности по сбыту товаров компании, заказам более крупных партий товаров и осуществлению регулярных закупок. К методам стимулирования дилерской сети относятся: 

- увеличение дилерских скидок; 

- мероприятия по стимулированию потребителей (повышение спроса на товары у конечных потребителей является прекрасным стимулом к интенсификации деятельности посредников); 

- введение систем многоуровневого маркетинга; 

- проведение специальных дилерских лотерей и розыгрышей [12, c. 42].

Стимулирование потребителей - наиболее распространенное и широко применяемое направление стимулирования сбыта. Стимулирование потребителей может преследовать следующие цели: 

- убеждение колеблющихся потребителей совершить покупку; 

- увеличение объема потребления товара в расчете на одного покупателя; 

- стимулирование потребителей к регулярному потреблению; 

- снижение сезонных колебаний потребления. 

Для достижения этих целей применяются следующие приемы:

- предоставление покупателям скидок (рождественские скидки, скидки в связи с окончанием сезона и т. п.); 

- проведение лотерей; 

- проведение презентаций товаров; 

- продажа товара в кредит; 

- вручение подарков покупателям; 

- выдача покупателям купонов; 

- гарантирование покупателям возврата денег в случае, если товар не соответствует ожиданиям покупателя [16, c. 31].

Одним из методов сбытовой политики является инкассации дебиторской задолженности. При этом принципиальное значение имеет деление покупателей на постоянные и разовые (прочие). Задержка платежей постоянными заказчиками может носить случайный характер, и в данном случае меры по инкассации задолженности могут ограничиться напоминанием о ней контрагенту. Применительно к остальной задолженности возможна система мер. В отношении задолженности, признаваемой должниками, не имеющими возможности ее погасить вследствие финансовых проблем, необходим поиск взаимоприемлемых решений.

Чаще всего применяется отсрочка или рассрочка платежей. Являясь средством привлечения покупателей, отсрочка или рассрочка платежей за поставленную продукцию должна быть экономически эффективной, т.е. потери, вызванные отвлечением собственных средств из оборота, должны перекрываться выгодой от увеличения объема продаж. Если само предприятие для финансового обеспечения своей текущей деятельности, приобретения сырья и материалов пользуется краткосрочными ссудами банка, то понятно, что, пользуясь кредитами банка в среднем 40 дней, нецелесообразно предоставлять покупателям отсрочку платежа в среднем на 60 дней. Средний период предоставления кредита покупателям должен быть меньше среднего периода, на который предприятие получает кредит в банке. Большое значение имеет отраслевая специфика: предприятия легкой и пищевой промышленности могут и не предоставлять покупателям отсрочки платежа, а в машиностроении без них практически не обойтись.

Основными средствами управления дебиторской задолженностью является предоставление скидок с цены, обеспечение взыскания дебиторской задолженности, использование договоров факторинга.

В отношении просроченной задолженности необходим поиск взаимоприемлемых решений: отсрочка или рассрочка платежа на определенных условиях, расчеты векселями (банковскими или своими, но авалированные банком), в отдельных случаях - оплата своей продукцией (бартер), если она представляет интерес для поставщика, расчеты акциями заказчика и др.

Предоставление заказчику отсрочки платежа всегда сопряжено с риском. Когда речь идет о постоянных покупателях, то риск невелик. Предоставление товарного кредита новому покупателю может быть обусловлено предоставлением обеспечения: банковской гарантии или поручительства компании с надежной деловой репутацией, залога, надежных векселей к погашению и т.д. Отсрочка платежа должна сочетаться со стимулированием предоплаты системой скидок. Например, при полной предоплате предоставляются скидки 4% от стоимости поставленной продукции, при частичной предоплате в размере 50% стоимости отгруженной партии - скидки 3% и т.д. Система стимулов может сочетаться с системой штрафов, предусматриваемых в договорах за нарушение сроков оплаты. Однако по отношению к постоянным покупателям прибегать к штрафам нецелесообразно.

При решении вопроса о предоставлении заказчику отсрочки или рассрочки платежей за поставленную продукцию учитываются его платежеспособность, деловая репутация, опыт прежних взаимоотношений. Если у предприятия много заказчиков, то их можно предварительно сгруппировать:

- надежные покупатели, им может быть предоставлена отсрочка платежа в запрашиваемых ими размере и сроках;

- покупатели, которым может быть предоставлен товарный кредит в ограниченном объеме;

- покупатели, которым может быть предоставлен коммерческий кредит только под надлежащее обеспечение;

- покупатели, кредитование которых сопряжено с высоким риском неплатежей и поэтому нецелесообразно [14, c. 29].

Эффективным средством сокращения потерь от задержки заказчиком расчетов с поставщиками является факторинг - финансирование факторинговой компанией (как правило - банком) поставщика под уступку денежного требования к заказчику. Фактически банк кредитует поставщика под залог права требования долга: сразу после заключения соглашения (как правило, в течение 2-3 дней) банк переводит на счет поставщика от 70 до 90% от суммы долга, а остальную часть - от 10 до 30% за вычетом процентов за кредит и комиссионного вознаграждения перечисляют после инкассации задолженности. Ставка процента за кредит не отличается от обычной ставки по краткосрочным кредитам (например, 14% годовых), а размер комиссионного вознаграждения составляет от 1 до 3% от суммы долга.

Если факторинговое обслуживание банком предприятия-поставщика осуществляется на постоянной основе, то ставка комиссионного вознаграждения обычно устанавливается близко к низшей границе интервала. Факторинговая операция выгодна поставщикам, так как ускоряет оборот средств, не требуя при этом существенных затрат. 

К управлению дебиторской задолженностью относится и формирование резерва по сомнительным долгам. Отчисления в резерв по сомнительным долгам в налоговом учете относятся к внереализационным расходам и уменьшают облагаемую налогом прибыль. Расходы на формирование резервов по сомнительным долгам регламентируются ст. 269 Налогового кодекса РФ.

По итогам вышесказанного можно сделать вывод, что управление сбытом продукции предполагает систему решений и мер по формированию ассортимента и его управлению; поддержанию конкурентоспособности товаров на требуемом уровне; нахождению для товаров оптимальных товарных ниш (сегментов); разработке и осуществлению стратегии упаковки, маркировки, обслуживания товаров; обеспечение оптимальных складских запасов и партий товаров при закупках. 

2. Анализ и совершенствование маркетинговой деятельности организации на примере ЗАО «Окдайл»

2.1. Характеристика ЗАО «Окдайл»

ЗАО «Окдайл» учреждено в 1991 году. Компания работает в области железнодорожного туризма и услуг, предоставляемых пассажирам регулярных поездов. Открыты филиалы в Москве, Новгородской области, Карелии. Юридический адрес компании: 191011, Санкт-Петербург, пл. Островского, д. 2.

Основными направлениями деятельности группы компаний «Окдайл» являются [20]:

  1.  Реализация железнодорожных билетов.

Заказ билетов по телефону и через Интернет, доставка. «Окдайл» имеет свои представительства, сервис-центры по обслуживанию пассажиров и билетные кассы:

  •  в Санкт-Петербурге: Московский вокзал
  •  в Москве: Ленинградский вокзал,
  •  в г. Осташков Тверской области.
  1.  Реализация авиа-билетов.

