99714

Формы и средства морального стимулирования в системе мотивации персонала

Курсовая

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Теоретические аспекты морального стимулирования в системе мотивации персонала. Организационно-экономическая характеристика ГОКУ «Новгородавтодор». Опыт использования форм и средств морального стимулирования в системе мотивации персонала организации...

Русский

2016-10-10

124.56 KB

0 чел.

43

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Северный филиал федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего профессионального образования

«Российский государственный университет инновационных технологий и предпринимательства»

в г. Великий Новгород

Кафедра управления персоналом

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему: Формы и средства морального стимулирования

в системе мотивации персонала

по дисциплине «Основы управления персоналом»

по специальности 080505 – Управление персоналом

Студентка группы И921

_________Будина К. О.

___________________

          (дата)

Руководитель

_________Мясникова С.В

____________________

               (дата)


Содержание

Стр.

Введение 3

1 Теоретические аспекты морального стимулирования в системе мотивации персонала 5

1.1 Мотивы человеческой деятельности 5

1.2 Концепции стимулирования 9

2 Организационно-экономическая характеристика ГОКУ «Новгородавтодор»         14

2.1 Общие сведения об организации 14

2.2 Результаты деятельности организации    18

3 Опыт использования форм и средств морального стимулирования в системе мотивации персонала организации     22

3.1 Характеристика персонала организации    22

3.2 Анализ практики использования способов морального стимулирования персонала в ГОКУ «Новгородавтодор»   25

3.3 Социальное развитие коллектива организации   33

3.4 Предложения по совершенствованию практики использования приемов морального стимулирования персонала в организации  38

Заключение         42

Список литературы        44

Приложение А 46

Приложение Б         47

Приложение В         49

Приложение Г         54

Приложение Д         55


ВВЕДЕНИЕ

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед предприятиями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора.

Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Неэффективная система мотивации может вызвать у работников неудовлетворенность, что всегда влечет снижение производительности труда. С другой стороны, эффективная система стимулирует производительность персонала, повышает эффективность человеческих ресурсов, обеспечивает достижение всего комплекса целей системы.

Весьма важное место в системе мотивации персонала играет нематериальное стимулирование. Это связано с тем, что персонал сейчас заинтересован не только и не столько в высокой заработной плате, сколько в возможности удовлетворять такие свои потребности, как потребность в самовыражении, во власти, в достижении, в уважении. И именно поэтому в организации важно создать такую систему мотивации и стимулирования персонала, которая была бы направлена на удовлетворение в том числе и этих потребностей и включала в себя не только материальные виды стимулирования трудовой деятельности.

Таким образом, целью данной курсовой работы является исследование существующих на сегодняшний день форм и средств морального стимулирования персонала в конкретной организации и выявление путей их усовершенствования.

Для выполнения данной цели необходимо решить следующие задачи:

  1. изучить теоретические аспекты морального стимулирования в системе мотивации персонала;
  2. дать организационно-экономическую характеристику анализируемого предприятия;
  3. охарактеризовать способы неэкономической мотивации персонала в данной организации и дать им оценку;
  4. выявить пути совершенствования практики использования приемов морального стимулирования персонала в организации.

Объектом исследования является Государственное областное казенное учреждение «Управление автомобильных дорог Новгородской области «Новгородавтодор».

Предмет исследования – способы морального стимулирования персонала данной организации и пути их совершенствования.

В ходе написания данной курсовой работы использовались статистические, а также социологические методы, такие как опрос и анализ документов. Анализировались следующие oргaнизaциoннo-прaвoвыe дoкумeнты и нoрмaтивныe aкты ГОКУ «Новгородавтодор»: Устав, штатное расписание, правила внутреннего трудового распорядка, коллективный договор и другие дoкумeнты, cвязaнныe c дeятeльнocтью oргaнизaции.


1 Теоретические аспекты морального стимулирования в системе мотивации персонала

1.1 Мотивы человеческой деятельности

Человека побуждает к активным действиям, в том числе и к труду, необходимость удовлетворения различных потребностей (под потребностью понимается нехватка чего-то, что вызывает состояние дискомфорта).

Потребности могут быть естественными (в пище, воде и т.п.) и социальными (в признании, славе); врожденными (в общении) и приобретенными (в обучении); первичными (в факторах, обеспечивающих выживаемость) и вторичными (в условиях развития личности); материальными и нематериальными.

Выделяется три уровня удовлетворения потребностей: минимальный, обеспечивающий выживание; нормальный, поддерживающий у работника способность с должной отдачей трудиться и отражающийся в потребительском бюджете; уровень роскоши, когда удовлетворение потребностей становится самоцелью или средством демонстрации высокого общественного положения. [9; с.75]

При осознании потребностей у человека возникает желание их удовлетворить, а, следовательно, интерес к тому, что позволит это сделать. Это — внутренняя побудительная сила по отношению к конкретной деятельности, но только в том случае, если человек уверен, что достичь желаемое ему по силам. Конкретные причины того или иного типа поведения людей упираются в конечном счете в их интересы.

Интересы классифицируются следующим образом:

  1. По содержанию — материальные, духовные, профессиональные и проч.
  2. По направленности — на деятельность или на результат.
  3. По широте —- концентрированные и распределенные.
  4. По устойчивости — длительные и кратковременные [6; с.356].

Интересы могут быть обусловлены стремлением человека обладать какими-то не принадлежащими ему объектами или, наоборот, избежать такого обладания; получать удовлетворение от уже имеющегося у него объекта, который он желает сохранить, или избавиться от него вследствие неудобств, которые приносит обладание им. Например, интересная работа приносит человеку наслаждение, и он готов часто трудиться буквально даром; в противоположном случае он согласен на все, лишь бы ее не делать.

Однако интересы могут повлиять на поведение людей, стать его мотивами только в случае реальной возможности их осуществить. Мотивы, формирующиеся у человека под воздействием множества обстоятельств, «включаются» под влиянием стимулов (лат. stimulus — заостренная палка, которой в древнем Риме погоняли животных). Стимулы могут быть внутренними (отношение к делу, моральные обязательства и проч.) и внешними (действия других людей, предоставляющиеся возможности) [9; с.77].

На основе внутренней мотивации люди действуют спокойнее, быстрее, добросовестнее, тратят меньше сил, лучше усваивают задания и знания. Но внутреннее побуждение к действию является результатом взаимодействия сложной совокупности потребностей, которые постепенно меняются, и, чтобы мотивировать, руководитель должен определить эти потребности и найти способ их удовлетворения.

Из сказанного следует, что добиться желаемого поведения можно двумя путями: подобрать человека с заданным уровнем внутренней мотивации или воспользоваться внешней [19; с.224].

По содержанию стимулы бывают экономическими и неэкономическими. Суть экономических стимулов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним, получают определенные выгоды, повышающие их благосостояние. Они могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (дополнительное свободное время, позволяющее заработать в другом месте) [21; с.494].

Однако чисто экономический подход несостоятелен. Как показал опыт, принцип максимизации собственной выгоды нельзя абсолютизировать, поскольку против него «работают» стремление к благотворительности; эффект насыщения потребностей (даже престижное потребление действует лишь до определенных пределов); субъективное восприятие полезности материальных благ, и в частности денег; психология коллективных действий.

Стремление к максимизации собственной выгоды может иметь для индивида отрицательный результат даже с экономической точки зрения, так как некоторые сверхцели, например, в политике или личной жизни, могут быть достигнуты путем жертвования материальной выгодой. Кроме того, само поведение человека не является полностью рациональным, и очень часто экономические стимулы на практике корректируются привычками и подсознательными механизмами, например, внутренним неприятием риска.

Наконец, при изменении абсолютной величины вознаграждения уровень притязаний индивида изменяется нелинейно. Сначала он повышается, поскольку в первую очередь оценивается неполученный доход, потенциальная возможность заработать который имелась, и рост разрыва увеличивает притязания. По мере роста вознаграждения индивид начинает обращать внимание на получаемый доход, достаточная величина которого его притязания снижает, порождая своего рода феномен компенсаторского поведения. Поэтому экономическое стимулирование и не дает такого эффекта, который, казалось бы, от него можно было ожидать [13; с.382].

