99717

Проведение деловой оценки персонала организации

Курсовая

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Теоретические аспекты подготовки и проведения деловой оценки персонала. Понятие и виды деловой оценки персонала. Результаты деятельности организации Организация проведения деловой оценки персонала.

Русский

2016-10-10

722.5 KB

0 чел.

PAGE  10

Министерство Образования и науки Российской Федерации

Государственное Образовательное Учреждение

Высшего Профессионального Образования

Российский Государственный Университет

Инновационных Технологий и Предпринимательства

Северный Филиал

__________________________________________________________________

Кафедра управления персоналом

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему: «Проведение деловой оценки персонала организации»

по дисциплине: «Основы управления персоналом»

по специальности 080505 – Управление персоналом

студент группы И 921

Ю.А. Кириллова

_____________

Руководитель

к.э.н., доцент КМУП

С.В. Мясникова

«___________» 2012г

Великий Новгород

2012

СОДЕРЖАНИЕ

Стр.

Введение 3

1 Теоретические аспекты подготовки и проведения деловой

оценки персонала 5

    1.1. Понятие и виды деловой оценки персонала 5

    1.2. Методы проведения оценочных процедур 7

2 Организационно-экономическая характеристика Новгородского

отделения Сбербанка России № 8629 16

    2.1. Общие сведения об организации 16

    2.2. Результаты деятельности организации 21

3 Организация проведения деловой оценки персонала 25

    3.1. Анализ состояния кадровой работы в организации 25

    3.2. Практика проведения деловой оценки персонала организации 32

    3.3.Совершенствование организации проведения деловой оценки

    персонала 41

Заключение 43

Список литературы 45

Приложения 47

ВВЕДЕНИЕ

Проблема управления людьми становится все более насущной, так как в конечном счете конкурентоспособность организации решает высокопроизводительный, высококачественный труд работников всех категорий. Чтобы организовать такой труд, необходимо отыскать именно тот инструмент, который позволит связать в один неразрывный узел цели и результаты, чтобы на практике реализовать мощную целеориентированную мотивацию труда персонала - руководителей, специалистов, рабочих. Таким инструментом является оценка трудовой деятельности, которая, по мнению западных ученых и практиков, является "не какой-то дополнительной мерой, а основным звеном в управлении персоналом”. Оценка человека, его деятельности, его успехов со стороны коллектива является важнейшим стимулом трудовой активности.

Многие компании рано или поздно сталкиваются с проблемой оценки персонала. Ведь для успешного развития любой структуре необходимо постоянно усовершенствоваться, знать свои перспективы и исправлять ошибки.

Оценка персонала дает возможность руководителям или кадровым службам более эффективно проводить кадровую политику, усовершенствоваться, привлекать новых сотрудников вместо тех, которые не справляются со своими обязанностями и, тем самым, делать работу более качественной, поэтому данная тема «Деловая оценка персонала организации», является, несомненно, актуальной, теоретически и практически значимой.

Деловая оценка персонала — это компонент диагностики персонала, целенаправленный процесс установления соответствия количественных и качественных профессиональных характеристик персонала требованиям должности (рабочего места), подразделения и организации в целом.

Оценка персонала в организации должна проводиться регулярно, для того чтобы сотрудники видели результаты своего труда, справедливо оцененные руководителями, а руководители по результатам оценки могли лучше управлять сотрудниками и эффективнее их использовать. Кроме того, оценка работы персонала может служить в качестве инструмента, способного помочь руководителю при достижении целей, стоящих перед организацией и подразделением. Однако при этом руководитель должен не только хорошо разбираться в существующих методах оценки, но и уметь выбирать методы, более подходящие, как при принятии административных решений, так и при принятии решений, связанных с развитием работников.

В этой связи целью данной работы является изучение и проведение деловой оценки персонала организации.

Для достижения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

  •  изучить теоретические и методологические основы кадрового менеджмента;
  •  проанализировать систему деловой оценки персонала и использования результатов её проведения;
  •  изучить проблемы и особенности организации – базы исследования;
  •  предложить оптимальный вариант системы использования деловой оценки персонала.

 

1 Теоретические аспекты подготовки и проведения деловой оценки

персонала

1.1 Понятие и виды деловой оценки персонала

Совершенствование практики подбора и расстановки кадров, стимулирования их труда, продвижения работников, повышения их квалификации связано с объективной, построенной на научной основе деловой оценкой работников.

