99650

Анализ стиля руководства в ЗАО РТК МТС

Курсовая

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Сравнительный анализ существующих стилей руководства. Сравнительный анализ современных стилей руководства. Определение стиля руководства. Анализ стиля руководства в ЗАО РТК МТС.

Русский

2016-10-04

1.21 MB

2 чел.

Содержание

 

Введение …………………………………………………………………………………….

3

Глава 1. Сравнительный анализ существующих стилей руководства ………………….

5

1.1 Стиль управления и его основы ……………………………………………………….

5

1.2 Сравнительный анализ современных стилей руководства ………………………

12

1.3 Определение стиля руководства ………………………………………………………

17

Глава 2. Анализ стиля руководства в  ЗАО РТК «МТС» ………………………………...

19

2.1 Общая характеристика компании ЗАО РТК МТС ……………………………………

19

2.2 Анализ системы управления и кадровой политики в ЗАО РТК «МТС» ……………

20

2.3  Анализ стиля управления в ЗАО РТК «МТС» ……………………………………….

25

Глава 3. Предложения по формированию эффективного стиля руководства ………….

30

Заключение …………………………………………………………………………………

33

Список литературы …………………………………………………………………………

35

Приложение № 1 ……………………………………………………………………………

37


Введение

В последнее время в мире на смену прежним механизмам хозяйствования и управления пришли новые отношения, которые во многом изменили деятельность руководителей и организаций. В данных условиях наблюдается не только становление новой роли руководителя, но и становление иных взаимоотношений в организации между ее членами. Как показывает практика, основным фактором конкурентоспособности фирмы, ее выживаемости и процветания становится качество персонала и его отношение к труду. Для руководителя-лидера люди - основной объект деятельности, а его задача - сформировать новое видение своей организации и вдохновить людей на совместное движение к новой цели как к цели собственной жизни.  А способность руководителя добиться поставленных целей зависит от его поведения, которое в свою очередь неразрывно связано с понятием стиля управления. Именно поэтому изучение и анализ эффективности различных стилей управления кажется мне очень важной и актуальной проблемой.

В первую очередь необходимо дать определение указанному понятию. Стиль управления - это «устойчивая совокупность конкретных принципов, методов, приемов и норм работы руководителя, характеризующая его подход к управлению коллективом и линию его поведения в возникающих при этом ситуациях

Выявление закономерности между производительностью труда и использованием различных методов и стилей управления дали толчок глубокому исследованию всей системы управления, а также месту в ней руководителей различных рангов и используемых ими стилей управления. В современной науке признаны многие теории, определяющие стиль руководства. Знакомство с ними способно обогатить знания и повысить профессионализм руководителя, лидера, одной из ключевых фигур, способной продуктивно решать проблемы предприятия, управлять развитием организации.

В настоящее время успех любой деловой организации всё в большей степени зависит от её сотрудников. Отражением этого в области науки и образования служит бурное развитие и широкое распространение знаний в области управление персоналом. В странах с развитой рыночной экономикой изучение этого курса давно уже стало не только важнейшей составной частью подготовки руководителей всех уровней, но и необходимым компонентом высшего образования в целом. Руководство персоналом составляет ядро науки управления персоналом и изучает вопросы делового общения, так как вся деятельность руководителя по управлению людьми прямо связана и реализуется через коммуникации. Знания и навыки в области взаимоотношений руководителей и подчинённых, деловых отношений в целом, нужны не только состоявшемуся и будущему руководителю, но и любому действующему в коллективе высококвалифицированному специалисту.

Актуальность проблемы исследования различных стилей руководства людьми в организации заключается в том, что сущностное отличие управленческой деятельности от других форм человеческой активности состоит в принятии социально значимых, затрагивающих интересы множества людей решений и ответственности за их правильность и эффективность перед предприятием. Разрешение противоречия между общими и частными характеристиками управленческой деятельности, а также влияние личностных качеств руководителя на механизм принятия решений выражается понятием «стиль руководства».

Идея данной работы заключается в том, чтобы улучшить свои знания по данной теме, выявить и охарактеризовать существующие стили руководства, а также постараться ответить на вопрос – какой стиль руководства лучше выбрать.

Целью курсовой  работы является проведение сравнительного анализа различных стилей руководства  на примере компании ЗАО Русская телефонная компания «Мобильные ТелеСистемы» и разработка рекомендаций по определению наиболее эффективного стиля руководства данной компании.

Задачи курсовой работы:

  1.  определить понятие и выявить основные существующие стили руководства;
  2.  провести сравнительный анализ различных стилей руководства;
  3.  выявить основные методики определения стиля руководства;
  4.  проанализировать стиль руководства, сложившийся в ЗАО РТК «МТС»;
  5.  разработать рекомендации по формированию эффективного стиля руководства в рассматриваемой компании.

Предметом исследования является изучение стилей руководства людьми в организации.

Объектом выступает компания РТК "Мобильные  ТелеСистемы"

Методология исследования заключается в формализированно-логическом исследовании развития межличностных отношений, формировании групповых норм, ценностей, вариантов сотрудничества и взаимной ответственности, которые влияют на эффективность деятельности группы. Этот параметр больше всего интересует менеджеров, ориентированных на развитие и процветание компании.

Глава 1. Сравнительный анализ существующих стилей руководства

1.1 Стиль управления и его основы

Можно выделять, как минимум, пять качественно разных уровней в отношениях человека как субъекта деятельности и организации (в системе «человек – организация»):

1) Человек – профессия (рабочее место, трудовой пост, подразделение);

2) Человек – человек (как субъекты совместной деятельности);

3) Человек – социальная группа (профессиональные и межличностные взаимоотношения в трудовом коллективе);

4) Человек – организация;

5) Человек – социум (как совокупность политических, социально-экономических условий исторической эпохи). [3, с. 78]

В каждом из этих уровней, очевидно, можно различать два подуровня: а) роли и функции (социальные роли, функции, полномочия, нормативы, стандарты и т.п.); б) индивидуальность (личность, субъект своей жизнедеятельности).

Едва ли не все стороны отношений людей в системе «человек – организация», входящих в компетенцию организационной психологии, могут и, видимо, должны рассматриваться как различные по своему происхождению, содержанию и психологическим механизмам управления поведением и деятельностью людей на каждом из вышеназванных уровней и подуровней.

Так, например, управление (организацией, подразделением, людьми) в действительности воплощается отнюдь не как обезличенные и формализованные процессы. Управление как процессы взаимодействия людей есть одна из сторон деятельности организации, в которой достаточно очевидно проявляется не только «человеческий фактор» в целом, но и неоднозначная роль индивидуальности человека (его профессионализма, мотивации, устойчивых индивидуальных особенностей). В феномене стиля (деятельности, руководства, общения) особенно ярко проявляется возможная вариативность взаимодействия людей в зависимости от их индивидуальности даже в нормативно заданном диапазоне содержания и структурированности производственных задач и социальных норм.

Таким образом, проблема стиля (стиля руководства, в частности) – это тема еще сравнительно мало разработанного «пласта» потенциала взаимодействия людей, включенных в совместную деятельность. Стиль не тождественен индивидуальным особенностям человека (характеру, личностным чертам, установкам и др.), а выступает в качестве психологической системы их согласования с совокупностью условий его деятельности и внешней среды (технологиями, требованиями рабочего места, социальными нормами, индивидуальностью партнеров, методами обучения и др.).

 В феномене руководства психологический анализ выделяет две составляющие: собственно руководство (администрирование) и лидерство. Эти понятия единодушно разводятся психологами: руководство понимается как фактор официальной структуры, обеспечивающий социальную организацию и управление деятельностью группы; лидерство - как феномен социально-психологической самоорганизации и самоуправления в группе, как фактор упорядочения системы неформальных отношений между ними. По мнению экспертов, административное руководство ограничено в своих управляющих воздействиях на человека и подчиняет себе возможную власть лишь на 50 - 60%. Другая весомая часть влияния лидера на подчиненных зависит от его неформального авторитета. Некоторые исследователи считают, что эффективное руководство непременно должно включать в себя и лидерство (это чаще возможно в небольших коллективах и функциональных группах - бригада, экипаж самолета, танка и т.п.). Руководитель может быть лидером в группе. Однако даже признанный лидер может быть неэффективным руководителем [14]. Различают лидеров деловых (инструментальных) и эмоциональных (экспрессивных); их можно различать по функциям в группе: «вдохновитель», «организатор», «идеолог», «исполнитель» и др. Не меньше и возможных типов стилей руководителей: авторитарный, демократичный, либеральный; «аналитик», «патриарх», «побудитель», «политик» и др.