Неэкономические стимулы делятся на организационные и моральные. Положительное влияние на мотивацию оказывает, например информирование об успехах, планирование профессионального развития и карьеры, регулярная оценка, продвижение по службе. Однако четкой грани между экономическими и неэкономическими стимулами не существует, и на практике они тесно переплетены, обусловливают друг друга, а порой просто неразделимы. Например, повышение в должности и связанный с ним рост денежного вознаграждения дают не только возможность приобретения дополнительных материальных благ, но и известность, уважение, почет.

Соотношение различных мотивов, влияющих на поведение людей, образует его мотивационную структуру, последняя достаточно стабильна, но поддается целенаправленному формированию, например, в процессе воспитания. У каждого человека она индивидуальна и обусловливается множеством факторов: уровнем благосостояния, социальным статусом, квалификацией, должностью, ценностями и прочее [10; с.455].

Исследования показали, что при обладании достаточными средствами 20% людей не желают работать ни при каких обстоятельствах, из остальных готовы работать 36% — в случае интересной работы, 36% — чтобы избежать скуки и одиночества, 14% — из-за боязни потерять себя, 9% — потому что работа приносит радость. Лишь 12% людей в качестве основного мотива деятельности имеют исключительно деньги, в то время как до 45% предпочитают им славу; 35% — удовлетворенность содержанием работы, а около 15% — власть[19; с.203].

Классический менеджер стремится прежде всего к продвижению по службе, власти, высокому статусу, независимости. В то же время у многих людей велико желание находиться под покровительством, поэтому и в крайне тяжелом материальном положении они не вступают на путь частного предпринимательства, даже если иных способов поправить дела у них нет.

Для успешного руководства людьми каждый менеджер должен хотя бы в общих чертах представлять, чего хотят и чего не хотят его подчиненные, каковы основные мотивы их поведения, в каком соотношении они находятся, как можно воздействовать на них и каких результатов при этом ожидать. Исходя из этого, он либо изменяет мотивационную структуру их поведения, развивая желательные мотивы и ослабляя нежелательные, либо осуществляет прямое стимулирование их действий.

В то же время необходимо отметить, что между мотивацией и конечным результатом деятельности человека нет однозначной связи, поскольку здесь вмешивается много случайных или субъективных факторов, таких, например, как способности, настроение в данный момент, понимание ситуации, влияние третьих лиц.

  1.  Концепция стимулирования

Целенаправленное применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания, настойчивость, добросовестность, целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией, и включения соответствующих мотивов называется стимулированием. Концепция стимулирования основывается на том, что любые действия подчиненного должны иметь для него положительные, отрицательные или нейтральные последствия в зависимости от того, как он выполняет порученную работу [7; с.144].

Положительные последствия увеличивают вероятность желательного поведения; отрицательные — уменьшают; нейтральные — ведут к медленному затуханию такого поведения. Но нужно иметь в виду, что на одинаковые стимулы разные люди реагируют неодинаково и с различной степенью интенсивности, а одни и те же результаты могут быть получены и за счет вознаграждения, и за счет наказания. Согласно теории бихевиоризма, реакция и поведение человека зависит от внешних раздражителей, стимулов. В основе этой теории лежит формула S-R («стимул-реакция»), которую вывел Дж. Уотсон. Скиннер же дополнил теорию, показал зависимость поведения людей от прошлого опыта: поведение обусловлено последствиями действий людей в подобной ситуации в прошлом. В результате повторений формируется определенная поведенческая установка.

Стремясь избежать отрицательных последствий, наступающих при отклонении от заданных параметров, или заслужить поощрение, человек сохраняет стабильность поведения или изменяет его в требуемую сторону. Исследования показывают, что поощрение улучшает работу в 89% случаев, а наказание — в 11%, и в 11% — ухудшает; угрозы же на 99% игнорируются, и, кроме того, они сами по себе унизительны для обеих сторон [6; с.359].

В то же время нужно иметь в виду, что система стимулирования не заменяет административно-правовых методов. Цель стимулирования не вообще побудить к работе, а заставить делать больше и лучше, чем это предусмотрено стандартными заданиями и степенью их нормативной трудности.

Воздействие стимулов на текущее поведение людей рассматривает теория подкрепления, предлагающая такие способы воздействия на людей, как положительное и отрицательное подкрепление, гашение и наказание.

Суть положительного подкрепления состоит в том, что поощряются действия, имеющие позитивную направленность. Кроме того, оно направлено на привлечение персонала в организацию, сохранение состава сотрудников, управление издержками на оплату труда. При отрицательном подкреплении поощряется отсутствие действий с негативной направленностью, например, прогулов.

Между положительным и отрицательным подкреплением существует определенная асимметрия. Отрицательное может вызвать не только желательные, но и непредсказуемые и негативные реакции, положительное— только желательные.

Гашение, т.е. отсутствие подкрепления отрицательных или положительных действий, происходит путем их игнорирования, и тогда они сами по себе затухают.

Наконец, наказанием является прямое воздействие с целью изменения поведения, направленное на пресечение негативных действий, недопущение их в будущем и достижение положительных результатов. Оно может иметь вид материального взыскания (штрафы, санкции), снижения социального статуса в коллективе, психологической изоляции работника и т.п.

Наказывается конкретный поступок, и мера наказания должна учитывать специфику совершаемого действия и характер человека. Наказание должно быть своевременным и немедленно приводиться в исполнение, но нельзя наказывать, находясь в состоянии возбуждения. Кроме того, за поступок одного человека нельзя наказывать весь коллектив. Все эти методы должны использоваться в комбинации и взаимосвязи.

В зависимости от того, что именно необходимо стимулировать (саму деятельность или ее результат), подкрепление или наказание могут быть текущими или итоговыми. Текущее подкрепление предназначено для стабилизации или корректировки в необходимую сторону продолжающейся деятельности, поэтому при отсутствии ее прекращается.

Практика подкрепления учитывает следующие моменты:

— чем чаще вознаграждение, тем чаще повторение действия;

— если в прошлом в определенной ситуации имело место вознаграждение, люди пытаются повторить ситуацию;

— если вознаграждение велико, люди готовы затрачивать большие усилий;

— когда потребности удовлетворены, активность падает[6; с.360].

Величина подкрепления должна быть минимальной, чтобы постоянно поддерживать заинтересованность в продолжении нужной деятельности и при этом не истощать ресурсы организации. Важна не столько она сама, сколько форма, способ, режим подкрепления. Так, оно может быть непрерывным, фиксированным (регулярным), эпизодическим (неожиданным), вариабельным (комбинация того и другого).

Непрерывное подкрепление предполагает, что оно следует за каждым действием. При постоянном применении это обеспечивает высокую результативность, но приводит к раннему насыщению потребностей и гашению поведения или его быстрому изменению, когда стимулы прекращаются.

Перемежающееся подкрепление состоит в том, что стимул следует не за всеми результатами, а через строго определенное их число. При переменном подкреплении стимулирование происходит через разное число результатов. Оно способно привести к сильной постоянной реакции и устойчиво к гашению.

Подкрепление с фиксированным интервалом означает, что стимулирование происходит за первым результатом по истечении определенного времени. Оно приводит к устойчивой реакции: медленной и слабой — после стимулирующего воздействия, быстрой и сильной — непосредственно перед ним.

Подкрепление с переменным интервалом предполагает, что стимулирующее действие следует за первым результатом по истечении случайного отрезка времени. За ним следует сильная, постоянная, устойчивая к гашению реакция.

Эффективное подкрепление всегда должно быть своевременным и конкретным, чтобы человек знал, с чем оно связано и как ему быть дальше.

Итоговое вознаграждение (или наказание) связывается с достигнутым результатом, поэтому оно должно отражать истинный вклад сотрудника, быть справедливым, создавать у него стремление в будущем работать еще лучше [6; с.361].

Стимулирование осуществляется администрацией организации и предполагает создание механизма, при котором активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда. Основные направления стимулирования трудовой деятельности изображены на схеме на рисунке 1.

Рисунок 1 – Основные направления стимулирования трудовой деятельности

Процессы стимулирования и мотивации только тогда возможны, когда стимулы и мотивы по величине, времени и содержанию будут соответствовать требованиям, необходимым для преодоления порога безразличия персонала[21; с.508].