Оценка работника представляет собой процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям.

Исполнитель должен соответствовать требованиям, предъявляемым к нему должностными обязанностями, содержанием и характером труда, а также требованиям, обусловленным эффективной организацией производства, использованием наиболее рациональных методов работы, технических средств и т.д. Оценке подвергаются не просто потенциальные возможности работника, его профессиональная компетентность, но и реализация этих возможностей в ходе выполнения порученных обязанностей, соответствие процесса выполнения этой работы некой идеальной модели, конкретным условиям производства, а результатов труда — нормативным требованиям, запланированным показателям, поставленным целям[15, с.145].

Оценка касается всех категорий работников, хотя значимость ее для отдельных категорий далеко не одинакова. Естественно, что оценка деловых и личных качеств человека при подборе директора предприятия, главных специалистов — несравненно более сложная задача, чем, например, подбор рабочих для освоения профессий даже квалифицированного труда. То же относится и к оценке результатов труда: у рабочих этот результат легко выражается количественно, в то время как оценка результатов труда руководителей и специалистов представляет собой сложную методологическую проблему. Поэтому оценка персонала как важный вид работ в составе управления персоналом прежде всего касается руководителей, специалистов и служащих.

Таким образом, задача деловой оценки работника состоит в выявлении его трудового потенциала, степени использования этого потенциала, соответствия работника занимаемой должности или его готовности занять конкретную должность, в том, чтобы охарактеризовать эффективность его трудовой деятельности, а следовательно, и ценность работника для предприятия (фирмы)[25, с.215].

Деловая оценка персонала - целенаправленный процесс установления соответствия способностей, мотиваций и других качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места. Деловая оценка персонала позволяет:

- установить место сотрудника в организационной структуре;

- разработать программу развития сотрудника;

- определить критерии и размер оплаты труда.

Различают два основных вида деловой оценки персонала:

- оценка кандидата на вакантную должность;

- текущая периодическая оценка сотрудников организации.

Оценка кандидатов на вакантную должность - процесс отбора персонала, в котором могут участвовать внешние по отношению к организации-работодателю кандидаты на должность, так и собственные сотрудники.

Типовая технология отбора персонала состоит из пяти этапов:

- анализ анкетных данных;

- наведение справок;

- проверочные испытания;

- собеседование;

- формирование экспертного заключения оценочной комиссии.

Текущая оценка персонала предприятия (периодическая аттестация персонала предприятия) - процедура, предусматривающая:

- проведение предварительной оценки сотрудника со стороны его внешнего окружения;

- обобщение руководителем подразделения данных предварительной оценки и подготовка к оценочной беседе;

- проведение оценочной беседы руководителя с подчиненным;

- подготовку руководителем экспертного заключения и передачу его в службу управления персоналом;

- (в ряде случаев) проведение оценочной беседы сотрудника с аттестационной комиссией.

Аттестация персонала, как  одна из форм оценки, позволяет сделать достаточно надежный вывод о возможности поощрения или наказания работника, целесообразности, сроках и направлениях  его служебного продвижения либо о нецелесообразности последнего[26, с.132].

  1.   Методы проведения оценочных процедур

Одна из важнейших методических проблем - кто должен оценивать работника. В практике большинства фирм этим занимается менеджер - управляющий. Кроме него в ряде случаев этим занимаются:

1. комитет из нескольких контролеров. Такой подход имеет то преимущество, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником;

2. коллеги оцениваемого. Чтобы эта система приносила плоды, необходимо, чтобы они знали уровень результативности его труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого возможность повышения зарплаты и повышения по службе;

  1.   подчиненные оцениваемого;

    4. кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации. Этот вариант требует больших затрат, чем другие, и в основном используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту. Возможно использование подобного варианта также в случаях, если необходимо бороться с обвинениями в предвзятости и предрассудках. Следует принять во внимание, что при использовании данного подхода лицо, производящее оценку, не будет иметь такого объема информации, как при предшествующих четырех вариантах;

5. самооценка. В данном случае - работник оценивает себя при помощи методов, используемых другими оценщиками. Этот подход используется скорее для развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности труда;

6. использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег. Двухстороннее (оценщик - оцениваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие предложения для высшего руководства.

Основным из всех рассмотренных подходов является оценка подчиненных их руководителем, но важнейшей целью оценки является выявление возможностей личного развития работника и тогда лучше использовать оценку начальником своих подчиненных в сочетании с другими методами.