Заказ билетов по телефону и через Интернет, доставка. «Окдайл» имеет свои представительства, сервис-центры по обслуживанию пассажиров и билетные кассы:

  •  в Санкт-Петербурге: Московский вокзал,
  •  Ладожский вокзал,
  •  в Москве: Ленинградский вокзал.
  1.  Обслуживание пассажиров в вагонах повышенной комфортности элитных поездов Октябрьской железной дороги на направлении Санкт-Петербург – Москва.
  2.  Организация питания пассажиров в поездах эксплуатация вагонов-ресторанов, вагонов-баров и вагонов-кафе, предоставление бортового питания в вагонах бизнес-класса и экономического класса. ЗАО «Окдайл» впервые в России разработало и внедрило технологию предоставления горячего бортового питания на скоростных поездах.
  3.  Услуги сервисных центров. ЗАО «Окдайл» оказывает весь спектр услуг, востребованных сегодня пассажирами на вокзалах и в крупных бизнес центрах.
  4.  Оперативная полиграфия. Все сервисные центры располагают специальным оборудованием и квалифицированными специалистами для оперативного изготовления всего спектра полиграфической продукции.
  5.  Организация ретро-туров по железной дороге на поездах с паровозной тягой.
  6.  Организация железнодорожных перевозок в собственных вагонах-салонах. ЗАО «Окдайл» располагает парком вагонов-салонов, спальных вагонов и вагонов-выставок для организации железнодорожных поездок в комфортабельных условиях по индивидуальным маршрутам.
  7.  Проектно-конструкторские разработки. Проектное бюро разрабатывает и внедряет проекты оформления внешнего вида и интерьеров вагонов, интерьеров помещений сервисных центров на вокзалах Российских железных дорог, а также информационных, аудиовизуальных систем и систем безопасности на основе современных технологий.
  8.  Создание единого информационного и сервисного пространства пассажира. Разработаны основные технические решения универсальной информационной системы «Инбера» (Информация, Безопасность, Развлечения), решающей задачи предоставления каждому пассажиру доступа к информационным ресурсам и Интернету, демонстрации видеофильмов и обеспечения видеонаблюдения в потенциально опасных зонах.
  9.  Инвестиционные проекты. ЗАО «Окдайл» совместно с ОАО «РЖД» реализует несколько инвестиционных проектов. Это курсирование арендованного поезда «Николаевский Экспресс» и собственного поезда «Балтийский Экспресс» на направлении Санкт-Петербург – Москва, а также развитие сети сервисных центров на вокзалах Санкт-Петербурга и Москвы.
  10.  Модернизация и переоборудование всех видов подвижного состава пассажирского парка.
  11.  Консалтинговые услуги в области железнодорожного транспорта.
  12.  Семинары. ЗАО «Окдайл» совместно с ОАО «РЖД», Октябрьской железной дорогой и Администрацией Санкт-Петербурга организовало несколько международных семинаров «Железные дороги как средство международного культурного обмена и туризма». Участники семинаров получили возможность обсудить проблемы и перспективы реализации международных железнодорожных туристических маршрутов, участвовать в создании новых туристических маршрутов, а также установить международные деловые контакты.
  13.  Охранная деятельность. В рамках комплексного обслуживания пассажиров в поездах и на вокзалах значительное внимание нами уделяется обеспечению личной безопасности пассажиров, сохранности их багажа и имущества.
  14.  Изготовление видео-продукции. Ежегодное участие ЗАО «Окдайл» в сетевых конкурсах ОАО «РЖД» связано с изготовлением рекламных и имиджевых короткометражных видео фильмов.
  15.  Туризм. Транспортно-туристическая компания «Окдайл Тур» специализируется на обслуживании корпоративных клиентов.

В таблице 1 представлены основные показатели работы предприятия. Как видно из таблицы, наблюдается темп роста выручки. Выручка за четвертый квартал значительно выросла по сравнению с первым кварталом на 18200 тыс. руб.

С ростом объема оказанных услуг, уменьшились себестоимость оказания услуг к концу года на 12,6%, а также управленческие расходы на 11,1%. Как видно из таблицы 1, предприятие является прибыльным на протяжении всего анализируемого периода. Прибыль до налогообложения возросла к концу года на 20,5 %, чистая прибыль на 17,4%.

К прочим доходам относятся суммы реализации амортизируемого имущества, суммовые и курсовые разницы от пересчета валюты (Евро), полученные проценты по депозитным и текущим счетам. Общая сумма прочих доходов к концу года составила 280 тыс. руб. К прочим расходам относятся: курсовая разница от пересчета валюты Евро; прочие налоги и сборы; расходы, не принимаемые для расчета налога на прибыль; процент по полученному кредиту. Общая сумма прочих расходов к концу 2012 года составила 680 тыс. руб. и увеличились с начала года с 0,5% до 0,9%. Увеличение показателей к концу года также свидетельствует о сезонности.

Окончательная оценка эффективности работы предприятия в условиях переменных цен и инфляции производится с помощью показателей рентабельности. Показатели рентабельности продаж и продукции приведены в таблице 2.

Из данных таблицы 2 видно, что предприятие работает достаточно эффективно, хотя наблюдается некоторое снижение рентабельности к концу года по сравнению с показателями в середине года. Данные коэффициенты увеличивают кредитоспособность и инвестиционную привлекательность предприятия.

Под миссией подразумевается обоснование деятельности организации, то есть описание ее ценностей, устремлений и причин «появления на свет». Четко сформированная миссия является фундаментом вытекающих из нее целей и планов компании.

Миссия ЗАО «Окдайл» заключается в удовлетворении потребностей клиентов в качественных услугах, и получения прибыли в интересах учредителей.

Целью компании ЗАО «Окдайл» является завоевание одного из лидирующих положений компанией на рынке услуг перевозки пассажиров, вследствие чего ожидается максимизация прибыли, увеличение числа клиентов и заключение долгосрочных взаимовыгодных контрактов.

Сегментация рынка требует детального знания требований потребителей к товару и характеристик самих потребителей. Основные критерии сегментации товаров потребительских товаров: географические (климат, рельеф); демографические; экономические (зависимость спроса от цены); имущественные (уровень доходов слоев населения); социальные; культурные; психографические; национальные; половозрастные и другие.

Потребителей компании ЗАО «Окдайл» условно можно разделить на следующие виды:

  •  фирмы федерального уровня, занимающие около 5% прибыли в общей доли компании;
  •  фирмы регионального уровня, 10%;
  •  фирмы городского уровня, 20% прибыли в структуре;
  •  мелкие заказчики – 65%.

Наиболее значимыми конкурентами являются следующие компании: «РЖД Тур», «РЖД Северо-Запад».

Сравнительный анализ факторов конкурентоспособности компаний приведен в таблице 3.

Проведем расчет конкурентоспособности компаний. Данные по расчету приведены в таблице 4. Каждому параметру определена его весомость.

Из таблицы 4 видно, что основным конкурентом ЗАО «Окдайл» является агентство ЗАО «РЖД Тур». Однако разбег в показателях не составляет существенной разницы, следовательно, не стоит не учитывать и другие компании, присутствующие на рынке и являющиеся основными конкурентами.

Существующая организационная структура управления ЗАО «Окдайл» приведена в приложении 1. 