2 Организационно-экономическая характеристика ГОКУ «Новгородавтодор»

2.1 Общие сведения об организации

Историю дорожного хозяйства Новгородчины принято вести с традиционной даты – 5 июля 1944 года – со дня образования Новгородской области. 25 октября 1944 года при Облисполкоме создан «Областной дорожный отдел», в полномочия которого входило содержание дорог областного и районного (местного) значения и крупные дорожно-эксплуатационные участки (ДЭУ).

С 1944 по 1959 годы областной дорожный отдел трижды менял названия и в 1960 году был реорганизован в «Новгородское областное управление строительства и ремонта автомобильных дорог». Для содержания дорог республиканского значения были созданы дорожные участки в Боровичах, Демянске, Новгороде, Старой Руссе, Любытино, Окуловке, Поле.

В 1973 году областное управление строительства и ремонта автомобильных дорог было реорганизовано в «Новгородское областное производственное управление строительства и эксплуатации автомобильных дорог» (Новгородавтодор). Для строительства внутрихозяйственных дорог в области в 1976 году был образован областной трест «Дорколхозстрой».

В 1996 году на базе ГП «Новгородавтодор» было создано государственное учреждение «Управление автомобильных дорог Новгородской области «Новгородавтодор» для выполнения функций государственного управления дорогами. Все структурные подразделения в районах (ДЭУ) были реорганизованы в государственные унитарные предприятия (ДЭП).

В 2006 году в каждом районе были созданы частные дорожно-эксплуатационные предприятия в форме обществ с ограниченной ответственностью. Им в доверительное управление было передано имущество ликвидированного ГОУП «Новгороддорэксплуатация».

Государственное учреждение «Управление автомобильных дорог Новгородской области «Новгородавтодор» было создано распоряжением Администрации области в результате разделения государственного предприятия управления автомобильных дорог Новгородской области «Новгородавтодор». Учредителем является Новгородская область, функции и полномочия учредителя осуществляет комитет строительства и дорожного хозяйства Новгородской области. ГОКУ «Новгородавтодор» является некоммерческой организацией, по организационно-правовой форме – учреждением. Учреждение - это организация, создаваемая для осуществления управленческих, социально-культурных или иных функций некоммерческого характера. В отличие от других некоммерческих организаций учреждения не являются собственниками своего имущества: оно им принадлежит на праве оперативного управления. Этим имуществом учреждения распоряжаются в соответствии со сметой, утверждаемой собственником имущества, который может нести субсидиарную ответственность по обязательствам учреждения. Собственником имущества данного учреждения является Новгородская область, полномочия собственника имущества учреждения от имени Новгородской области осуществляет комитет по управлению государственным имуществом области.

Основным документом, согласно которому осуществляется деятельность данного учреждения, является Устав. В нем определены полное наименование учреждения, место нахождения и почтовый адрес, указан учредитель и собственник имущества, предмет, цели и функции учреждения, права и обязанности, управление и организация деятельности, порядок финансирования, реорганизации и ликвидации учреждения.

Организация расположена по адресу: 173000 г. Великий Новгород, ул. Славная, д. 55.

Предметом деятельности Учреждения является осуществление полномочий исполнительных органов государственной власти Новгородской области в сфере использования автомобильных дорог общего пользования и искусственных сооружений на них на территории Новгородской области и осуществления на них дорожной деятельности, а также содействие в повышении безопасности дорожного движения на автомобильных дорогах Новгородской области.

Целями деятельности ГОКУ «Новгродавтодор» являются:

  1. реализация планов дорожных работ,
  2. организация выполнения работ по проектированию, строительству, реконструкции, капитальному ремонту, ремонту и содержанию  автомобильных дорог;
  3. улучшение и сохранение транспортно-эксплуатационного состояния автомобильных дорог, повышение их пропускной способности, обеспечение безопасного и бесперебойного движения транспортных средств по этим автомобильным дорогам, а также их благоустройство;
  4. обеспечение эксплуатации работающих в автоматическом режиме специальных технических средств фиксации нарушений правил дорожного движения, содействие органам государственной инспекции безопасности дорожного движения в обработке и рассылке материалов, полученных с использованием указанных технических средств.

Для достижения данных целей учреждение осуществляет следующие функции:

  1. функции государственного заказчика на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для нужд Новгородской области в сфере дорожного хозяйства;
  2. осуществляет строительный контроль и технический надзор за проведением работ по строительству, реконструкции, капитальному ремонту, ремонту и содержанию автомобильных дорог;
  3. разрабатывает конкурсную документацию, документацию об аукционах, извещения о проведении запросов котировок, проекты государственных контрактов для размещения заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных нужд Новгородской области;
  4.  утверждает проектную документацию на ремонт автомобильных дорог;
  5. осуществляет выбор площадки для строительства автомобильных дорог;
  6. осуществляет введение временных ограничений или прекращения движения транспортных средств по автомобильным дорогам;
  7. осуществляет учет и анализ дорожно-транспортных происшествий;
  8. организует проведение работ по техническому учету, технической инвентаризации автомобильных дорог и кадастровому учету земельных участков, занимаемых этими автомобильными дорогами;
  9.  осуществляет ведение технической документации и учет находящейся в эксплуатации автоматизированной системы видеофиксации правонарушений в сфере дорожного движения на территории Новгородской области;
  10.  осуществляет мониторинг дорожно-транспортной ситуации на улично-дорожной сети Новгородской области, анализ поступающей информации, выработку и реализацию управленческих решений, обеспечивает информирование участников дорожного движения;
  11.  организует сбор и анализ информации о движении наземного пассажирского транспорта, информирование перевозчиков.

Структура данного учреждения, горизонтальные и вертикальные связи между иерархическими уровнями показаны на схеме в приложении А. Данную организационную структуру можно охарактеризовать как линейно-функциональную. Такая структура часто используется в государственных учреждениях. Она сочетает в себе признаки линейной и функциональной структур и характеризуется тем, что определенные органы управления и исполнители специализируются на выполнении отдельных видов управленческой деятельности. В данном случае наряду с линейными руководителями (заместителями начальника) существуют еще и начальники отделов, которые не командуют, а лишь консультируют, помогают в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

К достоинствам линейно-функциональной организационной структуры можно отнести:

  1. Освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;
  2. Обеспечивается высокая профессиональная специализация сотрудников;
  3. Можно точно определить места принятия решений;
  4. Такая структура способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

При этом выстраивание организации подобным образом имеет и ряд недостатков, среди которых двойное подчинение исполнителей, жесткость структуры, затрудненное горизонтальное согласование.

2.2 Результаты деятельности организации

Поскольку ГОКУ «Новгородавтодор» является некоммерческой организацией, то есть целью ее является вовсе не извлечение прибыли, то и характеризовать результаты деятельности будут другие показатели.

Главной функцией ГОКУ «Новгородавтодор» является функция государственного заказчика на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для нужд Новгородской области в сфере дорожного хозяйства. Количество государственных контрактов по видам и содержанию работ, общие суммы контрактов плановые и фактические, а также подрядчики указаны в таблице 1. Плановые показатели установлены областной целевой программой «Развитие и совершенствование автомобильных дорог общего пользования (за исключением автомобильных дорог федерального значения) на 2011-2012 годы».

Таблица 1 – Виды заключённых  государственных контрактов и суммы

                   контрактов за 2011 год

Вид работ согласно контрактам

Подрядчики

Число контрактов

Общая сумма контрактов, тыс.руб.

план

факт

1

2

3

4

5

Строительство автомобильных дорог, мостовых переходов

ОАО "Мостостроительный трест №6", ООО "Строительная компания "Балтийский регион", ООО "Новомост 53"

3

1103863,8

1103526,1

Содержание автомобильных дорог общего пользования

ЗАО "Трест зеленого хозяйства", ООО "ГРАД", ГОУП "Вече", ООО Новгородское ДРП", ООО "Солид", ООО "пестовское ДЭП", ООО "Коммунальщик" и др.

59

955975,8

966669,4

Ремонт и капитальный ремонт автомобильных дорог общего пользования

ООО "СК Регион", ЗАО "Лоис", ОАО "Ремстройдор", ЗАО "Монолит", ГОУП "Вече", ООО "БРиС", ЗАО "Корпорация Евротракт", ООО "Современные технологии", ООО "Хвойнинское ДЭП", ООО "Дорэксплуатация", ООО "Вираж" и др.