Кроме установления качественных критериев, позволяющих дать объективную и достаточно полную характеристику деятельности управленческих работников, чрезвычайно важно оценить их количественно. К наиболее эффективным, достаточно распространенным и перспективным можно отнести метод коллективного обсуждения кандидата на должность. Этот экспертный метод полностью отвечает современным рекомендациям, хотя практически широко используется еще с начала XX в.

Достаточно распространены сегодня в кадровой работе метод коэффициентов, балльный метод и другие. Для текущих (оперативных) оценок управленческого работника и руководителя применяют метод коэффициентов, а также метод образца, когда кандидат на должность сравнивается с реальным работником, взятым в качестве своеобразного эталона.

В целевых и плановых оценках (формирование состава резерва кадров на выдвижение, аттестация работников аппарата управления и др.), а также в текущих (оперативных) оценках в отечественной и зарубежной практике управления условно различают три группы методов: качественные, количественные и комбинированные.

К группе качественных методов обычно относят методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения (дискуссии). Например, если правильно организовать процедуру оценки и учесть, что характеристика представляет собой совокупность оценок работника со стороны не только администрации, но и различных общественных организаций, то методом деловой характеристики можно получить достаточно объективные результаты. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств.

Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий - преимущественно при назначении руководителей.

К количественным методам относят все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный.

Применение компьютеров и других средств вычислительной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике "свои коэффициенты" или "баллы", оценить результативность своего труда.

К группе комбинированных методов относят широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки частоты проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинаций качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника[6, с.112].

Методы оценки  (при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель) являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. В тоже время, этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции. Итак, посмотрим, так ли уж эффективны традиционные методы:

  •  они сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку.
  •  основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем.

Фактически руководитель находится в положении “Я – Царь и Бог!” по отношению к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого - коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков.

  •  ориентированы в прошлое (на достигнутые результаты) и не учитывают

долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.

Таблица 1 - Основные методы оценки результативности труда

Наименование метода

Краткая характеристика метода.

“ЗА” и “ПРОТИВ”

Управление по целям

Основан на оценке достижения работником целей, намеченных совмест-но руководителем и его подчиненным на конкретный период. Предусматривает систематическое обсуждение достигнутых и недостигнутых целей. Требует  количественного определения целей и сроков их достижения. Дорогостоящий метод. Используется для оценки руководителей и специалистов.

Метод шкалы графического рейтинга

Основан на проставлении соответствующей оценки (от 4 до 0) каждой черте характера оцениваемого работника: количество и качество работы,  инициативность, надежность и др. Для повышения эффективности шкалы оценок составляются более четко разграниченные описания полноты проявле-ния той или иной черты характера.

Вынужденный выбор

Основан на отборе наиболее характерных для данного работника характеристик (описаний), соответствующих эффективной и неэффективной работе. На основе балльной шкалы рассчитывается индекс эффективности.

Описательный метод

Оценщик описывает преимущества и недостатки поведения работников по критериям: количество и качество работы, личные качества, инициатив-ность и др. с помощью графической шкалы рейтинга, используя заранее составленные стандарты результативности труда

Метод оценки по решающей ситуации

Основан на использовании списка “правильного” и “неправильного” поведения работника в отдельных, так называемых “решающих” ситуациях. Оценщик ведет журнал, в котором эти описания распределены по рубрикам в зависимости от  характера работы. Используется в оценках, выносимых руководством, а не коллегами или подчиненными.


Метод анкет и сравнительных анкет

Включает в себя набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая по его мнению, присуща работнику, в противном случае – оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.

Метод шкалы рейтинговых поведенческих установок

Основан на использовании решающих ситуаций (5-6) из которых выводятся характеристики результативности труда (6-10). Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описания характеристик какого-либо критерия и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод. Хотя доступный и понятный работникам.

Метод шкалы наблюдения за поведением

Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует материальных затрат.

Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила  начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов.

Во-первых, новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Так, например, некоторые компании, широко использующие метод проектных временных коллективов, проводят аттестацию его членов по завершении проекта, а не регулярно через определенные периоды времени (раз в год);

Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации;

В-третьих, во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться достаточно недавно, всего 10-15 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными. Тем не менее, некоторые из них уже нашли широкое применение и прочно утвердились в качестве “стандартных” методов оценки персонала многих компаний. К числу таких методов, безусловно, относится 360° аттестация”.