Текущее руководство деятельностью Общества осуществляется генеральным директором ЗАО «Окдайл» на основании решений и директоров общего собрания участников Общества. Генеральный директор без доверенности действует от имени Общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки.

Коммерческий директор несет ответственность за составление бюджета на каждый финансовый год, а также несет ответственность за исполнение плана и бюджета, ведение переговоров с заказчиками.

Исполнительный директор несет ответственность за реализацию всех проектов.

Отдел персонала издает приказы о назначении на должности работников Общества, об их переводе и увольнении, организация семинаров и тренингов для работников предприятия.

Отдел бухгалтерии ведет бухгалтерскую и налоговую отчетность.

В состав компании также входят отделы организации пассажирских перевозок, туризма, подвижного состава, экспедирования грузов.

Отдел туризма предлагает своим клиентам зарубежные поездки (отдых, познавательные и спортивные туры) и путешествия по городам России.

Транспортно-экспедиторский отдел компании осуществляет экспедирование грузов по железным дорогам России, стран Балтии, Закавказья, СНГ и Европы, отслеживание грузов в пути следования, их страхование, перевозку грузов железнодорожными паромами с последующей доставкой до станции назначения.

Численность работников предприятия на конец 2012 года составляло 45 человек.

Организационная структура: функционально-линейная.

Основные недостатки организационной структуры ЗАО «Окдайл» заключаются в следующем:

  1.  слабые взаимоотношения между функциональными отделами;
  2.  решения принимаются на верхнем уровне иерархии, что обуславливает замедление процесса;
  3.  каждый проект воспринимается как отдельный, нет нацеленности работников фирмы на общий результат;
  4.  отсутствие необходимых отделов в структуре фирмы (например, отдела маркетинга и юридического отдела), функции которых нечетко распределены между существующими кадрами и как следствие сказывается эффективной деятельности компании;
  5.  нет четких должностных инструкций и положений об отделах.

Ассортиментная политика ЗАО «Окдайл» представляет собой весь спектр услуг пассажирских перевозок и прочих видов услуг:

  1.  Реализация железнодорожных билетов.
  2.  Реализация авиа-билетов.
  3.  Обслуживание пассажиров в вагонах повышенной комфортности элитных поездов Октябрьской железной дороги на направлении Санкт-Петербург – Москва.
  4.  Организация питания пассажиров в поездах эксплуатация вагонов-ресторанов, вагонов-баров и вагонов-кафе, предоставление бортового питания в вагонах бизнес-класса и экономического класса.
  5.  Услуги сервисных центров.
  6.  Оперативная полиграфия.
  7.  Организация ретро-туров по железной дороге на поездах с паровозной тягой.
  8.  Организация железнодорожных перевозок в собственных вагонах-салонах.
  9.  Проектно-конструкторские разработки.
  10.  Создание единого информационного и сервисного пространства пассажира.
  11.  Инвестиционные проекты.
  12.  Модернизация и переоборудование всех видов подвижного состава пассажирского парка.
  13.  Консалтинговые услуги в области железнодорожного транспорта.
  14.  Семинары.
  15.  Охранная деятельность.
  16.  Изготовление видео-продукции.

2.2. Разработка комплекса маркетинга ЗАО «Окдайл»

Основными целями маркетинга ЗАО «Окдайл» являются:

  1.  завоевание лидирующего положения компанией на рынке пассажирских перевозок;
  2.  получение прибыли компанией в 2013 году на 15% больше, чем в 2012 году.

Можно выделить следующие задачи и действия по достижению поставленных целей:

  1.  повышения эффективности использования трудовых ресурсов компании:

а) создание и внедрение системы мотивации персонала предприятия, учитывая как материальное, так и моральное стимулирование;

б) введение должности маркетолога, вследствие чего, не будет происходить распыление его функций на другие должностные лица;

г) создание четких должностных инструкций каждого работника и положений об отделах;

д) повышение квалификации работников предприятия путем проведения различных тренингов, лекций и семинаров на профильные темы;

2) повышение доходности бизнеса путем привлечения новых клиентов и стимулирования уже существующих:

а) разработка гибкой системы скидок в зависимости от объема предоставляемых услуг и частоты обращения;

в) расширения географии предоставляемых услуг;

г) повышения уровня информативности клиентов о деятельности ЗАО «Окдайл».

3) прочие мероприятия:

а) приобретение собственного автомобиля марки «Газель» для транспортировки и проведения различных мероприятий компании. Также предполагается нанести на автомобиль логотип компании и контактную информацию с целью повышения уровня информативности

Так как в настоящий момент коммуникативная политика в компании практически не проводится, то предлагается проведение следующих мероприятий, направленных на информирование как существующих, так и потенциальных клиентов компании:

1) систематическое проведение рекламных компаний путем:

а) размещение рекламы в специализированных изданиях и печатных СМИ;

б) размещение рекламы на рекламных щитах;

в) подача и обновление данных о компании в информационных системах, городских информационных сайтах и ему подобных;

г) изготовление листовок, информационных писем о компании и рассылка их по почте юридическим лицам.

2) изготовление вывески компании и оформление фасада, которая в настоящий момент недостаточно привлекает внимание, что также является коммуникативным инструментом для воздействия на клиентов.

Затраты, которые предполагаются внести в коммуникативную политику приведены в таблице 5.

Сбытовая политика ЗАО «Окдайл» должна вестись в двух основных направлениях:

1) стимулирование и удержание уже имеющихся клиентов;

2) завоевание новых клиентов.

Также важно отметить, что ЗАО «Окдайл» может осуществлять сотрудничество с другими подобными компаниями в плане предоставления им услуг согласно заключенным договорам, обязательным приложением к которому является прайс-лист компании на оказываемые услуги.

Рассчитаем бюджет маркетинга ЗАО «Окдайл» при условии его начала воплощения в жизнь в июле 2013 года.

В таблице 6 приведены общие капитальные затраты на реализацию плана маркетинга ЗАО «Окдайл» в 2013 году с учетом создания двух рабочих мест для маркетологов, а также покупке автомобиля марки «Газель» и оформления фасада здания и монтажа вывески. В расчетах применяются прогнозные цены (цены с учетом инфляции), как для реализуемых услуг и продаваемой продукции, так и для затрат на производство.

Необходимо рассчитать амортизационные отчисления, которые определяются по формуле:

,

где Си – стоимость имущества, На – норма амортизации.

В расчетах принята норма амортизации на транспорт равная 10%, оборудование – 20%.

Изменение стоимости основных фондов приводит к изменению налога на имущество, что приведет к увеличению затрат предприятия, связанных с реализацией данного проекта.

Налог на имущество рассчитывается по формуле:

,

где C0 - стоимость имущества на начало периода,

C1 - стоимость имущества на конец периода,

Сни – ставка налога на имущество, 2,2%.

Расчеты по налогу на имущество приведены в таблицах 7 и 8.

Под инвестиционным периодом понимается период с первого месяца финансирования до декабря месяца года завершения финансирования. Эксплуатационный период – все последующие годы эксплуатации введенных основных фондов.

В таблицах 9 и 10 приведены расчеты чистой прибыли по проекту.