Под управлением понимают «элемент, функцию организованных систем различной природы (биологических, социальных, технических), обеспечивающую сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию их программ и целей. Социальное управление - воздействие на общество с целью его упорядочения, сохранения качественной специфики, совершенствования и развития» [13, с 379].

В аспекте социальных взаимодействий людей различают содержание понятий управление и руководство. Так, Р.Х.Шакуров под руководством понимает часть управления, «заключающуюся в целенаправленной организации и оптимизации процесса управления ... коллективом с помощью административных полномочий и личного авторитета»; управление же есть «система целенаправленных нестандартных воздействий, совершаемых в связи с изменением условий внутренней и внешней среды» [26, с. 20]. Напротив, А.Л.Свенцицкий рассматривает управление несколько иначе - как «целенаправленное, планомерное и систематическое информационное воздействие субъекта управления на объект с корректирующим учетом изменений, происходящих в последнем» [18 с. 9]. В целом, однако, при кажущейся очевидности соотношение понятий управление, руководство, объект и субъект управления сложны и неоднозначны [12]. А.А.Деркач [8] под руководством понимает деятельность руководителей среднего и низового звена, проявляющуюся в непосредственном взаимодействии субъектов, занимающих разные иерерхические позиции в организации, как партнеров совместной деятельности. Под управление понимается деятельность руководителей высшего уровня, не всегда предполагающая непосредственное межличностное взаимодействие людей как субъектов с разной служебной иерархией, а состоящей более в регулировании информационных потоков. Анализ научной литературы по обсуждаемой проблеме приводит нас к выводу, что под управлением чаще подразумевается некоторая объективная реальность, совокупность сложных процессов организации и самоорганизации природных и социальных феноменов – то, что в науке называют «объект исследования».

Итак, в литературе можно выделить четыре основных аспекта различия содержания понятий управление и руководство: 1) Управление может иметь место по отношению к разным системам (природным, техническим, экономическим и др.); руководство - только по отношению к социальным системам. 2) Руководство есть одна из функций управления [18]. 3) Руководство – понятие, более адекватно отражающее особенности управленческой деятельности субъектов низового и среднего звена, управление – деятельность руководителей высшего уровня [8]. Под социальным управлением можно также подразумевать некоторую объективную реальность (“объект”), под руководством – особенность его концептуального отражения (“предмет исследования”) [12].

Под стилем руководства можно понимать совокупность конкретных способов взаимодействия руководителей и подчиненных.

Стиль руководства предопределяется особенностями организации и ее подразделений, существующим в них порядком ведения дел, позициями высшего руководства, преобладающей системой ценностей и типом культуры, случайными факторами. Стили руководства могут сменять друг друга, например, в зависимости от внешней ситуации, связанной с цикличностью экономических процессов. Попеременное использование двух стилей получило в западном менеджменте название «метод двух шляп».[7, с. 116]

Исторически первым и до сегодняшнего момента, видимо, наиболее распространенным на практике является авторитарный стиль, считающийся универсальным. Он основывается на отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений без всяких объяснений их связи с общими целями и задачами деятельности организации.

Применяющий его руководитель отдает предпочтение официальному характеру отношений, соблюдает между собой и подчиненными дистанцию, которую те не имеют право нарушить. Независимо от личных качеств (доброжелательности, такта и пр.) он будет проводить в соотношении сотрудников жесткую линию, навязывать им свои решения.

Специалисты выделяют две разновидности авторитарного стиля. «Эксплуататорская» предполагает, что руководитель полностью сосредотачивает в руках решение всех вопросов, не доверяет подчиненным, не интересуется их мнением, берет на себя ответственность за все, давая исполнителям лишь указания. В качестве основной формы стимулирования такой руководитель использует наказание, угрозы, психологическое давление.

Сотрудники относятся ко всему происходящему безразлично или негативно, радуются любой его ошибке, находя в ней подтверждение своей правоты. В результате в организации или подразделении формируется неблагоприятный морально-психологический климат и создается почва для развития производственных конфликтов.

При более мягкой «благожелательной» разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным уже снисходительно, по-отечески, интересуется их мнением, хотя, несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему, предоставляет исполнителям в ограниченных пределах самостоятельность. Мотивирование страхом наказания здесь имеет место, но оно минимально.

Применение авторитарного стиля может быть эффективным тогда, когда подчиненные полностью находятся во власти руководителя, например на военной службе, или безгранично ему доверяют (скажем, как актеры режиссеру или спортсмены тренеру), а руководитель уверен в том, что они не способны самостоятельно действовать правильным образом.

Авторитарный стиль руководства более всего характерен для харизматических творческих личностей. Его применение увеличивает личную власть руководителя и возможность его влияния на подчиненных, обеспечивает максимальную производительность, но не формирует внутренней заинтересованности исполнителей, ибо излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, уничтожают стимулы к работе.

Концептуальным выражением авторитарного стиля руководства и его «эксплуататорской» и «благожелательной» разновидностей является «Теория X» Дугласа Мак-Грегора, излагающая взгляды Ф. Тейлора на работника индустриальной эпохи.[5, с. 90]

В соответствии с ней среднему человеку присуще отвращение к труду и желание избежать его при первой же возможности. Поэтому большинство людей требуется принуждать различными методами, вплоть до наказаний, к выполнению возложенных на них обязанностей и непрерывно контролировать их действия. Дело, как считает Мак-Грегор, осложняется еще и тем, что большинство работников ни к чему не стремятся, избегают брать на себя ответственность и предпочитают, чтобы ими руководили.

Однако Мак-Грегор оговаривается, что подобное поведение вызывается не столько свойствами человеческой натуры, сколько теми внешними условиями, при которых людям приходится жить и трудиться. А они до середины XX века были весьма далеки от идеала даже в наиболее развитых странах: на предприятиях зачастую преобладал тяжелый малоквалифицированный физический труд, а продолжительность рабочей недели намного превышала 40 часов, поэтому иного отношения людей к работе трудно было и ожидать.

Во многом противоположен авторитарному демократический стиль руководства, который обосновывается Мак-Грегором в «Теории Y». Современная НТР во многом изменила прежнюю ситуацию. Большинство видов физического труда и рутинные операции, относящиеся к умственному, начинают выполнять машины под управлением самих же машин. Это, по мнению Мак-Грегора, неминуемо приводит к изменению отношения людей к своей работе.[4, с. 189]

Теперь затрата физических и умственных усилий в процессе трудовой деятельности столь же естественна, как, например, игра или отдых, поэтому даже простому человеку не должно быть присуще чувство отвращения к работе. Последняя при соответствующих условиях может и должна служить источником удовлетворения, а вовсе не наказанием, которое бы люди старались избежать. Ее добровольное выполнение делает ненужными принуждение и внешний контроль. Человек может управлять своей деятельностью самостоятельно, направляя ее на достижение поставленной цели, достижение которой само по себе становится наградой за приложенные усилия.

Организации, в которых доминирует демократический стиль управления, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательно, а успех служит вознаграждением.

Демократический стиль руководства апеллирует к высшим уровням потребностей. Настоящий демократический руководитель пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие решений, предоставляет свободу формулировать собственные цели на основе целей организации, что повышает степень мотивации к работе, и то же время осуществляет довольно жесткий контроль над ними. Таким образом, демократическое руководство характеризуется разделением власти и участием трудящихся в управлении.

Как у авторитарного, у демократического стиля руководства выделяют две формы: «консультативную» и «партисипативную». В рамках «консультативной» руководитель хотя и не полностью, но в значительной мере доверяет подчиненным, интересуется их мнением, настроениями, советуется с ними, стремится использовать все лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства и обычно стараются оказать своему начальнику посильную помощь и поддержку.[11, с. 68]

«Партисипативная» форма демократического руководства предполагает, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах (и тогда они ответят тем же), всегда их выслушивают и используют все конструктивные предложения, привлекают их к постановке целей и контролю, что дает возможность им не ощущать себя пешками. Все это сплачивает коллектив.