При 360° аттестации” сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут быть различными (все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.), однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно - получение всесторонней оценки сотрудника.

      Проведение интервью и собеседований не может гарантировать достоверности тех сведений, кот. сотрудники отдела персонала могут получить.

По данным независимых исследований, 80% респондентов в ходе интервью склонны завышать свой предшествующий опыт, уровень дохода и поведенческие компетенции, а замена только одного неправильно подобранного специалиста, обходится компаниям в несколько годовых зарплат.

Оценка с использованием системы Томаса позволяет компаниям избежать подобного рода проблем. Основные преимущества:

  •  быстрота: время заполнения анкеты не более 10 минут, система генерирует отчеты за считанные секунды
  •  объективность: оценка, полученная с помощью системы, лишена субъективизма
  •  валидность отчета составляет 88,49%
  •  простота в использовании: вы только вводите данные в компьютер, всю остальную работу по обработке данных выполняет программа
  •  удобство в использовании: вы имеете возможность создавать базы данных по сотрудникам организации и отслеживать изменения

Использование системы Томаса в процедурах оценки способствует повышению эффективности управления человеческими ресурсами организации:

  •  Оказывает положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, и добиться повышения производительности.
  •  Помогает запланировать проф. обучение сотрудников. Оценка персонала дает возможность определить пробелы в работе каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению.
  •  Помогает в планировании проф. развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные проф. качества, что позволяет тщательно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру.
  •  Помогает создавать эффективные команды, где люди осознают свой собственный вклад в достижение целей, кот. стоят перед командой, и ценят вклад других.

Система Томаса – набор инструментов управления персоналом, разработанный специально для менеджеров среднего и высшего звена, желающих без лишних затрат времени и денег получить информацию о поведенческих характеристиках своих коллег и/или подчиненных для принятия управ. решения.

Нетрадиционные методы аттестации позволяют преодолеть присущие традиционной системе недостатки, однако их использование так же может создавать определенные проблемы для организации. Прежде всего, расширение состава сотрудников, оценивающих аттестуемого, может стать причиной целого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим аттестуемым. Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, также может стать источником обид и конфликтов. Поэтому новые методы аттестации должны быть тщательно продуманы специалистами и хорошо поняты всеми остальными сотрудниками организации.

Психологические методы оценки являются своеобразной разновидностью нетрадиционных методов аттестации. Профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника. В отличие от традиционной аттестации оцениваются не результаты (эффективность работы в занимаемой должности), а потенциал сотрудника. Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки, однако значительные издержки, связанные с необходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения. В современных организациях эти методы используются в основном для определения сотрудников с лидерским потенциалом - будущих руководителей. Крупные компании создают специальные программы оценки потенциала своих сотрудников с помощью психологических методов, получивших название «Центров оценки потенциала».

Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации, возможно с помощью профессиональных консультантов. Так же как и система компенсации, система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов - стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, характеристики занятой в ней рабочей силы. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы. При выборе системы Аттестаций необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом - компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий[32].

2 Организационно-экономическая характеристика Новгородского отделения Сбербанка России № 8629

2.1 Общие сведения об организации

Новгородское отделение Сбербанка России № 8629 входит в филиальную сеть Сберегательного банка РФ Северо-Западного региона.

Адрес: 173025, Великий Новгород, пр. Мира, д.32, корп.1

Руководитель: и.о.  Мальков Максим Владимирович

Телефон: +7(8162)986126

Акционерный коммерческий Сберегательный банк Российской Федерации (Сбербанк России) создан в форме акционерного общества открытого типа в соответствии с Законом РСФСР “О банках и банковской деятельности в РСФСР”. Учредителем и основным акционером Сбербанка России является Центральный банк Российской Федерации (свыше 60% акций уставного капитала). Его акционерами являются более 200 тысяч юридических и физических лиц. Сбербанк России зарегистрирован 20 июня 1991 г. в Центральном банке Российской Федерации. Регистрационный номер - 1481.

Миссия Банка — обеспечивать потребность каждого клиента, в том числе частного, корпоративного и государственного, на всей территории России в банковских услугах высокого качества и надёжности, обеспечивая устойчивое функционирование российской банковской системы, сбережение вкладов населения и их инвестирование в реальный сектор, содействуя развитию экономики России.