2.3. Разработка отдела маркетинга ЗАО «Окдайл»

Контроль за реализацией маркетингового плана лежит на маркетнговом отделе компании ЗАО «Окдайл». Предлагается ввести в штатное расписание 2 должности маркетолога в маркетинговом отделе: один будет заниматься непосредственным профильными видами деятельности на рынке пассажирских перевозок, другой – по направлениям, которые занимаются обслуживанием профильного вида деятельности компании и являются дополнительными и вспомогательными.

Координируют воплощение плана в жизнь руководство компании. Контроль за финансированием лежит на коммерческом директоре.

Основными функциями маркетолога на предприятии являются:

  1.  проведение исследований в области организации и управления производственно-хозяйственной, коммерческой и сбытовой деятельности ЗАО «Окдайл», ориентированных на удовлетворение потребностей реальных и потенциальных потребителей услуг компании;
    1.  анализ показателей производственно-сбытовой деятельности ЗАО «Окдайл» для определения эффективности деятельности компании по каждому из направлений, выявлении целесообразности изменения или сохранения стратегии по этим направлениям;
      1.  исследование спроса, определение сегментов рынка через группы критериев сегментации в целях обеспечения рыночного успеха ЗАО «Окдайл»: географических, национальных, половозрастных, профессиональных, экономических, имущественных и т.д.

Маркетолог исполняет следующие обязанности:

  •  определяет предмет исследования и разрабатывает рабочие планы и программы проведения отдельных этапов исследовательских работ;
  •  дает оценку сильным и слабым сторонам деятельности конкурентов по определенным критериям: объемы НИОКР, способность разработки новых видов услуг, уровень технологии, наличие запатентованных изобретений, структуры издержек, гибкость процесса, принятия стратегических решений, широта ассортимента услуг, услуги по сбыту и т.д., в целях определения конкурентоспособности ЗАО «Окдайл»;
  •  изучает общую конъюнктуру отрасли с точки зрения перспектив ее развития;
  •  анализирует систему сбыта продукции в целях выявления возможностей и эффективности сбыта через альтернативные каналы;
  •  дает прогноз экономической ситуации страны или региона, которая может повлиять на условия сбыта услуг ЗАО «Окдайл» на рынке;
  •  проводит анализ организационной структуры ЗАО «Окдайл»: исследования по структуре кадров и их стимулированию, структуре управления, действующей системе планирования, в целях определения степени соответствия организационной структуры стратегическим задачам компании и возможности ее перестройки в нужных направлениях;
  •  формирует маркетинговую информационную систему как часть постоянно действующего процесса отслеживания и хранения данных для анализа;
  •  готовит информационные обзоры экономических, научно-технических публикаций по исследуемым проблемам в области маркетинга.

2.4. Расчет экономической эффективности предлагаемой маркетинговой деятельности ЗАО «Окдайл»

Экономическая эффективность проекта оценивается с помощью следующих показателей:

  1.  чистая приведенная стоимость (Net Present Value, NPV), или чистый дисконтированный доход (ЧДД);
  2.  индекс рентабельности инвестиций (Profitability Index, PI), или индекс доходности (ИД);
  3.  внутренняя норма прибыли (Internal Rate of Return, IRR), или внутренняя норма доходности (ВНД);
  4.  срок окупаемости инвестиций (Payback Period, PP);

Планирование осуществляется по месяцам в течение инвестиционного периода и на годичной основе после окончания инвестиционного периода.

Оценка предстоящих затрат и результатов при определении эффективности инвестиционного проекта выполнена в пределах расчетного периода, равного 17 годам исходя из срока полезного использования вводимых основных фондов.

Чистый дисконтированный доход определяется как сумма текущих эффектов за весь расчетный период, приведенная (дисконтированная) к начальному году, за вычетом капитальных вложений. Для приведения разновременных затрат использована норма дисконта (Е), равная 23%.

Дисконтирование денежного потока на t-ом шаге осуществляется путем умножения его значений f(t) на коэффициент дисконтирования t, рассчитываемый по формуле:

,

где Е – ставка дисконтирования в течение t периодов;

t – число периодов, на которые вкладываются денежные средства.

Текущий эффект по каждому году расчетного периода определяется исходя из чистой прибыли, получаемой от реализации проекта в этом году. В расчетах применяются прогнозные цены (цены с учетом инфляции), как для реализуемых услуг и продаваемой продукции, так и для затрат на производство.

Чистый дисконтированный доход (ЧДД) определяется как сумма текущих эффектов за весь период, приведенная к начальному шагу, или как превышение интегральных результатов над интегральными затратами.

Чистый дисконтированный доход дает наиболее обобщенную характеристику результата инвестирования, то есть конечный эффект в абсолютной форме.

ЧДД = ,

где Rt – результаты достигаемые на t–ом шаге расчета;

Зt – затраты на t–ом шаге расчета при условии, что в них не входят капитальные вложения;

Kt – инвестиции на t-ом шаге расчета;

Е – ставка дисконтирования, равная 20%;

Т – горизонт расчета, 10 лет.

Если ЧДД0, проект является эффективным (при данной норме дисконта), и может рассматриваться вопрос о его принятии. Чем больше ЧДД, тем эффективнее проект. Если ЧДД0, проект неэффективен.

Результаты расчета чистого дисконтированного дохода представлены в таблицах 11, 12, 13.

Таким образом, ЧДД за расчетный период оставит 442,8 тыс. руб. Положительное значение интегрального эффекта свидетельствует об эффективности проекта. Индекс доходности (ИД) – отношение суммы приведенных затрат эффектов к величине капиталовложений:

 ИД = .

Индекс доходности показывает относительную прибыльность проекта, или дисконтированную стоимость денежных поступлений от проекта в расчете на единицу вложений.

Инвестиционный проект одобряется, если ИД > 0. В нашем случае ИД равен 442 825 руб./285 600 руб.= 1,55. Внутренняя норма доходности (ВНД) - значение ставки дисконтирования, при котором величина ЧДД проекта равна нулю. Внутренняя норма доходности представляет ту норму дисконта, при которой величина приведенных эффектов равна приведенным капиталовложениям. Иными словами, ВНД является решением уравнения:

Расчет ЧДД инвестиционного проекта дает ответ на вопрос, является ли он эффективным или нет при некоторой заданной норме дисконта.


ВНД проекта определяется в процессе расчета и затем сравнивается с требуемой инвестору нормой дохода на вкладываемый капитал. То есть рентабельность инвестиций должна быть выше средневзвешенной стоимости капитала.

В случае, когда внутренняя норма доходности равна или больше требуемой инвестором нормы дохода на капитал, инвестиции в данный инвестиционный проект оправданы, и может рассматриваться вопрос о его принятии. В противном случае инвестиции в данный проект нецелесообразны.

В наших расчетах показатель ВНД равен 69%, и превышает внутреннюю норму доходности определенную инвестором на уровне 23%.

Срок окупаемости – минимальный временной интервал от начала осуществления проекта, за пределами которого интегральный эффект становится и в дальнейшем остается неотрицательным.

По проекту срок окупаемости составил 2,5 года, дисконтированный срок окупаемости 2,7 года.

Итоговые показатели сведены в таблицу14.

2.5. Оценка рисков маркетинговой деятельности организации

Все имеющиеся риски можно структурировать в зависимости от их происхождения. Данные о них представлены в таблице 15.