Обычно демократический стиль руководства применяется в том случае, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут внести в нее много новизны и творчества.

Исследования показали, что в условиях авторитарного стиля руководства можно выполнить в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического, но ее качество, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на такой же порядок ниже. Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочтительнее для руководства более простыми видами деятельности, ориентированными на количественные результаты, а демократический — сложными, где на первом месте выступает качество.[13, с. 123]

Там же, где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к решению поставленных задач, наиболее предпочтителен либеральный стиль управления. Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, определяет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.

Либерал дает подчиненным свободу в определении своих целей, контроле за работой и минимально участвует в делах. Группа имеет право принимать собственные решения.

Подчиненные избавлены от назойливого контроля, самостоятельно принимают на основе обсуждения решения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализации. Такая работа позволяет им выразить себя, приносит удовлетворение и формирует благоприятный морально психологический климат в коллективе. Он порождает доверие между людьми, способствует добровольному принятию на себя дополнительных полномочий и ответственности.

Руководитель же обеспечивает сотрудников информацией, осуществляет оценку их деятельности, поощрение, обучение, оказывает помощь и поддержку, поддерживает благоприятный морально-психологический климат, а также в спорных случаях сохраняет за собой право окончательного решения.

Применение этого стиля находит все большее распространение в связи с растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых силами высококлассных специалистов, не приемлющих давления, мелочной опеки и пр.

В передовых фирмах принуждение уступаем место убеждению, строгий контроль — доверию, подчинение — сотрудничеству, кооперации. Подобное «мягкое управление», нацеленное на создание «управляемой автономии» отдельных структурных единиц, облегчает применение описанных методов руководства, что особенно это важно при создании новшеств.

В то же время такой стиль легко может трансформироваться в бюрократический, когда руководитель вовсе устраняется от дел, передавая их в руки «выдвиженцев». Последние от его имени управляют коллективом, применяя при этом все более и более авторитарные методы. Сам он лишь делает вид, что власть находится в его руках, а на деле все больше и больше становится зависимым от своих добровольных помощников.

Нужно иметь в виду, что в каждом конкретном случае между авторитарным, демократическим и либеральным стилями существует определенный баланс, и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению других.[2, с. 231]

  1.  Сравнительный анализ современных стилей руководства

Значительный вклад в исследование стилей руководства сделал Э. Мейо. Так, на основании его тестов были сформулированы классические в теории менеджмента признаки авторитарного, демократического и пассивного (либерального) стиля руководства. Левин и его приверженцы считали, что индивидуальный стиль конкретного руководителя зависит от его личных психологических качеств и может целенаправленно формироваться на основании осознания проблем организации. В 30-х годах Левин совместно с сотрудниками провел в университете Иова серию экспериментов с десяти-одиннадцатилетними детьми и в результате анализа и осмысления данных, полученных в ходе этих экспериментов, выделил три «классических» стиля руководства: авторитарный, демократический и попустительский (нейтральный). Однако полученные результаты неоднозначны: работники достигали лучших показателей при авторитарном стиле руководства, хотя чувствовали большее удовлетворение от сотрудничества с руководителем-демократом. Это послужило основанием для утверждений, что стиль руководства предопределяет не психологический тип руководителя, а среду, в которой он работает. Важнейшим общим основанием выделения этих стилей послужил характер принятия управленческих решений и отношение руководителя к подчиненным. Участники, проводившихся Левиным исследований Р.К. Вите и Р. Липпет отразили в виде таблицы важнейшие отличительные черты трех классических стилей руководства (табл. 1). [21, с. 190]

Каждый из трех классических стилей руководства имеет характерные формы внешнего проявления. Авторитарному руководителю чаще присуши суровое выражение лица, резкий неприветливый, приказной тон, отделение себя от группы. Демократичному руководителю больше свойственны общительность, внешняя доброжелательность, распоряжения в форме просьбы или рекомендации, преобладание в речи «мы» над «я». Важнейшими свидетельствами попустительского стиля часто служат безучастный внешний вид руководителя, его стремление быть незаметным, заискивающий тон при обращении с сотрудниками. Однако эти признаки не абсолютно прочно закреплены за соответствующими стилями [1].

Сделанные Левиным и его последователями выводы о преимуществах демократического стиля в области общегрупповых трудовых достижений, удовлетворенности трудом и пребыванием в коллективе, а также групповой интеграции были критически проанализированы учёным Р.М. Стогдиллом. Изучив результаты многих исследований, осуществленных в русле идей Левина, он пришел к заключению о неправомерности данных выводов и их распространения на любые предприятия. По его мнению, ни демократический, ни авторитарный стиль не имеют однозначных преимуществ в повышении производительности труда и не могут быть рекомендованы в качестве единственно правильного, универсального стиля руководства [5].

Таблица 1 – Характерные черты классических стилей руководства

Критерий

Авторитарный

Демократический,

Попустительский

1. Постановка целей

Цели ставит руководитель

Цели - результат группового решения при поддержке руководителя

Полная свобода для принятия индивидуальных и групповых решений, минимальное участие руководителя

2. Распределение заданий

Все задания дает руководитель, причем сотрудник не знает, какое задание он получит в следующий раз

Устанавливается определенный порядок распределения работ. В зависимости от пожеланий сотрудника руководитель может давать совет и предлагать другое задание

Руководитель предоставляет необходимые материалы и по просьбе сотрудника дает информацию

3. Оценка работы

Руководитель лично награждает и наказывает работников, но сам в трудовом процессе не участвует

Руководитель стремится использовать объективные критерии критики и похвалы, пытается непосредственно участвовать в работе группы

Руководитель дает отдельные спонтанные комментарии, регулирование и оценка групповой работы отсутствуют

4. Трудовая атмосфера

Высокая напряженность, враждебность

Свободная, дружеская атмосфера

Атмосфера произвола отдельных сотрудников

5. Групповая сплоченность

Покорное, беспрекословное повиновение

Высокая групповая сплоченность, низкая текучесть

Низкая групповая сплоченность

6. Интерес к выполняемым заданиям

Низкий

Высокий

Минимальный

7. Интенсивность (качество) работы

Высокая интенсивность

Высокая оригинальность результатов

 

8. Готовность к работе

При отсутствии руководителя перерыв в работе

При отсутствии руководителя продолжение работы

Перерывы в работе по желанию

9. Мотивация труда

Минимальная

Высокая мотивация каждого работника и группы в целом

Минимальная

Однозначные преимущества демократического стиля проявляются лишь в удовлетворенности сотрудников трудом и пребыванием в коллективе.

Классическим примером многомерных стилей является сетка поведения руководителей, разработанная Р. Блейком и Д. Моутоном. Она объединяет два стиля руководства: ориентированный на людей и ориентированный на задачу. Стиль руководства, ориентированный на задачу, относится к модификациям авторитарного стиля и характеризуется концентрацией внимания руководителя на организационных задачах и, как следствие, ослаблением внимания к людям. В отличие от стиля руководства, ориентированного на задачу, на цели организации, стиль, ориентированный на людей, характеризуется концентрацией внимания руководителя на сотрудниках, их потребностях и ожиданиях. Стили, ориентированные на задачу и на людей, имеют различную и даже во многом противоположную направленность, однако они всё же могут совмещаться в поведении руководителя [3].

Многомерные стили руководства, конечно, не исчерпываются двухмерной решеткой Блейка-Моутона. Учёный X. Латтман разработал многомерный стиль руководства, учитывающий пятнадцать критериев и позволяющий детально отражать весьма широкий спектр поведения руководителя. Такие сложные, детально дифференцированные стили имеют главным образом научно-теоретическое, аналитическое значение и в реальном руководстве практически не используются. Стили руководства могут бы эффективными лишь при учете конкретной ситуации и, прежде всего, используемой организацией техники руководства [4].

Концепции «X» теории «XY» Мак-Грегора, согласно которой человек с врожденным отвращением относится к труду. Поэтому большинство людей необходимо контролировать, направлять и под угрозой наказания принуждать работать. Такие идеи обусловили развитие бюрократических типов организации - традиционных структур авторитарного (патерналистского) типа, которые уделяют много внимания принуждению и контролированию.