Лозунг Банка — быть “домашним” для частного вкладчика, респектабельным в глазах корпоративного клиента, опорой и помощником для государства, признанным авторитетом на международном уровне.

Фирменное (полное официальное) наименование банка:

Акционерный коммерческий Сберегательный банк Российской Федерации (открытое акционерное общество).

Сокращенное наименование банка: Сбербанк России.

Банк является юридическим лицом и со своими филиалами составляет единую систему Сбербанка России.

Организационные структуры Сбербанка России и центрального аппарата Сбербанка РФ представлены в приложениях А и Б.

Неразвитость и отставание законодательной базы, слабость системы контроля и обеспечения исполнения действующих законов является серьезным фактором, сдерживающим развитие банковской системы России. Сбербанк России действует в едином правовом поле с другими коммерческими банками и вынужден учитывать высокий правовой риск в текущей работе.

Предусмотренная Гражданским Кодексом Российской Федерации (ГК РФ) обязанность банка вернуть средства вкладчику по первому требованию независимо от срока и условий вклада фактически приравнивает любой банковский вклад к онкольному и существенно ограничивает инвестиционные возможности Банка. Отсутствует единая федеральная система регистрации юридических лиц, нет и закона о регистрации юридических лиц. Не нашел отражения в законодательной базе ряд традиционных банковских операций (деривативы, сделки репо). Нормативная база по трастовым операциям фактически блокирует возможности их проведения. Складывающаяся судебная практика по ряду операций (срочный рынок) фактически исключает возможность использования этих инструментов. Крайне противоречива законодательная база по ипотечному кредитованию, что является значительным ограничением для развития банковской деятельности в этом направлении. Окончательно не сформирована единая государственная система регистрации залогов. Не всегда эффективна действующая система судопроизводства и исполнения судебных решений, законодательство об исполнительном производстве имеет много неоднозначных толкований. Серьезно сдерживает развитие банковской системы отставание налогового законодательства и правовой вакуум по ряду вопросов налоговой практики. В результате Банк вынужден платить налоги с убыточных операций, нести дополнительные налоговые издержки по инвестициям в реальный сектор экономики. Широко распространена практика местного законотворчества, противоречащая федеральным законам. В целом ряде регионов ставки арендной платы для банков в несколько раз выше, чем для предприятий других отраслей народного хозяйства и приравнены к ставкам арендной платы для казино. Для снижения величины издержек и стоимости предоставляемых услуг Сбербанк России вынужден отказываться от аренды и увеличивать долю собственных помещений.

Опираясь на накопленный опыт и текущую практику работы, используя определенную Законом “О Центральном банке Российской Федерации” и Уставом Сбербанка России роль государства как главного акционера, Банк имеет возможности для формирования законодательных инициатив, внесения предложений по совершенствованию нормативной базы. Активная работа в этом направлении может существенно снизить правовые риски в работе не только Сбербанка России, но и всех кредитных организаций, создать дополнительные стимулы участия банковского капитала в развитии экономики России.

Основные направления деятельности Банка

1) Привлечение 

Стабилизация политической ситуации, положительные тенденции в экономике России создают основу для расширения инвестиций в реальную экономику и требуют ускорения темпов роста ресурсной базы Сбербанка России. В качестве основных источников привлечения средств Банк определяет:

Сбережения населения – главный и наиболее стабильный инвестиционный ресурс.

Средства юридических лиц – наиболее динамично растущая составляющая пассивов Банка.

Средства, привлекаемые на международных финансовых рынках,

долгосрочный пассив для расширения финансирования инвестиционных проектов.

С целью создания ресурсной основы для расширения активных операций, инвестиций в реальный сектор экономики и снижения собственных процентных рисков в качестве основных приоритетов при формировании ресурсной базы Банк выделяет: удлинение сроков привлечения средств, снижение общей стоимости ресурсов, оптимизацию структуры привлечения ресурсов по параметрам “цена – срок – риск переоценки или досрочного отзыва”.

2) Размещение

Для достижения основных стратегических целей Банк будет поддерживать оптимальное соотношение между тремя основными направлениями деятельности в области размещения ресурсов:

Кредитование физических лиц - перспективный сегмент рынка

размещения ресурсов.

Кредитование, проектное финансирование и вложения в долговые ценные

бумаги юридических лиц - главное направление размещения ресурсов, содействующее развитию национальной экономики, поддержке отечественного производителя товаров и услуг.