Необходимо рассмотреть риски проекта. Проведен анализ чувствительности проекта к некоторым показателям, а именно: к капитальным затратам, выручке и себестоимости. Данные отражены в приложениях 2, 3, 4, 5.

Как видно из рисунка при увеличении затрат на капитальное строительство на 50% показатель внутренней нормы доходности проекта снизится до 46%. Проект достаточно не чувствителен к первоначальным капитальным затратам. Проект достаточно чувствителен к выручке. То есть, при снижении выручки на 9% значение чистого дисконтированного дохода становится отрицательным, затраты не окупаются и проект становится не эффективным.

Как видно из рисунка, проект так же чувствителен к затратам в составе себестоимости. Если себестоимость снижается на 30%, показатель внутренней нормы доходности становится равным 164% и проект окупится за 1,4 года. Если же затраты на содержание дополнительных мест возрастет на 20%, проект не окупится.

Как видно из рисунка, проект не так чувствителен к затратам на рекламу. Если затраты увеличиваются на 25% внутренней нормы доходности становится равным 26%, что превышает внутреннюю норму доходности определенную инвестором на уровне 23%.

Проект в целом, не смотря на существующие риски, является достаточно эффективным и перспективным. При запланированных затратах дисконтированный срок окупаемости составляет 2,7 года.

Заключение.

В условиях рыночной системы хозяйствования под сбытом понимают комплекс процедур продвижения готовой продукции на рынок и организацию расчетов за нее.

Как известно, главная цель сбыта — реализация экономического интереса производителя на основе удовлетворения платежеспособного спроса потребителей. Хотя сбыт — завершающая стадия хозяйственной деятельности товаропроизводителя, в рыночных условиях планирование сбыта предшествует производственной стадии и состоит в изучении конъюнктуры рынка и производственных возможностей предприятия производить пользующуюся спросом (перспективную) продукцию и в составлении планов продаж, на основе которых формируются планы снабжения и производства. Грамотно построенная система организации и контроля сбытовой деятельности способна обеспечить конкурентоспособность предприятия.

Стратегия сбыта товара влияет на определение оптимального канала сбыта, его ширину и протяженность, выбору посредника и поставщика, выбору эффективного метода сбыта, возможность создания собственной широкой торговой сети, что как нельзя лучше влияет на экономию средств, в рыночных условиях, когда даже малейшая ошибка карается конкурентом.

Стимулирование сбыта — это разнообразные побудительные средства (главным образом, краткосрочные), призванные ускорить и/или увеличить продажи отдельных товаров/услуг потребителям или дилерам.

Задачи стимулирования сбыта вытекают из задач маркетинга. Конкретные задачи стимулирования сбыта детерминируются типом целевого рынка. Среди задач стимулирования потребителей — поощрение покупок крупных партий товара, привлечение новых покупателей. Поставщики стремятся убедить владельцев предприятий розничной торговли включить в ассортимент новую марку, увеличить запасы, как самого товара, так и сопутствующих изделий, стимулировать торговлю в межсезонье, отказаться от услуг конкурирующей фирмы, формировать приверженность марке потребителей и увеличить количество розничных точек, где продавался бы новый товар. Что касается торговых агентов, необходимо, чтобы они были заинтересованы в продвижении нового товара или новой модели, в увеличении числа клиентов и уровня внесезонных продаж.

Задача стимулирования сбыта решается с помощью множества разнообразных средств. При этом разработчику плана стимулирования необходимо учитывать тип рынка, конкретные задачи в сфере стимулирования сбыта, текущую конъюнктуру и рентабельность каждого мероприятия по продвижению.

Список литературы:

1. Башкт К. Как использовать прогноз продаж для обеспечения гарантированного сбыта // Управление сбытом. – 2007. - № 10. 

2. Бурцев В.В. Контроль и совершенствование управления сбытом в коммерческой организации // Экономический анализ: теория и практика. – 2007. - № 6. 

3. Бурцев В.В. Организация системы контроля процедур сбыта продукции // Управление сбытом. – 2008. - № 3.

4. Джонстон М.У.,Маршалл Г.У. Управление отделом продаж. Планирование. Организация. Контроль. - 7-е издание. – М.: Вильямс, 2005.

5. Дорощук Н. Взгляд на стратегии продаж // Управление сбытом. – 2008. - № 8.

6. Ефимова С.А. Управление сбытом, или как увеличить объем продаж. – М.: Альфа-Пресс, 2007. 

7. Жалило Б. Как обеспечить рост продаж? // Управление сбытом. – 2007. - № 11.

8. Заваруева Т. Управление отделом продаж: критерии оценки и инструменты контроля // Управление сбытом. – 2008. - № 5.

9. Ивченко И. Искусство моделирования продажи корпоративному клиенту: опытный переговорщик // Управление сбытом. – 2007. - № 12.

10. Исламов И. Продаем правильно // Управление сбытом. – 2008. - № 2.

11. Колик А. Практический опыт повышения эффективности службы продаж в секторе B2B // Управление сбытом. – 2008. - № 4.

12. Лидовская О.П. Оценка эффективности маркетинга и рекламы. Готовые маркетинговые решения. – СПб.: Питер-Юг, 2008.

13. Моисеева Н.К., Быков И.А., Клевлин А.И. Управление продажами в условиях конкуренции (от маркетинга к логистике). – М.: Омега-Л, 2006.

14. Семейкин И., Николаевская Д. Факторинг: результат, оправдывающий ожидания // Управление сбытом. – 2007. - № 8.

15. Скриптунова Е. Управление отделом продаж: критерии оценки и инструменты контроля // Управление сбытом. – 2007. - № 10.

16. Скриптунова Е. Организация работы с дебиторской задолженностью // Управление сбытом. – 2008. - № 6. 

17. Скуднова Н.И. Управление отделом продаж. – М.: Вершина, 2008.

18. Харский К. Три вопроса организации службы сбыта // Управление сбытом. – 2008. - № 3. 

19. Чернов И.В. Отдел оптовых продаж: Работа на результат. – М.: ГроссМедиа.

20. http://www.stockmap.ru/ - Карта собственности Санкт-Петербурга

 Таблица 1

Основные показатели работы ЗАО «Окдайл» за 2012 год

Статья

I й квартал

I-е полугодие

9 месяцев

год

Тыс. руб

%

Тыс. руб

%

Тыс. руб

%

Тыс. руб

%

Выручка

9 800

100,0

26 000

100,0

48 000

100,0

76 000

100,0

Себестоимость

3 560

36,3

9 630

37,0

13 600

28,3

18 000

23,7

Валовая прибыль

6 240

63,7

16 370

63,0

34 400

71,7

58 000

76,3

Коммерческие расходы

0

0,0

0

0,0

0

0,0

0

0,0

Управленческие расходы

1 700

17,3

2 800

10,8

3 500

7,3

4 700

6,2

Прибыль (убыток) от продаж

4 540

46,3

13 570

52,2

30 900

64,4

53 300

70,1

Прочие доходы и расходы проценты к получению

0

0,0

0

0,0

0

0,0

0

0,0

Проценты к уплате

0

0,0

0

0,0

770

1,6

770

1,0

Доходы от участия в других организациях

0

0,0

0

0,0

0

0,0

0

0,0

Прочие операционные доходы

0

0,0

0

0,0

280

0,6

280

0,4

Прочие операционные расходы

50

0,5

190

0,7

630

1,3

680

0,9

Внереализационные доходы

0

0,0

0

0,0

1 140

2,4

1 140

1,5

Внереализационные расходы

0

0,0

170

0,7

50

0,1

50

0,1

Прибыль (убыток) до налогообложения

4 490

45,8

13 210

50,8

28 030

58,4

50 380

66,3

Отложенные налоговые активы

0

0,0

0

0,0

0

0,0

0

0,0

Отложенные налоговые обязательства

0

0,0

0

0,0

4 205

0,0

0

0,0

Налог

674

6,9

1 982

7,6

23 826

8,8

7 557

9,9

Чистая прибыль (убыток) отчетного периода

3 817

38,9

11 229

43,2

23 808

49,6

42 823

56,3

 Таблица 2

Рентабельность продаж ЗАО «Окдайл»