32

604325,8

603302,2

Проектирование строительства и реконструкции автомобильных дорог общего пользования

ООО "ПИК "Техпроект", ГОУП "Новгороддорпроект", ООО "петродорпроект", ГОУП "Вече", ООО "Устой"

23

23765,0

23197,2

Продолжение таблицы 1

1

2

3

4

5

Проведение государственных экспертиз проектной документации

ГАУ "Госэкспертиза Новгородской области"

26

-

3516,3

Диагностика, технический учет и паспортизация автомобильных дорог общего пользования

ООО "ДорТехПроект", ООО НПФ "Дорсервис", ООО "Устой", ООО "Строительная компания "Балтийский регион", ООО "Евротранс"

8

-

17658,0

Договора на энергоснабжение электрической энергией

ООО "Новгородэнергосбыт", ОАО "Новгородоблэнергосбыт"

3

-

1320,0

Другие виды контрактов

ФГУП "Аэрогеодезическое предприятие", ОАО "Новгородское землеустроительное проектно-изыскательное предприятие", ООО "Институт строительства и проектирования "Инстройпроект", ООО "ГидроМостСтрой",

ООО "Геолидер"

5

-

8656,2

Итого

 

159

 

2727845,4

В прошедшем году ГОКУ «Новгородавтодор» было заключено контрактов с различными подрядными организациями на сумму 2 727 845 400 рублей. Из них 1 103 526 100 рублей, или 40,5% было направлено на строительство автомобильных дорог общего пользования и мостовых переходов. Для сравнения: в 2010 году было заключено в общей сложности 144 контракта, и общая сумма составляла 1 680 598 800 рублей, что было значительно меньше, чем в 2011 году.

Самый большой контракт был заключен с ОАО «Мостостроительный трест №6» на строительство автомобильной дороги от автодороги «Великий Новгород-Хутынь» до автодороги «Великий Новгород-Луга» с мостом через реку Волхов в Великом Новгороде еще в 2010 году на общую сумму 7 761 587 100 рублей. В 2011 году на оплату этого заказа было выделено        1 085 969 800 рублей. Срок исполнения контракта наступит в декабре 2013 года.

Наибольшее количество контрактов связано с содержанием автомобильных дорог общего пользования регионального или межмуниципального значения: устранение деформаций и повреждений асфальтобетонного покрытия, нанесение горизонтальной дорожной разметки, выполнение работ по восстановлению профиля водопроводных канав и восстановлению профиля гравийных участков, выполнение работ по зимнему содержанию автомобильных дорог. Объем финансирования на содержание автодорог по сравнению с 2010 годом увеличился на 32%. Согласно Программе, объем финансирования содержания автодорог в 2011 году составил 955 975 800 рублей, и отклонение от плана составило 10693600 рублей.

20% всех контрактов, заключенных с подрядчиками, были заключены  в целях ремонта проблемных участков дорог. На ремонт и капитальный ремонт было потрачено 603 302 200 рублей из средств областного бюджета.

В целом «Новгородавтодор» в прошедшем году успешно справился со своей задачей, уложился в бюджет, не превысил допустимый объем финансирования, число контрактов по сравнению с 2010 годом увеличилось. Снизилась доля протяженности автомобильных дорог общего пользования регионального или муниципального значения, не отвечающих нормативным требованиям, в общей протяженности автомобильных дорог, с 83% до 76%.


3 Опыт использования форм и средств морального стимулирования в системе мотивации персонала организации

3.1 Характеристика персонала организации

Численность персонала ГОКУ «Новгородавтодор» на конец 2011 года составляла 94 человека. Основные показатели оборота кадров, а также показатели абсентеизма работников представлены в таблице 2.

Таблица 2 – Показатели численности и текучести работников ГОКУ

                  «Новгородавтодор» за 2010-2011 годы и их анализ

Показатели

2010 г.

2011 г.

Отклонение

1. Среднесписочная численность работников

92

94

+2

2. Принято работников

5

10

+5

3. Уволено работников

5

8

+3

4. Отработано чел.-дней

22908

23312

+404

5. Число чел.-дней неявок

4259

3984

-275

6. Коэффициенты

-оборота кадров по приёму

0,054

0,106

+0,052

-оборота кадров по увольнению

0,054

0,086

+0,031

-текучести кадров

0,054

0,086

+0,031

-оборота рабочей силы

0,108

0,192

+0,084

-абсентеизма

0,186

0,171

-0,015

Численность персонала за последние годы изменилась, но незначительно: она увеличилась на 2 человека, или на 2,13%. Коэффициенты оборота кадров незначительно увеличились соответственно на 0,052 и 0,031. Коэффициент абсентеизма, рассчитываемый как отношение числа дней неявки на работу к общему числу рабочих дней и показывающий, какой процент производительного времени теряется в течение периода из-за отсутствия сотрудников на рабочем месте, снизился на 1,5%: если в 2010 году он составлял 0,186, то в 2011 он составил 0,171.

Выбытие персонала происходит в основном по причине выхода на пенсию или увольнения по собственному желанию. В приложении Б представлено количество штатных единиц Управления с распределением по отделам. Качественный состав персонала «Новородавтодора» представлен в таблице 3.

Таблица 3- Качественный состав персонала ГОКУ «Новородавтодор»

Рабочие

Служащие

Итого

Руководители

Специалисты

Мужчины

-

9

45

54

Женщины

6

5

29

40

Всего человек

6

14

74

94

Персонал данной организации на 93,6% состоит из служащих, и лишь на 6,4% - из рабочих (это в основном сотрудники хозяйственного отдела).

Большинство сотрудников Управления - мужчины (54 человека, или 56%). Число женщин не намного, но меньше - 40 человек, то есть 44% от общего числа сотрудников. Большинство руководящих должностей, как мы видим,  занимают именно мужчины.

Группировка сотрудников по стажу работы представлена в таблице 4.

Таблица 4 - Группировка сотрудников по стажу работы

Стаж работы

Число сотрудников

Число сотрудников, в % к итогу

1

2

3

Менее 1 года

10

10,63

1-3 года

11

11,70

3-5 лет

13

13,83

5-10 лет

15

15,96

Продолжение таблицы 4

1

2

3

Свыше 10 лет

45

47,88

Итого

94

100,00

Из таблицы видно, что около половины сотрудников Управления (45, или 48%) работает в нем больше 10 лет. Стаж от 5 до 10 лет имеет 16% сотрудников, немногим меньшее количество сотрудников работает в организации в пределах от 3 до 5 лет. Стаж менее года в «Новгородавтодоре» имеют лишь 10 сотрудников. Можно сделать вывод о том, что коллектив состоит из людей опытных, состоявшихся, знающих свое дело, сработавшихся друг с другом.

Для наглядности полученные данные представим в виде диаграммы.

Рисунок 2-Процентное соотношение работников по стажу работы

Высшее образование имеют 55 специалистов, работающих в Управлении, что оставляет 59% от общего числа сотрудников. Чуть меньшую часть составляют сотрудники, имеющие средне-специальное образование. Таковых в организации 32 человека, или 34% от всех работающих в ней. 7 сотрудников имеют лишь среднее образование, и все они числятся в техническом отделе. Отразим эти данные графически.

Рисунок 3-Численность сотрудников в зависимости от образования.

3.2 Анализ практики использования способов морального стимулирования персонала в ГОКУ «Новгородавтодор»

Моральное стимулирование трудовой деятельности – это регулирование поведения работника на основе предметов и явлений, отражающих общественное признание, повышающих престиж работника. Стимулирование такого рода  запускает в действие мотивацию, основанную на реализации потребности выражать признательность и быть признанным. Суть регулирования заключается в передаче и распространении информации о результатах трудовой деятельности, достижениях в ней и заслугах работника перед коллективом или организацией в целом. Моральное стимулирование может осуществляться посредством следующих методов: систематическое информирование персонала, организация корпоративных мероприятий, награждения.

Информирование – это метод морального стимулирования, основанный на систематическом обеспечении персонала организации информацией о поступках, действиях, достижениях какого-либо члена организации, достойных уважения и признательности со стороны других работников.