Современные исследователи, отмечая научную и методическую ценность ранних разработок проблематики стилей руководства, отвергают упрощенный подход к классификации всего многообразия поведения руководителей и деление их лишь на три указанных стиля, а применительно к практике - даже на два, поскольку попустительский стиль в целом не эффективен и не может культивироваться сознательно.

Одной из весьма успешных попыток более дифференцированно отразить по существу главный параметр стилей руководства - принятие решений, а также приблизить их к практике является выделение Р. Танненбаумом и В.Х. Шмидтом семи образцов поведения, характеризующих пространство между авторитарным и демократическим стилями руководства и постепенное движение от первого стиля ко второму [2]. Континуум стилей руководства, находящихся между авторитарным и демократическим (кооперативным) стилями в зависимости от особенностей принятия решений, они представили в виде схемы (см. рис. 1).[7, с. 184]

Рисунок 4.1 - Схема Танненбаум-Шмидта

В настоящее время при формировании стиля управления у менеджера учитывается эффективность конкретных методов руководства в условиях данной организации. Эффективность стилей руководства по отдельным элементам деятельности организации можно представить в виде таблицы 2.[14, с. 120]

Очевидна необходимость гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные, суть, задачи, потребности, полномочия и качество информации. Но даже имея все перечисленные сведения, очень легко допустить ошибку в суждениях работника. Поэтому руководитель должен всегда быть готовым к переоценке суждений и, если необходимо, к изменению стиля управления.

Таблица 2 -  Эффективность стилей управления

Слагаемые эффективности

Авторитарный стиль

Демократический стиль

Либеральный стиль

Эффективность достижения цели

Обеспечивает выживание в случае кризиса;

Снижение убытков при работе в условиях дефицита;

Малые затраты на менеджера;

Низкая мотивация сотрудников в экономии ресурсов

Использует рыночные шансы для заинтересованных сотрудников;

Снижение убытков при отсутствии менеджера;

Большие затраты на координацию работ;

Высокая мотивация сотрудников в экономии ресурсов

Предоставляется сотрудникам полная свобода действий для работы и самореализации;

Высокие затраты на протяжении всей деятельности организации;

Плохая координация работ;

Низкая мотивация сотрудников

Эффективность выполнения работ

Быстрое решение;

Использование творческого потенциала только лидера;

Четкое расположение ролей;

Зависимость от лидера

Медленное решение;

Использование творческого потенциала лидера и сотрудников;

Неясное разделение ролей;

Независимость от лидера

Медленное решение;

Использование творческого потенциала только сотрудников;

Отсутствие разделения ролей;

Независимость от лидера

Социальная эффективность

Потеря инициативы среди сотрудников;

Только организованная забота о молодежи

Инициативность, предприимчивость сотрудников;

Более высокая заинтересованность в будущей смене менеджеров

Инициативность, предприимчивость сотрудников;

Отсутствие какой-либо заинтересованности и заботы о персонале и его развитии.

Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить все, что можно от подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее он должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что для  руководителя  в высокой степени важно рациональное решение вопроса об оптимальном стиле руководства. А оптимальным является динамический стиль руководства, для которого характерно применение оптимальной тактики управленческой деятельности и ее изменения в зависимости от конкретных условий, реального коллектива и обстоятельств. Нужно быть крайне внимательным в анализе производственных данных, однако нужно также не боятся экспериментов в области стиля управления. Хороший руководитель всегда сможет правильно выстроить работу организации и привести её к успеху. «Это не просто администратор. Это лидер, который вдохновляет подчиненных на труд с максимальной самоотдачей». А самоотдача сотрудников, как известно, - ключ к эффективной работе!

1.3 Определение стиля руководства

Единство методов и стиля руководства состоит в том, что стиль служит формой реализации метода. Менеджер с присущим только ему стилем руководства в своей деятельности может использовать различные методы управления (экономические, организационно-административные, социально-психологические).

Таким образом, стиль руководства - явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личностью. Регламентируется стиль личными качествами менеджера.

В процессе трудовой деятельности формируется некоторый строго индивидуальный «почерк» руководителя, действия которого повторить в деталях практически невозможно. Как нет двух одинаковых отпечатков пальцев на руке, так не существует и двух менеджеров с одинаковым стилем руководства.

При этом следует иметь в виду, что не существует некоего «идеального» стиля руководства, пригодного для всех случаев жизни. Применяемые менеджером стиль или симбиоз стилей зависят не столько от личности менеджера, сколько от соответствующей ситуации (ситуативное положение).

«Правильный» стиль руководства не может быть определен заранее, поскольку жизненные управленческие ситуации не стандартны, а качества личности менеджера и подчиненных имеют свойство изменяться адекватно изменениям управляемой среды.

Выбор стиля руководства во многом зависит от того, какую задачу ставит перед собой менеджер:

- управлять - руководитель дает точные указания подчиненным и добросовестно следит за выполнением его заданий;

- направлять - менеджер управляет и наблюдает за выполнением заданий, но обсуждает решения с сотрудниками, просит их вносить предложения и поддерживает их инициативу;

- поддерживать - менеджер оказывает сотрудникам помощь при исполнении ими заданий, разделяет с ними ответственность за правильное принятие решений;

- делегировать полномочия - менеджер передает часть своих полномочий исполнителям, возлагает на них ответственность за принятие частных решений и достижение цели предприятия. [19]

Наиболее ранним подходом к оценке стиля управления был взгляд, основанный на оценке личных качеств. Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех них личных качеств (уровень интеллекта, знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе). Поэтому, если можно выявить у себя эти качества, то, возможно, их развитие, позволяющее в будущем стать хорошим руководителем.

Однако изучение только личных качеств дало противоречивые результаты. Обнаружилось, что “человек не становится руководителем только благодаря тому, что обладает некоторым набором личных свойств”, а “структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных”.

В дальнейшем возник другой, поведенческий подход, который создал основу для более точного определения: стиль управления это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера, привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, нацеленная на влияние и побуждения их к достижению целей организации. Степень, до которой руководитель делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или о выполнении задачи отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Но и такой подход оказался не полным. Дальнейшие исследования показали, что в эффективности руководства значительную роль играют ситуационные факторы, которые, например, включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействие среды, имеющуюся у руководителя информацию. На практике это означает, что руководитель-лидер должен по-разному вести в различных ситуациях.

Руководство, или лидерство, - способность оказывать влияние на отдельных лиц и на группы, побуждая их работать на достижение целей организации.

Конечной целью деятельности руководителя является достижение целей организации, что он, естественно, делает не без помощи подчиненных. А привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации - это и есть стиль руководства персоналом.[12]

Глава 2. Анализ стиля руководства в  ЗАО РТК «МТС»

2.1 Общая характеристика компании ЗАО РТК МТС

ОАО «Мобильные ТелеСистемы» (МТС) является ведущим телекоммуникационным оператором в России и странах СНГ. Консолидированная абонентская база компании, без учета абонентской базы «МТС Беларусь», составляет более 100 миллионов абонентов. МТС и ее дочерние компании оказывают услуги в стандарте GSM во всех регионах России, а также в Армении, Беларуси, Украине и Туркменистане; в стандарте UMTS - во всех регионах РФ, Армении, Беларуси; в стандарте CDMA-450 - в Украине, в стандарте LTE – в России и Армении. Компания также предоставляет услуги фиксированной связи и кабельного телевидения во всех федеральных округах России и в Украине - количество абонентов платного домашнего телевидения МТС составляет около 2,6 миллиона домохозяйств, количество абонентов широкополосного доступа в интернет – более 2,4 миллиона. В 2013 году бренд МТС шестой год подряд вошел в топ-100 самых дорогих брендов в мире по рейтингу BRANDZ™, опубликованному международным исследовательским агентством Millward Brown, и признан самым дорогим телекоммуникационным российским брендом. С июня 2000 года акции МТС котируются на Нью-йоркской фондовой бирже под кодом MBT.

Миссия и цель компании МТС:

«Мы работаем, чтобы сделать МТС лучшим оператором для своих клиентов. Мы хотим, чтобы каждому человеку, который приходит в салон МТС, звонит в наш call-центр, пользуется услугами компании, нравилось быть клиентом МТС. А для этого необходимо:

  1.  предоставлять надежную связь в любом месте и в любое время;
  2.  сделать все сервисы МТС современными, понятными и простыми;
  3.  уделять внимание пожеланиям клиентов и оказывать максимальную поддержку;
  4.  стараться, чтобы каждое наше решение принималось в интересах пользователей наших услуг;
  5.  предлагать именно то, что нужно клиенту, и предвосхищать его желания.