Показатели

I квартал

II квартал

III квартал

IV квартал

Абсолютное отклонение

II/I

III/II

IV/III

Рентабельность продаж

46,32%

52,19%

64,37%

70,13%

5,38%

12,18%

5,76%

Таблица 3

Сравнительный анализ факторов конкурентоспособности

Факторы

ЗАО»Окдайл»

«РЖД Тур»

«РЖД Северо-запад»

стоимость оказываемых услуг

высокая

средняя

низкое

«качество» персонала компании

высокое

среднее

выше среднего

ассортимент предлагаемых услуг

средний

выше среднего

средний

география перевозок

федеральный

региональный

региональный

условия оплаты оказываемых услуг

взаиморасчет, отсрочка

взаиморасчет, отсрочка

взаиморасчет, отсрочка

время нахождения на рынке

большое

небольшое

большое

 Таблица 4

Расчет конкурентоспособности компаний

Параметры

Весомость параметра а1

ЗАО «Окдайл»

«РЖД Тур»

«РЖД Северо-Запад»

р1

р1 а1

р1

р1 а1

р1

р1 а1

стоимость оказываемых услуг

0,35

0,9

0,32

0,85

0,3

0,85

0,3

«качество» персонала компании

0,2

0,9

0,18

0,8

0,16

0,85

0,17

ассортимент предлагаемых услуг

0,15

0,7

0,1

0,8

0,12

0,7

0,1

география перевозок

0,15

1

0,15

0,8

0,12

0,8

0,12

условия оплаты оказываемых услуг

0,1

0,9

0,09

0,9

0,09

0,8

0,08

время нахождения на рынке

0,05

1

0,05

0,7

0,04

1

0,05

∑ р1 а1

E=1,00

0,89

0,83

0,82

р1 – ранжированное значение параметра;

р1 а1 – показатели конкурентоспособности (в процентах)

Таблица 5

Затраты, направленные на повышение информативности клиентов ЗАО «Окдайл»

Наименование

Характер затрат

Сумма, руб.

размещение рекламы в специализированных изданиях и печатных СМИ

в месяц

4 000

размещение рекламы на рекламных щитах

в месяц

8 000

подача и обновление данных о компании в информационных системах, городских информационных сайтах

один раз в полгода

14 750

изготовление листовок, информационных писем о компании и рассылка их по почте юридическим лицам

в месяц

6 000

изготовление вывески компании и оформление фасада

единоразово

60 000

Таблица 6

Капитальные затраты ЗАО «Окдайл»

Наименование

Цена за единицу, руб.

Кол-во оборудования

Итого, руб.

Стол офисный

3 500

2

7 000

Стул офисный

600

2

1 200

Шкаф

2 500

2

5 000

Компьютер

24 500

2

49 000

Принтер+копир+сканер

15 200

2

30 400

Телефон/факс

1 500

2

3 000

Автомобиль «Газель»

130 000

1

130 000

Оформление фасада и монтаж вывески

60 000

1

60 000

Итого:

285 600

Таблица 7

Налог на имущество (инвестиционный период), руб.

Наименование показателей

07/12

08/12

09/12

10/12

11/12

12/12

Стоимость имущества на конец периода

оргтехника, оборудование

81 017

79 667

78 316

76 966

75 616

74 266

автомобиль

110 169

109 251

108 333

107 415

106 497

105 579

Итого

191 186

188 918

186 650

184 381

182 113

179 845

Наименование показателей

07/09

08/09

09/09

10/09

11/09

12/09

Амортизационные отчисления

оргтехника, оборудование

1 350

1 350

1 350

1 350

1 350

автомобиль

918

918

918

918

918

Итого

2 268

2 268

2 268

2 268

2 268

Налог на имущество

Итого

351

346

342

338

334

330

Таблица 8

Налог на имущество (эксплуатационный период), руб.

Наименование показателей

2013г

2014г

2015г

2016г

2017г

2018г

2019г

2020г

2021г

2022г

Стоимость имущества на конец периода

оргтехника, оборудование

58 062

41 859

25 655

9 452

автомобиль

94 562

83 545

72 528

61 511

50 494

39 477

28 460

17 444

6 427

94 562

Итого

152 624

125 404

98 184

70 963

50 494

39 477

28 460

17 444

6 427

152 624

Амортизационные отчисления

оргтехника, оборудование

16 203

16 203

16 203

16 203

9 452

автомобиль

11 017

11 017

11 017

11 017

11 017

11 017

11 017

11 017

11 017

6 427

Итого

27 220

27 220

27 220

27 220

20 469

11 017

11 017

11 017

11 017

6 427

Налог на имущество

Итого

3 657

3 058

2 459

1 861

1 336

990

747

505

263

71

Таблица 9

Расчет чистой прибыли (инвестиционный период), руб., без НДС

Наименование показателей

Итого

07/12

08/12

09/12

10/12

11/12

12/12

Доход по проекту

437 000

19 000

63 333

63 333

82 333

95 000

114 000

Дополнительная выручка от реализации намеченных мероприятий

437 000

19 000

63 333

63 333

82 333

95 000

114 000

Издержки в себестоимость

439 258

71 330

73 594

73 590

73 586

73 582

73 577

Затраты на содержание людей и автомобиля

303 126

50 521

50 521

50 521

50 521

50 521

50 521

Заработная плата специалистов

204 000

34 000

34 000

34 000

34 000

34 000

34 000

ЕСН

55 896

9 316

9 316

9 316

9 316

9 316

9 316

Оплата связи специалистов

3 600

600

600

600

600

600

600

Расходы на канцелярию специалистов

2 430

405

405

405

405

405

405

Транспортные расходы специалистов

4 800

800

800

800

800

800

800

Коммунальные расходы на специалистов

5 400

900

900

900

900

900

900

Содержание автомобиля

27 000

4 500

4 500

4 500

4 500

4 500

4 500

Рекламные затраты

122 750

20 458

20 458

20 458

20 458

20 458

20 458

Изготовление листовок

36 000

6 000

6 000

6 000

6 000

6 000

6 000

Реклама на щитах

48 000

8 000

8 000

8 000

8 000

8 000

8 000

Обновление в ДубльГис

14 750

2 458

2 458

2 458

2 458

2 458

2 458

Реклама в печатных изданиях

24 000

4 000

4 000

4 000

4 000

4 000

4 000

Налог на имущество

2 041

351

346

342

338

334

330

Амортизация

11 342

2 268

2 268

2 268

2 268

2 268

Прочие доходы, расходы (включая проценты, возврат НДС)