В «Новогродавтодоре» используются такие способы информирования, как расширенные совещания и собрания трудового коллектива. Порядок проведения подобных совещаний регулируется Положением об общем собрании трудового коллектива ГОКУ «Новгородавтодор». В ходе общего собрания трудового коллектива обсуждаются следующие вопросы:

  1. составление и принятие коллективного договора, внесение поправок и дополнений в него;
  2.  заслушивание отчета о выполнении Коллективного трудового договора;
  3. заслушивание отчетов о работе начальника Управления, его заместителей и других работников, внесение предложений по совершенствованию их  работы;
  4. рассмотрение вопросов охраны и безопасности условий труда работников;
  5. избрание состава профсоюзного комитета, который защищает интересы всех работников данной организации;
  6. избрание состава комиссии по разрешению трудовых споров;
  7.  согласование локальных нормативно-правовых актов, регулирующих трудовые отношения и иных, непосредственно связанных с ними отношений;
  8.  принятие решения об объявлении забастовки и выборы органа, возглавляющего забастовку.

Также именно в ходе таких собраний чествуют людей, которые имеют успехи в своей деятельности и которых начальство поощрило каким-либо образом за такое добросовестное выполнение своих обязанностей. Таким образом до остальных членов коллектива доводятся сведения об их заслугах, и это имеет значительный стимулирующий эффект и создает благоприятный настрой во всем коллективе.

Второе направление морального стимулирования – организация корпоративных мероприятий. Этот метод на сегодня является одним из самых распространенных, поскольку весьма действен. Корпоративный праздник – специальное мероприятие, инициируемое и финансируемое компанией, организованное для персонала, партнеров, клиентов или иной целевой аудитории, посвященное знаменательному событию в жизни организации.

Корпоративные праздники в «Новгородавтодоре» проводятся 2 раза в год. Одна традиционная корпоративная вечеринка посвящена Новому году, другая же профессиональному празднику - Дню работника дорожного хозяйства, который отмечается в третье воскресение октября. Подобные мероприятия, на которых сотрудники организации общаются в неформальной обстановке, способствуют сплочению коллектива, отвлечению от трудового процесса, адаптации новых сотрудников. Также в ходе корпоративов поздравляют сотрудников, награжденных Почетными грамотами, Благодарностями и другими отличительными знаками.

Один из самых важных методов морального стимулирования – официальное признание заслуг посредством награждения лучших работников за отличия в труде, значимые для деятельности организации и потому поощряемые публично и официально. Награждение – такой метод морального стимулирования персонала, который отражает официальный акт общественного признания работников за отличия и достижения в трудовой деятельности. Главная цель награждения – сформировать в коллективе положительное отношение к достижениям, создать образ желаемого трудового поведения работников.

В ГОКУ «Новгородавтодор» поощрения за добросовестное выполнение своих обязанностей указаны в Правилах внутреннего трудового распорядка (Приложение В). Раздел VI Правил устанавливает следующие формы морального поощрения:

  1. объявление благодарности
  2. награждение Почетной грамотой
  3. присвоение звания “Заслуженный работник ГОКУ «Новгородавтодор»“.

Поощрения объявляются в приказе, доводятся до сведения всего коллектива и заносятся в трудовую книжку работника. В оформляемом приказе указывается мотив поощрения, вид поощрения, форма поощрения, а в случае награждения ценным подарком (премией) также и его стоимость. Работодатель обязан ознакомить работника с данным приказом под роспись. Форма приказа представлена в Приложении Г.

Критериями, согласно которым работника могут морально поощрить, являются:

  1. добросовестное исполнение своих трудовых обязанностей, которые прописаны в трудовом договоре и в должностной инструкции;
  2. соблюдение правил внутреннего трудового распорядка, отсутствие дисциплинарных нарушений;
  3. преданность организации;
  4. инициативность;
  5. наличие особых успехов в трудовой деятельности;
  6. наличие авторитета среди коллег.

Критерии, как мы видим, вполне справедливые, хотя и несколько размытые и субъективные. В таблице 5 представлено количество работников ГОКУ «Новгородавтодор», чьи заслуги и успехи были отмечены руководством.

Таблица 5 – Количество работников, представленных к моральному

                   поощрению в 2010-2011 годах

Форма поощрения

2010 г.

2011 г.

Чел.

Удельный вес в общей численности,%

Чел.

Удельный вес в общей численности,%

Объявление благодарности

17

18,5%

18

19,1%

Награждение почетной грамотой

7

7,6%

4

4,3%

Присвоение почетного звания “Заслуженный работник ГОКУ «Новгородавтодор»

2

2,2%

3

3,2%

Всего

26

28,3%

25

26,6%

В 2010 году морально поощрены были 26 человек, а в 2011 на одного человека меньше, или на 1,7%. Самой часто применяемой формой поощрения является объявление благодарности.

Также за особые трудовые заслуги работники управления могут представляться в вышестоящие органы к поощрению, к награждению орденами, медалями, Почетными грамотами, нагрудным знаком “Почетный дорожник России”, к присвоению почетных званий.

Порядок представления к награждению отраслевыми благодарностями устанавливается Положением о благодарности Министра транспорта Российской Федерации, утвержденным приказом Минтранса Российской Федерации от 18 октября 2005 года №130 «О ведомственных наградах министерства транспорта Российской Федерации». К награждению нагрудным знаком “Почетный дорожник России” представляются работники, проработавшие в системе дорожного хозяйства не менее 10 лет, в том числе в данном коллективе - не менее 2 лет, и ранее награжденные Почетной грамотой Министерства транспорта Российской Федерации, с момента награждения которой прошло не менее 3 лет.

Награждение Почетными грамотами в данной отрасли устанавливается Положением о Почетной грамоте и Благодарности Федерального дорожного агентства, утвержденным Приказом Росавтодора от 26.04.2006 N 17.

Высокий профессионализм и многолетний добросовестный труд могут поощряться присвоением почетных званий в соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 30 декабря 1995 года №1341 «Об установлении почетных званий Российской Федерации, утверждении положений о почетных званиях и описания нагрудного знака к почетным званиям Российской Федерации». Высокопрофессиональным работникам железнодорожного, воздушного, водного, автомобильного и других видов транспорта за личные заслуги присваивается Почетное звание "Заслуженный работник транспорта Российской Федерации". Это Почетное звание присваивается, как правило, не ранее чем через 20 лет с начала осуществления профессиональной деятельности и при наличии у представленного к награде лица отраслевых наград (поощрений) федерального органа государственной власти или органов государственной власти субъектов Российской Федерации.

Помимо этого работники могут быть награждены Почетной грамотой Администрации Новгородской области, отмечены Благодарностью Губернатора Новгородской области. К таким наградам обычно представляются заслуженные сотрудники в преддверии профессионального праздника или личного юбилея. В таблице 6 представлено количество награжденных ведомственными наградами сотрудников в 2010 и 2011 году.

Таблица 6 – Количество сотрудников ГОКУ «Новгородавтодор»,поощренных

                   морально на ведомственном уровне

Форма поощрения

2010 г.

2011 г.

Чел.

Удельный вес в общей численности,%

Чел.

Удельный вес в общей численности,%

1

2

3

4

5

Продолжение таблицы 6

1

2

3

4

5

Благодарность Министра транспорта

3

3,3%

3

3,2%

Благодарность Губернатора Новгородской области

20

21,7%

18

19,1%

Почетная Грамота Администрации  Новгородской области

8

8,7%

7

7,6%

Присуждение звания «Почетный дорожник России»

2

2,2%

1

1,1%

Присуждение Почетного звания "Заслуженный работник транспорта Российской Федерации"

1

1,1%

-

-

Итого

34

37,0%

29

30,9%

Как мы видим, число награжденных в 2011 году по сравнению с 2010 уменьшилось на 6,1% в общей численности персонала, и ни один работник не удостоился Почетного звания "Заслуженный работник транспорта Российской Федерации". Самым распространенным видом поощрения является Благодарность Губернатора Новгородской области: около 20% сотрудников награждается ею ежегодно.

Для оценки существующей системы морального стимулирования был проведен опрос в форме анкетирования (приложение Ж) среди 78 работников ГОКУ «Новгородавтодор» с тем, чтобы выяснить, как же сами работники оценивают ее.