Инвестиции в государственные ценные бумаги, кредитование и участие в

реализации целевых государственных и региональных проектов — основная форма поддержки экономических программ государства.

В рамках стратегии в области управления рисками при формировании активов Банк будет стремиться к поддержанию достаточного уровня ликвидности, сбалансированности структуры активов и пассивов Банка по срокам и видам валют, обеспечению необходимого уровня диверсификации по регионам, отраслям, клиентам и размерам инвестиций. Развитие активных операций Банка будет осуществляться с учетом оценки эффективности различных сегментов рынка.

3) Развитие банковских услуг

Основным условием расширения клиентской базы Банка является развитие всего спектра банковских продуктов и услуг в целях максимального удовлетворения потребностей клиентов. Банк рассматривает данное направление работы как основной источник обеспечения стабильного роста непроцентной составляющей в доходах Банка, дополнительный резерв стабильности и устойчивости в случае значительных колебаний рыночных процентных ставок.

Банк определяет следующие основные задачи по развитию банковских услуг:

Увеличение доли Банка на рынке обслуживания безналичных денежных

потоков населения, включая социальные трансферты и перечисление заработной платы. Расширение участия в операциях по обслуживанию розничного товарооборота и сферы услуг, увеличение доли Банка на рынке безналичных платежей населения в пользу предприятий и организаций. Рост доли Банка на рынке операций с банковскими картами, а также валютно-обменных операций.

Увеличение доли Банка на рынке платежей юридических лиц в рублях и

иностранной валюте. Обслуживание денежных потоков органов государственной власти и бюджетных организаций.

Значительное усиление позиций Банка на рынке услуг, предоставляемых

предприятиям и организациям – участникам внешнеэкономической деятельности.

Участие Банка на рынке банковских операций доверительного

управления, обслуживания сделок купли-продажи имущества, брокерских и депозитарных операций.

Приоритетным в развитии данного направления деятельности Банка станет увеличение объемов предоставляемых услуг при одновременном снижении их себестоимости и повышении качества стандартного и индивидуального обслуживания[13, с.24].

2.2 Результаты деятельности организации

По данным Концепции банка за 2011 год, активное развитие кредитных операций привело к существенному росту доходов Банка. Увеличившись за год в 1,5 раза, доходы от кредитных операций достигли 217,2 млрд. рублей и составили 68,1% совокупных доходов Банка.

Рост потребительского кредитования увеличил значимость кредитов частным клиентам с точки зрения получения доходов. За год объем доходов от потребительских кредитов вырос в 1,9 раза — до 69,8 млрд. рублей, а их удельный вес в доходах Банка увеличился с 15,9 до 21,9%.

Доля доходов от операций с ценными бумагами в общей сумме доходов Банка снизилась с 23,1 до 15,8% по причине сложившегося уровня доходности на рынке ценных бумаг, а также значительных темпов роста доходов от кредитов.

Ускоренный рост комиссионных операций Банка определил существенное увеличение объема полученных за год комиссионных доходов — рост в 1,6 раза до 54,2 млрд. рублей. При этом их доля в чистом операционном доходе увеличилась с 23,8 до 25,3%, что существенно превышает показатель, установленный Концепцией (15%).

В целом объем доходов, полученных Банком за 2011 год, на 36,1% превысил доходы прошлого года и составил 319,0 млрд. рублей.

Снижение уровня ставок на рынке вкладов в предыдущие годы определило незначительный темп роста расходов Банка по выплате процентов по вкладам частных клиентов в 2011 году — 3,0%. С учетом произведенных банком расходов по страхованию вкладов фактические расходы, связанные с привлечением средств физических лиц, составили 82,7 млрд. рублей, или 34,8% общих расходов Банка.

Расходы на оплату труда сложились в размере 51,6 млрд. рублей, увеличившись за год на 25%. Их удельный вес в расходах Банка снизился по сравнению с уровнем прошлого года на 0,9 п.п. и составил 21,7%. Средняя оплата труда работников Банка составила 18,3 тыс. рублей, что на 18% ниже уровня оплаты труда работников финансовой сферы (по данным Федеральной службы государственной статистики). Рост расходов на оплату труда во многом обусловлен увеличением численности работников, занимающихся обслуживанием клиентов Банка. Среднесписочная численность работников выросла за год на 2,9% — до 235,1 тысяч человек.