34 414

34 414

Прибыль до налогообложения

32 155

-52 330

-10 261

-10 257

8 748

55 832

40 423

Налог на прибыль

7 717

-12 559

-2 463

-2 462

2 099

13 400

9 701

Чистая прибыль

24 438

-39 771

-7 798

-7 795

6 648

42 432

30 721

Таблица 10

Расчет чистой прибыли (эксплуатационный период), руб., без НДС

Наименование показателей

Итого

2013г

2014г

2015г

2016г

2017г

2018г

2019г

2020г

2021г

2022г

Доход по проекту

15 523 752

1 292 988

1 344 708

1 398 496

1 454 436

1 512 613

1 573 118

1 636 042

1 701 484

1 769 543

1 840 325

Дополнительная выручка от реализации намеченных мероприятий

15 523 752

1 292 988

1 344 708

1 398 496

1 454 436

1 512 613

1 573 118

1 636 042

1 701 484

1 769 543

1 840 325

Издержки в себестоимость

1 147 869

1 193 784

1 241 536

1 291 197

1 342 845

1 396 559

1 452 421

1 510 518

1 570 939

1 633 776

1 147 869

Затраты на содержание людей и автомобиля

687 611

715 115

743 720

773 469

804 408

836 584

870 047

904 849

941 043

978 685

687 611

Заработная плата специалистов

462 754

481 264

500 514

520 535

541 356

563 011

585 531

608 952

633 310

658 643

462 754

Отчисления во внебюджетные фонды

126 794

131 866

137 141

142 627

148 332

154 265

160 435

166 853

173 527

180 468

126 794

Оплата связи специалистов

8 166

8 493

8 833

9 186

9 553

9 935

10 333

10 746

11 176

11 623

8 166

Расходы на канцелярию специалистов

5 512

5 733

5 962

6 200

6 449

6 706

6 975

7 254

7 544

7 846

5 512

Транспортные расходы специалистов

10 888

11 324

11 777

12 248

12 738

13 247

13 777

14 328

14 901

15 497

10 888

Коммунальные расходы на специалистов

12 249

12 739

13 249

13 779

14 330

14 903

15 499

16 119

16 764

17 435

12 249

Содержание автомобиля

61 247

63 697

66 245

68 894

71 650

74 516

77 497

80 597

83 820

87 173

61 247

Рекламные затраты

372 358

387 252

402 742

418 852

435 606

453 030

471 151

489 998

509 597

529 981

372 358

Изготовление листовок

6 125

6 370

6 624

6 889

7 165

7 452

7 750

8 060

8 382

8 717

6 125

Реклама на щитах

6 125

6 370

6 624

6 889

7 165

7 452

7 750

8 060

8 382

8 717

6 125

Обновление в ДубльГис

278 446

289 584

301 167

313 214

325 743

338 772

352 323

366 416

381 073

396 316

278 446

Реклама в печатных изданиях

81 662

84 929

88 326

91 859

95 533

99 355

103 329

107 462

111 761

116 231

81 662

Налог на имущество

33 459

34 797

36 189

37 637

39 142

40 708

42 336

44 030

45 791

47 622

33 459

Амортизация

54 442

56 619

58 884

61 239

63 689

66 237

68 886

71 641

74 507

77 487

54 442

Прочие доходы, расходы (включая проценты, возврат НДС)

Прибыль до налогообложения

145 119

150 923

156 960

163 239

169 768

176 559

183 621

190 966

198 605

206 549

145 119

Налог на прибыль

34 828

36 222

37 670

39 177

40 744

42 374

44 069

45 832

47 665

49 572

34 828

Чистая прибыль

110 290

114 702

119 290

124 061

129 024

134 185

139 552

145 134

150 940

156 977

0

Таблица 11

Дисконтированный доход по проекту (инвестиционный период), руб., без НДС

Наименование показателей

06/12

07/12

08/12

09/12

10/12

11/12

12/12

Чистая прибыль

-

-39 771

-7 798

-7 795

6 648

42 432

30 721

Амортизация

-

2 268

2 268

2 268

2 268

2 268

Капитальные вложения

285 600

-

-

-

-

-

-

Поток наличности по проекту

-285 600

-39 771

-5 530

-5 527

8 917

44 701

32 990

Коэффициент дисконтирования

1,00

0,98

0,97

0,95

0,93

0,92

0,90

Дисконтированный поток наличности

-285 600

-39 090

-5 342

-5 248

8 322

41 007

29 746

Дисконтированная стоимость инвестиций

285 600

Дисконтированный операционный поток

-39 090

-5 342

-5 248

8 322

41 007

29 746

Операционный поток нарастающим итогом, инвестиции – единой суммой

-285 600

-324 690

-330 033

-335 281

-326 959

-285 952

-256 206

Таблица 12

Дисконтированный доход по проекту (эксплуатационный период), руб., без НДС

Наименование показателей

2013г

2014г

2015г

2016г

2017г

2018г

2019г

2020г

2021г

2022г

Чистая прибыль

110 290

114 702

119 290

124 061

129 024

134 185

139 552

145 134

150 940

156 977

Амортизация

54 442

56 619

58 884

61 239

63 689

66 237

68 886

71 641

74 507

77 487

Поток наличности по проекту

164 732

171 321

178 174

185 301

192 713

200 421

208 438

216 776

225 447

234 465

Коэффициент дисконтирования

0,81

0,66

0,53

0,43

0,35

0,29

0,23

0,19

0,15

0,13

Дисконтированный поток наличности

132 778

112 268

94 925

80 262

67 864

57 381

48 517

41 023

34 686

29 328

Операционный поток нарастающим итогом, инвестиции – единой суммой

-123 428

-11 161

83 765

164 027

231 891

289 272

337 789

378 812

413 497

442 825


Таблица 13

Дисконтированный поток наличности, руб.

Наименование показателей

2013г

2013г

2014г

2015г

2016г

2017г

2018г

2019г

2020г

2021г

2022г

Инвестиции

-285 600

Экономический эффект

35 780

164 732

171 321

178 174

185 301

192 713

200 421

208 438

216 776

225 447

234 465

Поток наличности

-249 820

164 732

171 321

178 174

185 301

192 713

200 421

208 438

216 776

225 447

234 465

Накопленным итогом

-249 820

-85 089

86 232

264 406

449 707

642 420

842 841

1 051 280

1 268 055

1 493 502

1 727 967

ЧДД

-256 206

-123 428

-11 161

83 765

164 027

231 891

289 272

337 789

378 812

413 497

442 825

Таблица 14

Показатели эффективности проекта

Наименование показателей

Значения

Инвестиции, руб.

285 600,00

Срок освоения инвестиций, лет

2012

Срок окупаемости, лет

2,50

Дисконтированный срок окупаемости, лет

2,70

ЧДД

442 825,20

ВНД

69,0%

Ставка дисконтирования

23,0%

ИД

1,55

Таблица 15

Риски проекта маркетинга ЗАО «Окдайл»

Риски

Характеристика рисков

Меры по снижению рисков

Политические риски

Связаны с нестабильностью хозяйственного, налогового, банковского, земельного и других законодательств в РФ, отсутствием поддержки или противодействием правительства

Выработка внутренней налоговой политики;

формирование внешней деловой среды (инвесторы, партнеры).