Лидерство ОАО «МТС» на рынках присутствия основано на последовательной реализации стратегии «3i» – «Интеграция», «Интернет», «Инновации». Именно благодаря стратегии «3i» ОАО «МТС» становится настоящим мультисервисным игроком, выходя за рамки традиционных телекоммуникационных рынков и находя новые точки роста: это уже не только активное строительство самой современной инфраструктуры сетей четвретого поколения LTE, не только активное развитие высокоскоростных технологий фиксированного доступа, таких, как GPON, но и предоставление финансовых и банковских услуг на базе «МТС Банка», развитие интеллектуальных конвергентных продуктов в области видеонаблюдения и т.д.

Рис. 1 – Стратегия развития МТС

Благодаря надежной связи  МТС предоставляет клиентам возможность  строить и улучшать свою жизнь, постоянно  развиваться. Все ресурсы МТС  нацелены на то, чтобы благодаря  услугам компании жизнь клиентов МТС становилась более насыщенной, интересной и наполненной новыми возможностями».

2.2 Анализ системы управления и кадровой политики в ЗАО РТК «МТС»

Благодаря высокоэффективной и постоянно развивающейся системе корпоративного управления ОАО «МТС» удается поддерживать баланс интересов акционеров и руководства и осуществлять взаимодействие между ними на основе доверия, высокой культуры деловых отношений и этических норм, что наглядно показывает, сложившаяся в бизнес кругах, безупречная деловая репутация Компании.

Основными принципами корпоративного управления ОАО «МТС» являются:

- всесторонняя защита прав и интересов акционеров;

-  информационная открытость и прозрачность;

-  единая корпоративная политика в отношении дочерних и зависимых обществ;

- независимость Совета директоров в определении стратегии Компании, утверждении бизнес-планов, иных важных решений;

- контроль за деятельностью менеджмента;

- соблюдение деловой этики при ведении бизнеса;

- ведение социально ответственного бизнеса, направленное на обеспечение устойчивого развития Компании, роста ее благосостояния.

В области корпоративного управления Компания стремится соответствовать лучшим практикам и стандартам, как национальным, так и международным. Мы утвердили и соблюдаем Кодекс делового поведения и этики и Кодекс корпоративного поведения, содержащие ключевые принципы этичного и законопослушного ведения бизнеса, а также основные принципы корпоративного управления, обязательные как для директоров и руководителей Компании, так и для всем остальных сотрудников. МТС в полной мере выполняет требования законодательства в отношении установленных процедур при совершении крупных сделок и сделок с заинтересованностью, а также привлекает независимых директоров к отдельному рассмотрению существенных сделок со связанными сторонами посредством создания специальных комитетов при Совете директоров.

ОАО «МТС» придерживается единой корпоративной политики в отношении дочерних и зависимых обществ и иных юридических лиц, участником, учредителем или членом которых является. Все сделки со связанными сторонами совершаются на рыночных условиях.

Деятельность органов управления контроля Компании, строго регламентирована корпоративными документами, ознакомиться с которыми можно на корпоративном сайте ОАО «МТС».

ОАО «МТС» своевременно раскрывает полную, актуальную и достоверную информацию для обеспечения возможности принятия обоснованных решений акционерами Компании и инвесторами. При этом, раскрытие информации в нашей Компании, осуществляется в соответствии с принципами регулярности, последовательности и оперативности, а также доступности, достоверности, полноты и сравнимости раскрываемых данных. Эти и другие принципы, направленные на обеспечение информационной прозрачности и соблюдения прав акционеров, инвесторов и иных заинтересованных лиц, закреплены в Положении об информационной политике, утвержденной Советом директоров Компании.

Важнейшим элементом системы корпоративного управления в Компании является система обеспечения соблюдения законодательства и иных требований. Так, Компания придерживается системного подхода к обеспечению соблюдения как законодательства (например антикоррупционного и законодательства о противодействии использованию инсайдерской информации), так и этических норм ведения бизнеса. Компания стремится постоянно совершенствовать корпоративное управление, используя опыт других компаний, отслеживая последние изменения законодательства и передовых стандартов в этой области и вносит соответствующие коррективы в свою систему корпоративного управления. В рамках этого процесса в отчетном году утверждена новая редакция Устава ОАО «МТС», новые редакции Положения об общем собрании акционеров, Совете директоров, Президенте, Правлении ОАО «МТС».

ОАО «МТС» информирует своих акционеров о том, что 21 марта 2014 года Советом директоров Банка России одобрен новый Кодекс корпоративного управления. Предпосылками актуализации и пересмотра Кодекса корпоративного поведения, утвержденного распоряжением ФКЦБ России 04.04.2002 г. №421/р., явились существенные изменения российского корпоративного законодательства, прогресс практики корпоративного управления в российских компаниях, мировой финансовый кризис 2008-2009 годов, акцентировавший внимание на вопросах управления рисками и справедливого вознаграждения членов органов управления компаний, а также использование корпоративного управления как инструмента снижения нерыночных рисков, которые инвесторы не могут оценить..

ОАО «МТС» в своей практике планирует активно применять положения нового Кодекса корпоративного управления для повышения привлекательности Компании для существующих и потенциальных инвесторов.

В частности, следующие новеллы Кодекса корпоративного управления уже реализованы в практике корпоративного управления ОАО «МТС»:

1. Права акционеров и равенство условий для акционеров при осуществлении ими своих прав:

- Недопущение действий, которые приводят к искусственному перераспределению корпоративного контроля;

- Защита дивидендных прав акционеров и исключение использования акционерами иных способов получения дохода за счет общества, помимо дивидендов и ликвидационной стоимости;

- Предоставление максимально полной информации по вопросам общего собрания акционеров Общества.

2. Совет директоров общества:

- Избрание и досрочное прекращение полномочий исполнительных органов Советом директоров;

- Обсуждение наиболее важных и стратегических вопросов на очных заседаниях Совета директоров;

- При Совете директоров созданы и активно работают Комитеты по аудиту, по вознаграждениям и назначениям;

- Независимые директора составляют не менее 1/3 состава Совета директоров;

3. Независимый директор:

- Обладает достаточными профессионализмом, опытом и самостоятельностью для формирования собственной позиции;

- Способен выносить объективные и добросовестные суждения, независимые от влияния заинтересованных сторон;

- Не связан с обществом, существенным акционером, существенным контрагентом или конкурентом общества;

- Регулярная оценка на соответствие критериям независимости.

4. Вознаграждение членов органов управления:

- Достаточный уровень вознаграждения для привлечения, удержания и мотивации квалифицированных кадров;

- Для членов Совета директоров – фиксированное годовое вознаграждение, а также переменная часть вознаграждения, которая зависит от капитализации Компании по итогам работы за год.

- Для исполнительных органов – фиксированная и переменная составляющие вознаграждения, краткосрочная и долгосрочная система мотивации;

- Ограничение размера «золотых парашютов» членов исполнительных органов.

Высшим органом управления Компании является Общее собрание акционеров.

Общее руководство деятельностью и определение стратегии развития Компании осуществляет Совет директоров.

Исполнительные органы - Правление (коллегиальный исполнительный орган Общества) и Президент (единоличный исполнительный орган Общества) – осуществляют оперативное управление текущей деятельностью Компании.

Структура управления компании представлена на рисунке 2.

На сегодняшний день в Компании действует конкурентоспособная система оплаты труда, состоящая из фиксированной и переменной частей. Сотрудникам Компании предоставляется пакет компенсаций и льгот, отвечающий практике рынка труда.

Размер фиксированной части заработной платы (должностного оклада) определяется с учетом диапазонов заработной платы, установленных для каждого должностного разряда (грейда) на основании анализа рынка труда в регионе присутствия и политики позиционирования Компании относительно рынка оплаты труда.

Переменная часть в Компании представлена системой мотивации, предусматривающей четкие и прозрачные принципы установления целевых размеров премии и расчета ее фактических значений на основе ключевых показателей эффективности и индивидуальных задач, закрепленных в оценочных формах каждого работника.