Увеличение объема расходов на оплату труда сопровождается повышением эффективности использования персонала Банка. Так, по итогам 2011 года объем работающих активов в расчете на одного сотрудника увеличился по сравнению с 2010 годом в 1,3 раза, объем комиссионных доходов на одного сотрудника — более чем в 1,5 раза, объем балансовой прибыли на одного сотрудника — в 1,5 раза.

Эксплуатационные расходы Банка за 2011 год выросли на 30% и составили 21,9 млрд. рублей. В их структуре 30,9% занимают амортизационные отчисления по основным средствам, 18,3% — расходы на содержание зданий и их ремонт, 11,2% — расходы по обслуживанию техники и информационных систем, 8,2% — по договорам на оказание охранных услуг.

В целом эффективность произведенных Банком расходов по итогам отчетного года подтверждается снижением показателя отношения затрат к доходам с 55,6 до 45,8%. Общие расходы Банка за 2011 год составили 237,8 млрд. рублей, что на 30,8% выше объема расходов, произведенных в 2010 году.

Таблица 2 -Динамика основных показателей Сбербанка России

2007

2008

2009

2010

2011

01.01.2006

01.01.2007

01.01.2008

01.01.2009

01.01.2010

1

2

3

4

5

6

Балансовые показатели

Активы-нетто, млрд руб

798

1 117

1 509

1 997

2 617

Кредиты корпоративным клиентам, млрд руб

388

512

731

1 110

1 406

Кредиты частным клиентам, млрд руб

30

53

124

266

471

Продолжение таблицы 2

1

2

3

4

5

6

Собственный капитал, млрд руб

96

118

148

173

253


Привлеченные средства корпоративных клиентов, млрд руб

155

239

273

479

583

Привлеченные средства частных клиентов млрд руб

490

695

966

1 192

1 508

Статьи отчета о прибылях и убытках

Чистая прибыль, млрд руб

17,7

31,2

33,7

43,7

62,9

Динамика объемов комиссионного дохода, млрд руб

12

16

22

35

54

Персонал и филиальная сеть

Филиальная сеть, подразделение

20 064

20 142

20 188

20 222

20 270

Среднесписочная численность сотрудников, чел.

197 076

205 477

219 048

228 531

235 116

Показатели эффективности

Рентабельность капитала, %

31,5

29,5

24,9

26,3

27,8

Рентабельность активов, %

2,6

3,3

2,6

2,5

2,8

Достаточность капитала, %

16,5

15,5

14,0

11,1

12,1

Доля комиссионного дохода в чистом операционном доходе, %

16,3

15,8

17,8

23,8

25,3

Из таблицы видно, что в 2011 г деятельность Сбербанка России принесла гораздо больше результатов, чем в 2007 г. Рост всех показателей демонстрирует эффективность выбранной организацией Концепции развития.

        Рисунок 1 -Динамика чистой прибыли

Исходя из данной диаграммы, уровень чистой прибыли планомерно повышался на протяжении всех пяти лет, представленных к анализу. В 2011 году размер чистой прибыли в 3,6 раза превышает показатель 2007 года.  

Оставаясь лидером российской банковской системы, Банк продолжил целенаправленную работу по совершенствованию обслуживания клиентов и повышению эффективности своих операций. Все это позволило получить рекордный для Сбербанка России финансовый результат по итогам 2011 года и сохранить высокий уровень качественных показателей работы.

Таблица 3 - качественные показатели работы Сбербанк

Показатель

Значение на 1 января 2012 года (млрд. руб.)

Темпы роста за 2011 год

Активы-нетто

2 616,7

131,0%

Балансовая прибыль

81,2

154,4%

Чистая прибыль

62,9

144,1%

Капитал*

252,9

146,1%

Рентабельность активов за отчетный год выросла с 2,5 до 2,8%, рентабельность капитала — с 26,3 до 27,8%.

Значимый финансовый результат за отчетный год получен во многом благодаря сформированной структуре работающих активов и привлеченных средств Банка (приложение В).

3 Организация проведения деловой оценки персонала

3.1 Анализ состояния кадровой работы в организации

        Новгородское  отделение №  8629  Сбербанка России играет заметную роль на рынке труда банковских служащих, являясь одним из крупнейших универсальных коммерческих банков  Новгородской  области. В 2010 году в  Новгородском  отделении  ОСБ  №  8629  произошел рост  численности   персонала , а в 2011 году снижение.