Юридические риски

Обусловлены несовершенством законодательства, не четко оформленными документами, неясностью судебных мер в случае не выполнения обязательств нанимателями и их выселения

Четкая и однозначная формулировка договора коммерческого найма;

привлечение для оформления документов специалистов, имеющих практический опыт в данной области;

выделение необходимых фин. средств для оплаты высококлассных юристов.

Технические риски

Связаны со сложностью проведения работ

Заключение контрактов на условии «под ключ» с санкциями за неувязки и срывы сроков;

страхование технических рисков.

Производ-ные риски

Возникают в связи с возможностью задержки ввода в эксплуатацию новых технических средств и недостаточно высокого качества предоставляемых услуг. Оценку качества и рейтинга оказываемых услуг невозможно сделать с достаточной степенью точности и поэтому есть риск, что она может быть недостаточно высокой, также существенным риском может оказаться отсутствие высоко квалифицированного персонала по управлению доходным домом.

Четкое календарное планирование и управление реализацией проекта;

разработка и использование продуманной системы контроля качества услуг на всех этапах ее создания;

обоснование и выделение достаточных финансовых средств для приобретения высококачественного оборудования;

подготовка квалифицированных кадров, в том числе и за рубежом.

Внутренний социально-психол-ский риск

Возникают вследствие непрофессионального подбора кадров, неправильной политики в области кадров и стимулирования труда.

Подбор профессиональных кадров (включая тестирование), а при необходимости и обучение;

выработка механизма стимулирования работников, включая участие в результатах работы доходного дома;

разработка эффективного подхода к формированию и распределению фонда оплаты труда.

Маркет-вые риски

Связаны с неправильным (без учета потребностей рынка) выбором услуг, ошибочным выбором маркетинговой стратегии, ошибками в ценовой политике и тому подобное.

Разработка и реализация программы маркетинговых мероприятий;

управление по результатам;

проведение полного комплекса маркетинговых исследований.

Финансовые риски

Связаны в первую очередь с обеспечением доходов, зависящих от рекламы, а также с привлечением инвестиций. Наличие инвестиций является необходимым условием начала проекта, так как насколько они задерживаются, настолько задерживается начало проекта.

Проведение комплекса мер по поиску инвестиционных и кредитных ресурсов;

разработка инвестиционно-финансовой стратегии;

разработка и использование продуманной системы контроля качества услуг на всех этапах их создания;

обоснование и выделение достаточных финансовых средств для создания и приобретения высококачественного оборудования.

Приложение 1

Организационная структура управления ЗАО «Окдайл»

 

Приложение 2

Чувствительность проекта к капитальным затратам

Приложение 3

Чувствительность проекта к выручке

Приложение 4

Чувствительность проекта к себестоимости

Приложение 5

Чувствительность проекта к себестоимости (затраты на рекламу)

PAGE  53


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

30517. Понятие файловой системы. Логическая и физическая организация файловой системы FAT 37.17 KB
  В широком смысле понятие файловая система включает: совокупность всех файлов на диске наборы структур данных используемых для управления файлами такие например как каталоги файлов дескрипторы файлов таблицы распределения свободного и занятого пространства на диске комплекс системных программных средств реализующих управление файлами в частности: создание уничтожение чтение запись именование поиск и другие операции над файлами. Двоичные файлы не используют SCIIкоды они часто имеют сложную внутреннюю структуру например...
30518. Ключи криптосистемы. Жизненный цикл ключей. Требования к обеспечению безопасности жизненного цикла ключей. Управление ключами в криптографических системах 34.39 KB
  Методы разграничения доступа: Разграничение доступа по спискам; Использование матрицы установления полномочий; Разграничение доступа по уровням секретности и категориям; Парольное разграничение доступа.; управление сроком действия паролей их периодическая смена; ограничение доступа к файлу паролей; ограничение числа неудачных попыток входа в систему это затруднит применение метода грубой силы ; обучение пользователей; использование программных генераторов паролей такая программа основываясь на несложных правилах может...
30519. Технологии обеспечения безопасности корпоративной сети с использованием оборудования 2-го уровня модели OSI 228.33 KB
  VLN Virtul Loclre Network – это одна из функций Fst Ethernet. VLN позволяет изменять конфигурацию сети объединять пользователей в отдельные рабочие группы определять доступные сегменты для отдельно взятого порта. VLN дает возможность значительно оптимизировать работу локальной сети за счет разгрузки отдельных ее сегментов от лишнего трафика. С помощью VLN можно еще контролировать и эффективно подавлять широковещательные штормы которые в больших сетях иногда останавливают работу целых сегментов.
30520. Технологии обеспечения безопасности корпоративной сети с использованием оборудования 3-го уровня модели OSI 53.73 KB
  Метод анализа на лету заключается в мониторинге сетевого трафика в реальном или близком к реальному времени и использовании соответствующих алгоритмов обнаружения. Системы обнаружения атакIntrusion Detection Systems IDSs анализирует трафик поступающий на нее на соответствие сигнатурам в случае соответствия трафика сигнатуре оповещает администраторов по безопасности о наличии совпадения. Обычно на IDS поступает копия трафика который необходимо анализировать то есть IDS не ставят в разрез соединению это достигается...
30521. Средства обеспечения защиты данных от несанкционированного доступа, средства идентификации и аутентификации объектов БД, языковые средства разграничения доступа, организация аудита в системах БД. Задачи и средства администратора безопасности БД 32.18 KB
  В современных условиях любая деятельность сопряжена с оперированием большими объемами информации, которое производится широким кругом лиц. Защита данных от несанкционированного доступа является одной из приоритетных задач при проектировании любой информационной системы. Следствием возросшего в последнее время значения информации стали высокие требования к конфиденциальности данных. Системы управления базами данных, в особенности реляционные СУБД
30522. Основные понятия защиты информации (субъекты, объекты, доступ, граф доступов, информационные потоки). Постановка задачи построения защищенной автоматизированной системы (АС). Ценность информации 50.99 KB
  Ценность информации. Доска Пример матрицы доступа дискреционная модель защиты Выступление Основные понятия защиты информации. В связи с развивающимся процессом информатизации общества все большие объемы информации накапливаются хранятся и обрабатываются в автоматизированных системах построенных на основе современных средств вычислительной техники и связи.
30523. Модель системы безопасности HRU. Основные положения модели. Теорема об алгоритмической неразрешимости проблемы безопасности в произвольной системе 111.25 KB
  Теорема об алгоритмической неразрешимости проблемы безопасности в произвольной системе На доске множество исходных объектов O o1 o2 oM ; множество исходных субъектов S s1 s2 sN при этом S ⊆ O множество прав доступа субъектов к объектам R матрицей доступа каждая ячейка которой специфицирует права доступа к объектам из конечного набора прав доступа R r1 r2 rK т . Классическая Дискреционная модель реализует произвольное управление...
30524. Основні культурологічні теорії 143 KB
  Історичні науки вивчають процеси становлення і розвитку конкретних народів в їх безпосередній реальності, в хронологічній послідовності подій, вказуючи на конкретні форми міжрегіональної взаємодії.