Рис. 2 – Структура управления в МТС

Помимо описанной выше системы мотивации, в Компании действует система премирования для работников, занятых продажами и абонентским обслуживанием, базовый принцип которой — мотивация на достижение конкретного результата. Отличительной особенностью системы является структура дохода с большей переменной частью и иная частота выплат. Для работников Компании, отвечающих за прямые продажи, действует комиссионная схема премирования (прямые проценты от продаж).

МТС предоставляет своим работникам широкий пакет компенсаций и льгот, основное внимание в котором уделяется социальной защите работников. В 2012 году по итогам анализа действующего пакета компенсаций и льгот и его сравнения с рынком в Компании внедрена новая льгота, нацеленная на мотивацию и удержание сотрудников, занятых абонентским обслуживанием.

Также в 2013 году в Компании был сделан акцент на развитии и удержании наиболее эффективных и талантливых сотрудников. Для них был разработана и внедрена специальная программа долгосрочной мотивации.

Благодаря проведенным в 2013 году мероприятиям удалось:

- увеличить эффективность расходов на персонал;

- расширить пакет компенсаций и льгот работников, усилив его социальную составляющую;

- сохранить имидж привлекательного работодателя, нанимать и удерживать лучших работников.

В МТС постоянно открываются новые проекты и активно развиваются новые направления деятельности. А это значит, что в нашей компании у каждого сотрудника есть отличные возможности для применения и развития своих профессиональных качеств и построения карьеры.

Процесс построения карьеры в МТС прозрачен и понятен абсолютно каждому. Главное его преимущество – в том, что каждый сотрудник может самостоятельно управлять своей карьерой в компании.

Планирование дальнейших карьерных ступеней происходит во время годовой оценки эффективности. В процессе оценки сотрудник обсуждает со своим руководителем возможные позиции, которые бы он хотел занять в будущем. На основании чего составляется индивидуальный план развития и планируются необходимые для достижения этих целей действия – обучение, прохождение специальных тренингов и т.д.

2.3  Анализ стиля управления в ЗАО РТК «МТС»

Для определения эффективности работы руководителей предприятия необходимо знать стиль их работы, принятый и поддерживающийся в данном коллективе. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Правильно выработанный стиль руководства, соответствующий сложившийся ситуации, способен преодолеть трудности и привести систему к неожиданно высоким конечным результатам.

Стили управления персоналом определяются рядом факторов: тип личности руководителя, уровень его воспитания, накопленный опыт, условия работы предприятия, стадия развития коллектива. Для определения выбранного стиля руководства в ДЖДК ОАО «ВМЗ» был проведен ряд тестов и опросов сотрудников по методике В.П. Захарова на основе опросника А.Л. Журавлева. В ходе применения этой методики диагностируется стиль руководства: директивный, коллегиальный или попустительский (таблица 3).

Таблица 3 - Стили руководства организацией

Этапы

Авторитарный

Коллегиальный

Попустительский

1. Постановка цели

Руководство полностью определяет направление действий группы.

Группа обсуждает направления своих будущих действий при участии и помощи руководителя и принимает решение.

Полная свобода для индивидуальных или групповых решений при минимальном участии руководителя.

2. Расстановка людей

Руководитель дает задания и показывает приемы работы поэтапно, так, что они будут делать на следующем этапе.

Во время обсуждения определился путь к групповой цели. На каждом этапе руководитель демонстрирует не менее двух альтернативных приемов каждого действия

Руководитель представляет группе материалы и объявляет, что он ответит на вопросы, если таковые возникнут. В возникающие споры не вмешивается.

3.  Инструктаж

Руководитель сам указывает каждому, что и вместе с кем делать.

Участники могут выбирать, кому и с кем работать вме6сте и совместно с руководителем распределяют действия.

Полное невмешательство руководителя.

4. Оценка выполнения

Продемонстрировав однажды прием, руководитель считает, что свое дело сделал, остается оценить успехи каждого. Судит объективно, персонально адресуя упреки (похвалу) отдельным участникам.

Руководитель стремится быть постоянным членом группы, работая почти наравне с другими; в своих замечаниях он объективен, оценивает факты а не личности.

Вмешивается лишь в случаях крайней необходимости. Оценивать работу и как-то влиять на ход событий даже не пытается.

Опросник содержит 16 групп утверждений, характеризующих деловые качества руководителя. Каждая группа состоит из трех утверждений, обозначенных буквами а, б, в. Сотрудникам детского сада было предложено прочесть все три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей степени соответствует мнению о руководителе. Текст опросника представлен в приложении № 1.

Результат проведенного опроса начальников отделений МТС в городском круге город Выкса изображен на диаграмме (рисунок 3). Всего отделений МТС в городском округе город Выкса на данный момент три.

Рис. 2.12. Результаты опроса определяющего стиль руководства в отделениях МТС городского округа город Выкса

Таким образом, общий стиль руководства определяется как директивный. Руководящий МТС  ориентируется больше на собственное мнение и оценки, несмотря на то, что в некоторых случаях советуется с опытными сотрудниками и не стесняется обратиться за помощью. С сотрудниками руководство соблюдает необходимую дистанцию, либеральность и панибратство отсутствуют, обращается вежливо, с уважением. Требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Характеризуется стремлением делегировать полномочия в разумных пределах, разделить ответственность, однако строго контролирует выполнение своих поручений, делает выговоры, замечания. В целом демократичен в принятии решений, требователен, но справедлив. Консервативен в решениях, поэтому недостаточно креативен.

Приоритетный стиль руководства коллективом может быть определен с помощью теста «Индивидуальный Деловой Стиль».

Далее были проведены дополнительные исследования утверждения авторитета руководителей на предприятии методом опроса - определена оценка (по пятибальной системе) качеств руководителей  трех торговых точек МТС городского округа город Выкса и их непосредственного начальника  (таблица 4  и 5).

Для определения эффективного стиля управления можно использовать соотношение по системе:

Эу=f(PПS),                                                                                                (1)

Где П – подчиненный; Р – руководитель; S – ситуации.

Таблица 4

Оценка руководителей подчиненными салонов МТС

 Качества руководителя

Директор торговой сети МТС по Нижегородской области

Директор торговой точки МТС в городском округе город Выкса

№1

№ 2

№ 3

Профессионализм

5,00

4,00

4,00

5,00

Организационные качества

5,00

4,00

3,00

4,00

Справедливость

4,00

3,00

3,00

4,00

Самокритичность

4,70

4,80

3,90

4,20

Умение работать с людьми

4,80

3,20

3,60

3,80

Вежливость

4,20

3,80

3,20

4,00

Гибкость

3,00

2,80

2,60

3,40

Внимание к людям

2,70

2,40

2,20

3,20

Таблица 5

Результаты самодиагностики руководства салонов МТС

Качества руководителя

Директор торговой сети МТС по Нижегородской области

Директор торговой точки МТС в городском округе город Выкса

№1

№ 2

№ 3

Профессионализм

5,00

4,50

4,00

5,00

Организационные качества

5,00

4,00

4,00

4,00

Справедливость

4,00

5,00

5,00

5,00

Самокритичность

5,00

4,80

4,60

4,80

Умение работать с людьми

4,80

4,00

4,60

4,80

Вежливость

4,50

5,00

5,00

5,00

Гибкость

5,00

3,50

4,00

4,20

Внимание к людям

5,00

4,00

4,50

5,00

По результатам анализа результатов оценки и самооценки директора и главного инженера можно сделать выводы, что по нескольким пунктам самооценка директора не совпадает с его оценкой коллективом. Оценка руководителя является несколько завышенной. Самооценка главного инженера является заниженной по сравнению с оценкой коллектива. Можно предположить что руководитель торговой точки № 3 пользуется большим авторитетом среди коллектива, нежели директор.

Можно сказать, что руководство РТК «МТС» обладают всеми необходимыми лидерскими качествами необходимые для осуществления управленческой деятельности: честность, справедливость, умение работника наладить доброжелательные отношения с подчиненными, решительность в принятии управленческих решений, умение выслушивать советы подчиненных, уважение к работникам, правильное восприятие критики с умением делать соответствующие выводы, умение держать слово и не обещать того, что не будет выполнено.

Также руководство РТК «МТС» обладают огромным трудовым потенциалом.