Результаты ответов на первый вопрос о ранжировании факторов, связанного с мотивацией трудового поведения работников,  а также оценка удовлетворенности этих потребностей представлены в таблице 7.

Таблица 7 - Ранжирование потребностей работников и степень их

                  удовлетворенности

Потребности

Среднее значение

Степень удовлетворенности

Физиологические потребности

11,8

4,8

Интересная работа

7,1

3,2

Быть причастным к делам организации, своего коллектива

8,7

3,1

Общение, социальное взаимодействие

11,1

3,3

Стабильность занятости

4,5

4,7

Стабильность доходов, материальное благополучие

3,1

4,5

Уважение окружающих

5,6

3,8

Профессиональный рост, карьера

2,3

4,2

Потребность в самовыражении, самореализации

7,8

2,8

Общественный долг

12,5

3,7

Потребность в развитии, новых знаниях

10,2

2,6

Признание заслуг, оценка достижений

3,9

2,9

Как можно увидеть, для большинства опрошенных одно из первых мест занимает потребность в профессиональном росте, карьере, далее следует стабильность доходов и материальное благополучие, и эти потребности работников вполне удовлетворяются в данной организации. Признание заслуг и оценка достижений стоит на третьем месте, но эта потребность удовлетворена не вполне: большинство работников оценило на «3» то, в какой степени отмечаются их заслуги в труде. Также низко были оценено то, как удовлетворяются потребности в развитии и новых знаниях, а также в самовыражении и самореализации.

В целом, главные мотивы в работе связаны со стабильной занятостью, доходами, карьерным ростом. Социальное развитие коллектива занимает работников данной организации в меньшей степени. Связано это, вероятно, с тем, что сотрудники «Новгородавтодора» - опытные специалисты, люди среднего и старшего возраста, для которых важны не только денежные стимулы.

Вместе с тем на вопрос о важности публичного признания трудовых заслуг 39% опрошенных работников отметили, что это для них очень важно, для 54% это не столь важно и не является целью, и лишь 7% публичное признание их заслуг не интересует и не является для них важным.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что хотя основным стимулирующим фактором все равно остается оплата труда, но методы морального стимулирования также действуют, хотя и не в полной мере. Можно сказать о том, что система моральных поощрений проработана не до конца, рассчитана она в большей степени на старшее поколение работников. Но хотя пока таковых большинство, в скором времени придется обновлять кадровый состав и несколько дополнить систему поощрений под более молодых сотрудников.

3.3 Социальное развитие коллектива организации

Регулирование взаимоотношений способствует установлению позитивного характера межличностных и межгрупповых взаимоотношений в коллективе. Межличностные и межгрупповые отношения – это система моральных установок, ожиданий и стереотипов, через которые работники воспринимают и оценивают друг друга. По своей сути это субъективно переживаемые взаимосвязи между работниками, которые объективно проявляются в характере и способах взаимного влияния, оказываемого работниками друг на друга. Характер этих взаимосвязей выступает основой формирования социально-психологического климата в трудовом коллективе. Он проявляется в специфике взаимоотношений руководителей и подчиненных, а также самих подчиненных. Между состоянием социально-психологического климата и эффективностью совместной деятельности существует положительная связь.

Чтобы дать оценку социально-психологическому климату коллектива сотрудников ГОКУ «Новгородавтодор», было также проведено письменное анкетирование. На вопросы согласилось ответить 78 работников данного учреждения. Анкета приведена в Приложении Д. Вопросы анкеты были призваны оценить различные факторы, влияющие на климат в коллективе: и его сплоченность, и уровень конфликтности, и решение социальных проблем, и стиль руководства.

На вопрос о том, что влияет больше всего на условия труда в коллективе, большинство (50%) ответило, что организация труда. Вторым по распространённости ответом стал морально-психологический климат в коллективе (это отметили 38% анкетируемых), и на последнем месте по степени влияния оказалось материально-техническое обеспечение рабочих мест: лишь 12% отметили этот фактор как определяющий.

Вполне сплоченным могут назвать свой коллектив 15,7% работников Учреждения, 58,8% считают, что еще есть к чему стремиться. Отрицательно ответили 9,8%, и затрудняются оценить сплоченность коллектива 13,7% опрошенных.

25% работников полностью удовлетворены решением социальных проблем в их трудовом коллективе, 65% удовлетворены лишь частично, и 10% из опрошенных совершенно не удовлетворяет их решение. Из тех факторов, что вызывают неудовлетворение, чаще всего отмечалась организация труда, социально-психологический климат и система управления. В гораздо меньшей степени вызывают неудовлетворение система предоставления отпусков и незаинтересованность руководства.

Ответы на вопрос «Насколько удовлетворяет Вас межличностные отношения в коллективе?» были следующими: 46% работников полностью удовлетворены, 20% отметили, что их не устраивают сложившиеся межличностные отношения, и 34% ответить затруднились.

Помимо оценки характера межличностных отношений в анкете также нужно было оценить стиль руководства, отметить, какие суждения больше всего применимы к начальству Учреждения. Результаты представлены в таблице 8.

Таблица 8 – Оценка стиля руководства

Утверждения

Распределение ответов

1

2

1. При принятии рабочих решений:

- принимает решение единолично;

27,5%

- ожидает, когда решение будет подсказано сверху извне;

11,8%

- советуется, обсуждает вопрос коллегиально;

15,7%

- учитывает мнение узкого круга сотрудников

51,0%

2. При организации выполнения решений:

- старается развивать самостоятельность;

48,8%

- сам определяет подчиненным методы и средства выполнения решений;

39,4%

- предоставляет подчиненным полную свободу действий

11,8%

3. При осуществлении контроля работы:

- осуществляет незначительный контроль;

47.1%

- жестко контролирует процесс выполнения решений;

23,5%

- старается развивать взаимный контроль в коллективе

25,5%

4. При выдаче заданий подчиненным и мотивации их выполнения:

- применяет уговаривание;

13,4%

- предпочитает приказы, команды, требования;

58,3%

- предпочитает совет, предложение, просьбу.

28,3%

5. При стимулировании подчиненных:

- предпочитает такие формы, как поощрение, похвала, одобрение;

17,6%

- предпочитает такие формы, как критика, порицание, наказание;

11,8%

- в равной мере использует те и другие формы

47,1%

- не поощряет и не наказывает.

15,7%

Продолжение таблицы 8

1

2

6. В отношениях с подчиненными:

- старается поддерживать хорошие, доброжелательные отношения;

9,8%

- поддерживает чисто деловые отношения;

52,9%

- поддерживает тесные и хорошие личные деловые отношения с подчиненными.

27,5%

В целом можно охарактеризовать стиль руководства Учреждения как авторитарный в сочетании с элементами демократического. Руководитель держится на почтительном расстоянии от своих подчиненных, поддерживает с ними чисто деловые отношения, редко обговаривает свои решения, и то лишь с узким кругом работников. Вместе с тем он все же старается развивать самостоятельность при организации выполнения решений и осуществляет незначительный контроль, полагаясь на своих сотрудников.

Основными причинами конфликтов с руководителем являются некомпетентность руководства (так считают 32,1% опрошенных работников Управления), невнимательное отношение к нуждам сотрудников (таково мнение 24,4% опрошенных) и стиль управления (17,9% выбрали этот вариант ответа). Конфликты с сослуживцами возникают в основном на почве неудовлетворенности работой  коллеги (33,3% ответили так) или по причине личной неприязни между работниками (так ответил 21 человек, или 26,9% опрошенных). Реже всего они возникают вследствие конкуренции: так ответили 17,9% работников, участвовавших в опросе.

В целом же сотрудники «Новгородавтодора» оценивают общую атмосферу в коллективе как чисто деловую: так считает почти половина опрошенных (а именно 48,7%). 24,4% сотрудников считает, что в коллективе царит товарищеская атмосфера, и лишь 15,4% опрошенных – что дружеская. Отразим эти результаты графически.

Рисунок 3 – Оценка общей атмосферы в коллективе организации

Итак, обобщая всё вышесказанное, можно отметить, что атмосфера в данном коллективе вполне рабочая, но все же не всё гладко во взаимоотношениях, существуют некоторые противоречия, которые, возможно, невооруженным глазом сразу заметить непросто. Коллектив работников «Новгородавтодора» трудно назвать сплоченным, тесные межличностные отношения существуют только внутри отделов, под сомнение ставятся авторитеты и компетенция начальников отделов и начальника Управления, возникают проблемы с дисциплиной.