Исследования позволили выделить восемь отличительных факторов, которые, очевидно, будут отрицательно влиять на управленческую деятельность руководства в РТК «МТС»

1. Стрессы, давление, неопределённость во всё большей мере присутствуют в большинстве форм жизни организации. Поэтому от умелых менеджеров требуется способность эффективно управлять собой и своим временем.

2. Организованная система РТК «МТС» не в состоянии обеспечить все возможности для обучения, требующиеся менеджеру, следовательно, каждый менеджер должен самостоятельно поддерживать свой собственный рост и развитие.

3. Проблем становится всё больше и они всё сложнее, в то время как средства их решения зачастую более ограничены. Поэтому способность решать проблемы быстро и эффективно становится всё более важной частью управленческих навыков.

4. Постоянная борьба за рынок сбыта, энергетические ресурсы и прибыльность делают необходимым выдвижение новых идей и приспосабливание. Значит, руководство РТК «МТС» должны быть изобретательными и способными гибко реагировать на изменения ситуации.

5. Традиционное иерархическое отношение затрудняется. Эффективное управление призывает к использованию навыков влияния на окружающих не прибегая к прямым приказам.

6. Многие традиционные школы и методы управления исчерпали свои возможности и не отвечают вызовам настоящего и будущего. Поэтому требуются новые, более современные управленческие приемы, руководство РТК «МТС» должны освоить новые приёмы и подходы в отношении к своим подчинённым.

8. Возрастающие масштабы изменений требуют освоения новых навыков, развития новых подходов и борьбы с возможностью собственного «управления». От руководства  РТК «МТС» требуется умение помочь другим в быстром изучении новых методов в освоении практических навыков.

Таким образом, проведенное исследование показало насколько важна оценка лидерских качеств руководителей. Были выявлены факторов, которые, очевидно, будут отрицательно влиять на управленческую деятельность руководства в РТК «МТС»

Глава 3. Предложения по формированию эффективного стиля руководства

Предложения по изменению стиля руководства для повышения эффективности управления:

  1.  ослабление «авторитарного» стиля управления, добавление приемов «демократического» стиля - стимулирование сотрудников поощрением, возможность высказывания своего мнения, диалог с подчиненными, создание условий для самовыражения сотрудников и т.д.;
  2.  достижение позиции 9.9. «Команда» матрицы Блейка - Мутона - внимание к подчиненным, формирование положительного морального настроя коллектива и т.д.;
  3.  повышение управленческих знаний значительной доли руководящего состава.

Различные рассмотренные ситуационные модели позволяют сделать вывод о необходимости гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных, причину задачи, потребности, полномочия и качество информации.

Руководителю трудно выбрать стиль руководства, удовлетворяющих всех членов подчиненного ему коллектива. Стиль работы складывается подсознательно и постепенно, пока не определиться совокупность приемов общения с подчиненными и воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное и правильное решение. Становление стиля управления это всегда сложный и долговременный процесс. Руководителю требуется много времени, для ознакомления с деятельностью организации, а особенно для оценки профессионального уровня своих подчиненных. Руководителю необходимо знать, как уметь подойти к каждому из своих сотрудников, как правильно направить стимулирующее воздействие и наказать в случае необходимости.

Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его решений, традиции коллектива, а так же оценит и свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит так же от подготовки и поведения подчиненных.

Проведенное исследование показывает, что отдельный тип стиля руководства не встречается в чистом виде. В реальности в поведении каждого руководителя наблюдаются общие черты, различных стилей при преобладающей роли какого-либо одного из них. Возможность и целесообразность сочетания различных компонентов стилей руководства определяется наличием в каждом стиле определенных черт, ролевых функций которые меняются в зависимости от ситуации.

На формировании стиля руководства сказывается также уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные ситуации (руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом – в других).

Если обратиться к историческому прошлому, то в период социалистической экономики при недостаточной подготовленности кадров широкое распространение получил автократический стиль, и это было оправдано. Но в современных условиях, когда подчиненные склонны к самостоятельным действиям, при возросшем интеллекте работников, очевидно, что у него нет будущего. Успехи в системе, руководимой в директивном стиле, длительный период имеют кажущиеся, нежели действительные результаты. Обычно после некоторых достижений неизбежно наступает упадок. И тогда обнаруживается, что перспективные цели приносились в жертву текущим, подавлялась инициатива подчиненных.

Приведенные данные, как и в целом практика руководства, свидетельствует о неизбежном переходе от автократического и либерального к демократическому стилю, преимущества которого обнаруживаются сейчас, когда постепенно преодолеваются административные методы управления.

В наши дни не может рассчитывать на успех руководитель, который видит в подчиненных не более как исполнителей.

Руководитель, который хочет работать, как можно более эффективно должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры.

Руководство является до некоторой степени искусством. Возможно, по этой причине исследователи не смогли разработать и обосновать теорию эффективного стиля руководства, которой бы можно было использовать в самых разных ситуациях и самым разным руководителям. Но возможно если бы этот стиль был выработан, то само руководство потеряло бы всю свою привлекательность, рискованность, превратилось бы в набор стандартных действий и приемов. Но все рассмотренные стили руководства помогут руководителю научиться выбирать стиль, сообразный конкретной ситуации. В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать влияние на подчиненных, а не структурировать условия осуществления их работы. Со временем те же самые руководители сменят стиль из-за изменения характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны высшего руководства и многими другими факторами, характерными для организации. Поэтому эффективные руководители – это те, кто может вести себя по-разному – в зависимости от требований реальности.

Заключение

Проведенные исследования показали, что в современных условиях в своей практической деятельности руководитель должен постоянно корректировать свой стиль управления в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешними условиями.

Современная экономическая ситуация в стране и в мире требует от менеджеров несколько иного склада мышления и иного подхода к принятию решений, чем это было принято ранее. Лидер должен уметь объективно оценивать любую информацию - как позитивную, так и негативную, быть уверенным при принятии решений, даже если это нелегко, и поддерживать постоянные коммуникации с сотрудниками, объясняя, в каком направлении движется компания, и задавая, таким образом, направление для движения всей команды вслед за лидером. Главное, чего ждут сотрудники от руководства компании, от чего зависит их лояльность, мотивация и в конечном итоге эффективность - это прямое и открытое общение, а также политика открытых дверей. В успешных компаниях инициатива приветствуется: каждый сотрудник, который хочет высказать свое мнение, всегда имеет на это право.

Проблема согласования действий подчиненных по достижению намеченных целей находит свое выражение в выборе стиля управления. Под стилем управления понимается манера поведения руководителя по отношению к своим подчиненным, позволяющая повлиять на них и заставить делать то, что в данный момент необходимо для организации.

Попытка определения универсального стиля управления поставила задачу соединения большего числа факторов, влияющих на поведение руководителя. Главной идеей ситуационного подхода было положение, что управленческое поведение должно быть разным в различных ситуациях.

Традиционные подходы к построению ситуационного менеджмента различаются комбинацией трех основных переменных: личностных качеств руководителя, поведенческих характеристик руководителя и ситуации в организации. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного управления.

Итак, в современных условиях эффективность управления в ЗАО РТК «МТС» определяется не только характером отношений между руководителем и подчиненными, но и рядом других обстоятельств, прежде всего внешних факторов. Превосходство бюрократии над иными формами управления обусловлено главным образом тем, что она выступает носителем специальных знаний, которые необходимы для нормального функционирования любой организации.

Независимо от того, какие методы выбирает начальник для управления персоналом (строгость, недоступность или же демократичные отношения), важен результат, насколько подчинённые уважают его, готовы выполнять с максимальной отдачей его требования и реализовать конечную цель фирмы.

Поэтому очень важно руководителю правильно оценить существующие условия работы на предприятии, особенности подобранного персонала, специфику поставленной задачи и, основываясь на этом, построить  свою модель управления.

Список литературы

  1.  Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2009. – 356 с.
  2.  Гибсон Дж.Л., Иванцевич Дж., Донелли Дж.Х. мл. Организации: поведение, структура, процессы, М.:ИНФРА-М, 2000. – 416 с.
  3.  Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов..- Н. Новгород, 2012. – 478 с.
  4.   Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития // Менеджмент в России и за рубежом. – 2009. – № 1. – С. 17-21.
  5.  Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. М.: Академия,2013.
  6.   Ицхак Адизес. Развитие лидеров: Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей, М.: Альпина, 2008. – 376 с.
  7.  Макарова И.К. Управление персоналом: учебник / И.К. Макарова. – М.: Юриспруденция, 2012. – 293 с.
  8.   Маклаков А.Г. Общая психология. СПб.: Питер, 2010. – 421 с.
  9.   Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. – 2011. – № 6. – С. 8-12
  10.   Менеджмент организации. Учебное пособие. Куприянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. – М.: ИНФРА – М., 2005 – 432 с.
  11.   Мескон Н., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2002.
  12.   Мильнер Б.З. Теория организации. М.: ИНФРА – М.: Вильямс, 2009. – 389 с.
  13.   Немов Р. С. Психология. Кн. 1. Общие основы психологии. – М. : Гуманит. изд. центр ВЛАДОС, 2011. – 428 с.
  14.   Новицкий Н.И. Основы менеджмента: организация и планирование производства. Учебник: М.:ИНФРА-М, 2007. – 376 с.
  15.   Основы менеджмента. Пер. с англ. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.М.: "Дело", 2012. – 489 с.
  16.   Основы менеджмента: Учеб. спр. Пособие/Под ред В.В.Глухова. Спб.: Спец.литература, 2012. - 327с.
  17.   Парментер Д. Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решающих показателей / [Пер. с англ. А. Платонова]. – М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2008. – 288 с.
  18.  Радченко Л. Классификация видов управления. //Вопросы теории и практики управления. –2013.-№4.-С.49
  19.   Рамперсад Х.К. Универсальная система показателей деятельности: как достигать результатов, сохраняя целостность. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2010. – 351 с.
  20.  Розанова В.А. Психологические основы предпринимательской деятельности руководителей. //Управление персоналом. – 2012. -№11. –С.51-53
  21.  Управление персоналом: Учебник для вузов. / Под ред. Т. Ю. Базарова., Б. Л. Еремина. – М., 2010.
  22.   Фей К., Денисон Д. Организационная культура и эффективность: российский контекст. // Вопросы экономики. – 2011. – № 4. - С. 58 – 74.
  23.   Хоуп Д., Фрейзер Р. За гранью бюджетирования. Как руководителям вырваться из ловушки ежегодных планов. – М.: Вершина, 2007. – 270 с.
  24.  Юрасов, И. Корпоративная культура на местах // Журнал управления компанией - 2006. - №5. - С. 51-55.
  25.   Материалы официального сайта «HR-portal»//Режим доступа: //www.hr-portal.ru.
  26.   Материалы официального сайта «Кадры.ру»//Режим доступа:http://www.kadry.ru.
  27.  Материалы официального сайта издательства «Российская газета» // Режим доступа://www.rg.ru.
  28.  http://www.nnov.mts.ru/

ПРИЛОЖЕНИЕ № 1

Экспресс-методика оценки
социально-психологического климата в трудовом коллективе

Опросный лист

Вопросы

1

Отметьте, пожалуйста, с каким из приведенных ниже утверждений Вы больше всего согласны:
А) большинство членов нашего коллектива — хорошие симпатичные люди;
Б) в нашем коллективе есть всякие люди;
В) большинство членов нашего коллектива — люди малоприятные.

2

Думаете ли Вы, что было бы весьма неплохо, если бы члены Вашего коллектива жили неподалеку друг от друга?
1 — нет;
2 — скорее нет, чем да;
3 — не знаю, не задумывался об этом;
4 — скорее да, чем нет;
5 — да, конечно.

3

Как Вам кажется, могли бы вы дать достаточно полную характеристику:
А) деловых качеств большинства членов коллектива __________;
Б) личных качеств большинства членов коллектива ___________.
1 — нет;
2 — пожалуй, нет;
3 — не знаю, не задумывался об этом;
4 — пожалуй, да;
5 — да.

4

Цифра «один» на приведенной ниже шкале характеризует коллектив, который Вам очень не нравится, а цифра «девять» — коллектив, который Вам очень нравится. Какой цифрой Вы бы охарактеризовали свой коллектив?
1 2 3 4 5 6 7 8 9

5

Если бы у Вас возникла возможность провести отпуск вместе с членами Вашего коллектива, то как бы Вы к этому отнеслись:
А) это меня бы вполне устроило;
Б) не знаю, не задумывался над этим;
В) это меня бы совершенно не устроило.

6

Могли бы Вы с достаточной уверенностью определить, с кем охотно общаются по деловым вопросам большинство членов Вашего коллектива?
А) нет, не мог бы;
Б) не знаю, не задумывался об этом;
В) да, мог бы.

7

Какая атмосфера обычно преобладает в Вашем коллективе? На приведенной ниже шкале цифра «один» соответствует нездоровой атмосфере, а цифра «девять» — наоборот, атмосфере взаимопомощи, взаимного уважения, понимания. Какой цифрой Вы бы охарактеризовали свой коллектив?
1 2 3 4 5 6 7 8 9

8

Как Вы думаете, если бы Вы по какой-либо причине долго не работали (болезнь, декретный отпуск, пенсия и т. п.), Вы бы стремились встречаться с членами Вашего коллектива?
1 — нет;
2 — скорее нет, чем да;
3 — не знаю, не задумывался об этом;
4 — скорее да, чем нет;
5 — да, конечно.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

11487. Исследование трехфазной цепи при соединении токоприемников звездой 41.4 KB
  Лабораторная работа №3 Исследование трехфазной цепи при соединении токоприемников звездой Цель работы: исследование распределения токов и направлений трехфазной трехпроводной и четырехпроводной цепи при соединении звездой фаз симметричного и несимметричного прие...
11488. Hазработка программы транспонирование матрицы 364 KB
  Курсовая работа По дисциплине технология программирования На тему разработка программы транспонирование матрицы. Содержание Введение Общая информация о языке программирования С матрицы транспонирование матрицы Постановка задачи Метод реше
11489. Двоичный калькулятор 380.5 KB
  Курсовая работа по дисциплине: технология программирования Тема Двоичный калькулятор. Содержание Введение История метода Разработка программы двоичного калькулятора Блок схема программы Математическая модель решаемой программы Описан...
11490. Таблица чемпионата 299 KB
  Индивидуальное задание. На курсовую работу по дисциплине: ТЕХНОЛОГИЯ ПРОГРАММИРОВАНИЯ Тема: Таблица чемпионата Дата выдачи задания 17.01.2011 г. Срок представления законченной роботы 29.04.2011 г. Студент группы ИС10 3 Королёв Алексей Викторович к разработке. Этап
11491. Возрастная психология. Конспект лекций 978.5 KB
  Возрастная психология. Конспект лекций Непосредственной сдаче экзамена или зачета по любой учебной дисциплине всегда предшествует краткий период когда студент должен сосредоточиться систематизировать свои знания. Выражаясь компьютерным языком он должен вывести и
11492. Волновые явления на границе раздела двух сред при падении плоской электромагнитной волны 515 KB
  Лабораторная работа № 2 Волновые явления на границе раздела двух сред при падении плоской электромагнитной волны. ЦЕЛЬ РАБОТЫ Изучить волновые явления возникающие на границе раздела двух сред при падении плоско
11493. Физические принципы радиосвязи 899.5 KB
  Лабораторная работа №21 Физические принципы радиосвязи ЦЕЛЬ РАБОТЫ: 1.Изучить физические основы радиопередачи и радиоприема. 2.Научиться настраивать передающий и приемный стенды наблюдать осциллограммы процессов во всех блоках стендов. ПРИБОРЫ И ОБОРУДО
11494. Исследование механических характеристик электродвигателя постоянного тока с независимым возбуждением 329.5 KB
  Целью работы является исследование механических характеристик двигателя постоянного тока с независимым возбуждением в двигательном и тормозных режимах. Основные сведения Под механической характеристикой электродвигателя постоянного тока с независимым возбуждени...
11495. Информатика в 8 классе. Все уроки 2.76 MB
  Правила работы и безопасного поведения в компьютерном классе. Повторение структуры программы, типов данных, арифметических операций, организации ввода-вывода данных. Составление и Реализация алгоритмов с использованием операторов цикла. Применение текстового процессора в разработке документов из различных предметных областей...