Морально-психологический климат – это один из важнейших факторов мотивации работника. Когда атмосфера в коллективе здоровая, конфликты возникают лишь рабочие, то и работа получается более продуктивной, качественной, есть желание работать. А данному же коллективу есть к чему стремиться, чтобы работать было более комфортно.

3.4 Предложения по совершенствованию практики использования приемов морального стимулирования персонала в организации

На основе проведенного анализа и сделанных выводов был сформулирован ряд предложений по совершенствованию системы морального стимулирования работников ГОКУ «Новгородавтодор», используемой в данной организации.

Этому учреждению очень не хватает своего собственного сайта, на котором бы размещалась информация об истории ГОКУ «Новгородавтодор», о том, чем конкретно оно занимается, и, самое главное, кто работает в нем. На данный момент существует лишь станица на сайте Комитета строительства и дорожного хозяйства Новгородской области, но там размещена информация лишь о местонахождении Учреждения и контактные телефоны. Если же у «Новгородавтодора» будет полноценный сайт в Интернете, на нем можно будет разместить информацию об успехах этой организации и значимых успехах ее сотрудников. Также целесообразно было бы создать Доску почета, на которой размещались бы фотографии и краткая информация о сотрудниках, представленных к тому или иному виду поощрения.

Помимо этого можно внести в одежду сотрудников какие-либо общие элементы. Не обязательно вводить общий строгий корпоративный стиль. Это могут быть, например, значки, сделанные на заказ для всех работников, или одинакового цвета галстуки для мужчин и шарфики для женщин. Ведь это тоже в какой-то мере сплачивает работников, помогает почувствовать себя частью единого коллектива организации.

В отношении корпоративных праздников также есть предложение проводить ежегодный, приуроченный к Международному женскому дню конкурс красоты «Мисс «Новгородавтодор», на котором будут оцениваться не только внешние данные сотрудниц данного учреждения, но и их заслуги в работе, а также творческие способности. В День защитника Отечества для мужчин можно устраивать спортивные состязания, вроде «Веселых стартов». Также не менее известным и популярным средством неформального корпоративного общения и сплочения коллектива является сегодня тимбилдинг – тренинг, направленный на формирование из коллектива сплоченной команды единомышленников. В отличие от корпоративного праздника тимбилдинг является развивающим мероприятием, направленным не только на эмоциональную разгрузку, но и на формирование деловых и личностных качеств участников, поэтому его главная цель состоит в командообразовании. Для данного коллектива будет полезен один из следующих тренингов:

  1. «Настройка команды»: в игровой форме моделируются и отрабатываются ситуации, возникающие в реальной деятельности организации. Результатом будет активное командное взаимодействие при совместном решении проблем, высокий уровень сплоченности и доверия, повышение уровня личной ответственности каждого в достижении общих целей, а также позитивный психологический климат в коллективе.
  2. «Город мастеров», в результате которого достигается эмоциональное сплочение сотрудников компании в процессе решения нестандартных креативных задач во время проведения мероприятия. Целью такого тренинга является подведение итогов рабочего года и создание положительного эмоционального настроя на будущий рабочий год, получение ярких впечатлений от совместной деятельности.
  3. «Энергия». Программа тренинга включает сочетание упражнений, направленных на формирование навыков командного взаимодействия и преследует следующие задачи: преодоление страха нового, командное взаимодействие, максимальное сплочение участников вокруг единой для всех цели, эффективная совместная работа в одной организации, создание атмосферы доверия, взаимной поддержки и уважения в команде.

Эти мероприятия помогут сплотить коллектив Учреждения, улучшить социально-психологический климат в коллективе и, соответственно, повысить мотивацию к труду.

В целях регламентации системы морального стимулирования следует разработать локальный нормативный акт – Положение о моральном стимулировании персонала. Основная цель такого документа – консолидировать применяемые в данной организации методы морального стимулирования, придать им официальный статус и закрепить их действие посредством нормативно-правовой регламентации. Да, конечно, в Правилах внутреннего трудового распорядка прописаны поощрения за труд, но не указаны критерии, по которым применяется та или иная форма поощрения. Необходимо учитывать следующие положения:

1)   основанием для поощрения за успехи в труде должны быть конкретные показатели, которых работники достигают, выполняя свои непосредственные должностные обязанности и которые наиболее полно характеризуют трудовое участие каждого работника в решении общих задач; систему показателей, факторов, служащих основаниями к поощрению работников, целесообразно формировать с учетом характера выполняемой работы, порядка учета и нормирования результатов работы различных категорий сотрудников (руководители, специалисты, технические исполнители, рабочие);

2)   работник должен быть уверен, что при достижении установленных результатов, он обязательно будет вознагражден;

3)   меры поощрения за труд должны зависть от значимости трудовых достижений, то есть за более высокие результаты работы соответственно должны быть установлены и более значимые меры поощрения;

4)   мотивировать каждого работника на постоянное улучшение своих показателей;

5)   поощрительная система должна быть открытой, прозрачной и понятной для работников;

6)   должна быть учтена своевременность применения поощрительных мер.

В общей части Положения нужно указать цели стимулирования, основные акты, которые регулируют вопросы морального поощрения в организации, лиц, ответственных за оценку персонала и организацию поощрения.

В содержательных разделах нужно установить следующее:

1)   Принципы формирования системы поощрения.

2)   Конкретные показатели применения мер поощрения.

3)   Формы и меры (виды) поощрения.

4)   Порядок представления работников к поощрению.

5)   Компетенция руководства по применению мер поощрения.

6)   Правовое основание к применению мер поощрения (приказ руководителя организации, распоряжение иного должностного лица).

7)   Порядок проведения мероприятий по поощрению.

В заключительном разделе определяют прочие условия: вступление Положения в силу, внесение в него изменений, лицо, ответственное за хранение данного документа и др.

Да, безусловно, некоторые из этих мероприятий довольно дорогостоящие, но если претворить в жизнь хотя бы часть из них, то персонал данной организации


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация и регулирование (руководство, взаимодействие с людьми) – во многом решающий фактор успеха в управлении организацией. Всемирно признанные авторитеты в области менеджмента подчеркивают: «Хозяйственные операции можно, в конечном счете, свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет налаженной команды, то из остальных факторов мало, что удастся сделать» (Л. Якокка). «Уважайте достоинство подчиненных, будьте к ним внимательны. Смотрите на них, а не на капиталовложения и не на автоматику – как на главный источник производительности» (Т.Питерс, Р. Уотермен). «Когда у нас уже есть штат, состоящий из подготовленных, умных и энергичных людей, в качестве следующего шага надо стимулировать их творческие способности» (А. Морита).

Сейчас на российских предприятиях большее внимание уделяют материальному стимулированию работников, но и нематериальное, и, в частности, моральное стимулирование становится все более важным, если не определяющим, компонентом в системе мотивации и стимулирования персонала.

Был проведен анализ форм и методов морального стимулирования персонала в Государственном областном казенном учреждении «Управление автомобильных дорог по Новгородской области «Новгородавтодор». На основе этого анализа можно сделать вывод, что способы морального поощрения, принятые в этой организации, вполне жизнеспособны, хотя и требуют некоторых дополнений, приносят свои плоды, о чем свидетельствуют  низкие показатели текучести кадров и абсентеизма, но социально-психологический климат коллектива, уровень его сплоченности оставляет желать лучшего, в этой области есть проблемы. Необходимо провести ряд мероприятий по командообразованию в целях развития коллектива сотрудников, их сплочения вокруг общей цели, а также повышения результативности труда, повышения уровня дисциплины. Нужно, чтобы они чувствовали себя единым целым, осознавали, что они решают единые задачи. В этом должны помочь и тренинги, и проведение корпоративных мероприятий.

Целесообразно будет создать собственный сайт данной организации, на котором размещать, в частности, видных и важных сотрудников Учреждения, добившихся наибольшего успеха. Для его создания нужно не так много денежных вложений, а эффект будет ощутимый.

Также следует разработать систему более жестких, прозрачных и объективных критериев, по которым будут поощрять тех или иных сотрудников. Для каждой категории работников критерии должны быть свои. Существующие же на данный момент критерии весьма субъективны, и трактовать их можно по-разному.

В целом же все приведенные меры помогут повысить мотивацию сотрудников, будут способствовать более продуктивной работе организации, сплотят коллектив, сделают его настоящей командой, нацеленной на общий результат. Мотивация – это то, что определяет работу коллектива и каждого сотрудника в отдельности, это слишком важно, нужно уделять этому очень пристальное внимание.


СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1 Трудoвoй кoдeкc Рoccийcкoй Федерации (ТК РФ) oт 30.12.2001 N 197-ФЗ

2 Положение о благодарности Министра транспорта Российской Федерации от 18 октября 2005 года №130

3 Положением о Почетной грамоте и Благодарности Федерального дорожного агентства от 26.04.2006 № 17

4 Указ Президента Российской Федерации от 30 декабря 1995 года №1341 «Об установлении почетных званий Российской Федерации, утверждении положений о почетных званиях и описания нагрудного знака к почетным званиям Российской Федерации»

5 Арутюнов В.В., Волковыский И.В., Кадария Ф.Д., Шепелев Е.М. Управление персоналом. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. – 448 с.;

6 Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. — М.: Юристъ, 2001. – 496 с.

7 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник/ О.С. Виханский, А.И. Наумов - 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2006. —670 с.

8 Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: ИНФРА – М, 2003. – 189 с.

9 Генкин В.М. Экономика и социология труда: учеб. для вузов/ Б.М. Генкин – М: Норма, 2007. – 448 с.

10 Егоршин А.П. Управление персоналом. — Нижний Новгород: НИМБ, 2003. – 720 с.

11 Занятость, рынок труда и социально-трудовые отношения/ Под ред. Р.П. Колосовой, Г.Г. Меликьяна: Учебно-методическое пособие: практикум – М: Экономический факультет МГУ, ТЕИС, 2008. – 458 с.

12 Зинченко Г.П. Социология управления. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. – 384 с.;

13 Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. – М: ИНФРА-М, 2010. – 524 с.

14 Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - Новосибирск: М.: Сибирское соглашение; Инфра-М, 2005. – 312 с.

15 Менеджмент организации / под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА – М, 2005. – 432 с.

16 Основы управления персоналом: Учебник для вузов / под ред. Б.М. Генкина. – М.: Высшая школа, 2007. – 384 с.

17 Розанова В.А. Психология управления. - М.: Управление персоналом, 2003. - 416 с.;

18 Самоукина Н.В. Управление персоналом. - СПб: Питер, 2003. - 236с.;

19 Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом – СПб, Издательство «Питер», 2000. – 416 с.

20 Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учебно-практическое пособие. — М.: Дело, 1998.

21 Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. — М.: Инфра-М, 2010. – 695 с.

22 Управление персоналом: Учебник/Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — М.: ЮНИТИ; Банки и биржи, 2002. – 650 с.

23 Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. — М.: Интел-Синтез, 2002.  – 368 с.

24 Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. — М.: Норма; Инфра-М, 2002. -560 с.

25 Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента: Учебник: в 2-х кн. — Киев: МЗУУП, 2004. – 280 с.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

83884. Хирургическая тактика при проникающих ранениях брюшной полости Тактика при ранении паренхиматозных и полых органов 50.73 KB
  Для осмотра селезенки желудок оттягивают вправо а левый изгиб ободочной кишки книзу. При обнаружении в брюшинной полости содержимого желудочнокишечного тракта сначала осматривают переднюю стенку желудка его пилорическиий отдел верхнюю горизонтальную часть двенадцатиперстной кишки а затем заднюю стенку желудка для чего рассекают желудочноободочную связку. Для обнаружения источника повреждения задней стенки нисходящей части двенадцатиперстной кишки рассекают париетальный листок брюшины по её наружному краю по Кохеру и мобилизовав...
83885. Операции при перфоративной язве желудка и двенадцатиперстной кишки. Техника выполнения. Тактика при перфорации опухоли желудка 51.17 KB
  Тактика при перфорации опухоли желудка. Ушивание прободной язвы желудка и двенадцатиперстной кишки При прободной язве желудка возможно выполнение двух видов срочных оперативных вмешательств: ушивание прободной язвы или резекция желудка вместе с язвой. При ушивании перфорационного отверстия необходимо придерживаться следующих правил: дефект в стенке желудка или двенадцатиперстной кишке ушивается обычно двумя рядами серозномышечных швов линия швов должна быть направлена перпендикулярно к продольной оси органа во избежание стеноза просвета...
83886. Операции при желудочном кровотечении 49.82 KB
  Основная задача оперативного вмешательства при ЯК состоит в спасении жизни пациента путем выполнения адекватного состоянию больного объема операции позволяющего устранить источник кровотечения обеспечить надежный гемостаз и по возможности излечить от язвы желудка двенадцатиперстной кишки или язвы ГЭА. При залуковичных язвах двенадцатиперстной кишки осложненных кровотечением следует применять дренирующие желудок операции с прошиванием кровоточащей язвы дополненные стволовой ваготомией. Оптимальным вмешательством при кровоточащих...
83887. Ваготомия и пилоропластика. Показания, техника выполнения 50.11 KB
  Показания: осложненные формы язвенной болезни двенадцатиперстной кишки и пилорического отдела желудка сопровождающиеся пенетраиией. Селективная проксимальная ваготомня пересекаются веточки блуждающих нервов идущие только к телу и дну желудка. Ветви блуждающих нервов иннервирующие антральный отдел желудка и пилорус ветвь Латерже. Ветвь Латерже считают чисто двигательной которая регулирует моторику пилорического сфинктера желудка.
83888. Гастростомия. Показания, техника выполнения операции по Витцелю 49.58 KB
  Гастростомия наложение искусственного свища желудка. Показания: ранения свищи ожоги и рубцовые сужения пищевода неоперабельный рак глотки пищевода кардиального отдела желудка. как правило самостоятельно закрываются после удаления трубки: губовидные свищи искусственный вход формируют из стенки желудка способ Топровера: являются постоянными. трансректальная левосторонняя послойная лапаротомия длиной 1012 см от реберной дуги вниз; выведение в рану передней стенки желудка на которую между малой и большой кривизнами по длинной оси...
83889. Особенности резекции желудка при язве. Реконструкция по Бильрот I. Реконструкция по Бильрот II. Техника выполнения 51.31 KB
  Этапы резекции желудка 1.Мобилизация скелетирование удаляемой части желудка пересечение сосудов желудка по малой и большой кривизне между лигатурами на протяжении участка резекции. Отсечение lig gstrocolicum от желудка следует начинать со средней трети большой кривизны.
83890. Особенности резекции желудка при раке. Реконструкция Бильрот II в модификации Гофмейстера – Финстерера. Техника выполнения, возможные осложнения и их профилактика 52.32 KB
  Этапы резекции желудка. Мобилизация скелетирование удаляемой части желудка пересечение сосудов желудка по малой и большой кривизне между лигатурами на протяжении участка резекции. После вскрытия брюшной полости производят тщательную ревизию ее определяя локализацию и степень поражения опухолью стенки желудка окружающих органов и тканей устанавливают степень поражения лимфатических узлов малого и большого сальника корня брыжейки забрюшинных лимфатических узлов и т.
83891. Гастрэктомия и резекция желудка по Ру. Показания, техника выполнения 48.63 KB
  Гастрэктомия хирургическое вмешательство подразумевающее тотальное полное удаление желудка с наложением пищеводнокишечного соустья анастомоза. Основным показанием к операции является рак желудка. На связки желудка накладываются зажимы питающие его сосуды лигируются.
83892. Принципы и техника наложения кишечного шва. Классификация кишечных швов 50.62 KB
  Сквозные швы являются инфицированными грязными. Швы не проходящие через слизистую оболочку называют неинфицированными чистыми. В зависимости от рядности кишечных швов однорядные швы Матешука нить проходит через края серозной мышечной оболочек и подслнзнстой основы без захвата слизистой оболочки что обеспечивает хорошую адаптацию краев и надежное погружение в просвет кишки слизистой оболочки без дополнительной ее травматизации: двухрядные швы Альберта используется в качестве первого ряда сквозной шов. поверх которого...