        За 2011 год штатная численность персонала снизилась на 188 единиц и составила 1332 человека. Из обеспечивающих подразделений наибольшее снижение штата произошло в отделе бухгалтерского отчета и отчетности на 46 человек, в операционном управлении на 32 человека и другие категории персонала отделений банка на 22 человека.

Таблица 4 - Половозрастная структура  персонала   Новгородского   ОСБ          №  8629  за 2011 год.

Мужчины

Женщины

До 20 лет

21-30 лет

31-40 лет

41-50 лет

51-60 лет

Более 60 лет

Человек

280

1052

28

411

608

198

45

42

%

21,0

79,0

2,1

30,8

45,6

14,9

3,4

3,2

      Из таблицы видно, что работники женского пола преобладают в общей  численности   персонала, что является характерной чертой особенно для филиалов и отделений Банка, так как основная  численность  мужского  персонала  сосредоточена в Головном офисе Банка. Средний возраст сотрудников составляет 40 лет.

      Необходимо рассмотреть образовательный уровень сотрудников  Новгородского   ОСБ  №  8629  Сбербанка России.

      Можно сказать, что ситуация в образовательном уровне сотрудников благоприятная. Высшее образование в 2011 году имеют 1235 человек, из них высшее образование по профилю работы имеют 912 человек, что в процентном соотношении составляет 68,6%. Не значителен уровень не полного высшего образования и среднего профессионального.

      В 2011 году было продолжено сотрудничество с ВУЗами с целью привлечения на работу молодых и перспективных специалистов. В 2011 году практику прошли 26 студентов высших учебных заведений. Из числа студентов ВУЗов, проходивших преддипломную практику принято на работу 6 человек, что составляет 42,8% от общего числа проходивших преддипломную практику.

      Всего в отделение обеспечен приток 92 молодых сотрудников, окончивших дневные отделения высших и средних учебных заведений в 2010 – 2012 годах.

      Укомплектованность должностей в целом составляет 99,6%.

      В 2011 году принято в отделения 59 человек. Выбыло всего в 2011 году (без учета уволенных по переводу в системе банка) – 211 человек. Выбытие составляет 12,2%. По собственному желанию уволилось 74 человека. Текучесть Новгородского ОСБ № 8629 составляет 4,8%, что на 0,1% ниже текучети 2010 года. Основная причина увольнения сотрудников отделения – это неудовлетворенность уровнем заработной платы – 49%.

      Произошло снижение процента выбытия и текучести, это связано с увеличением заработной платы.

      Наибольший удельный вес от общего числа уволившихся составляют операционно–кассовые работники 25,2%. Главная причина увольнения – большой объем работы (чаще всего работают по году, получают сертификаты и увольняются).

      В качественном составе подразделений Новгородского ОСБ № 8629 наметилась положительная тенденция, как в образовательном уровне, так и в укомплектованности по всем направлениям деятельности отделения.

         Анализ состояния кадровой работы Сбербанка выполняется в три этапа: первый этап — расчет показателей уровня работы с персоналом; второй этап — анализ значений показателей на определенный момент времени и в динамике, сравнение их с нормативными значениями; третий этап — формулирование выводов и рекомендаций для администрации организации.

При выполнении первого этапа рассчитываются следующие группы показателей, отражающие:

 1. структуру и состав персонала рабочих, специалистов и руководителей и их динамику;

  1.  стабильность трудового коллектива;

3. работу службы персонала по обеспечению перспектив профессионального и должностного роста (карьеры) персонала.

Показатели первой группы

1.1.Квалификационный уровень рабочих кадров в целом (Кур):

,    (1)

где  Дрф — фактическое число рабочих должностей, замещенных рабочими необходимого разряда;

Дро   — общее число рабочих.

1.2. Квалификационный уровень рабочих высших разрядов (Квр) на должностях, требующих среднего специального образования:

,     (2)

где   Рссо — фактическое число рабочих со средним специальным образованием;

НРссо — число должностей рабочих, требующих среднего специального образования.

1.3. Образовательный уровень рабочих кадров (Кор) определяется как среднеарифметическая от числа лет, потраченных на обучение каждым рабочим:

,     (3)

где   n — количество рабочих;

Ti — количество лет, потраченное на обучение i-м рабочим.

1.4. Квалификационный уровень специалистов (Кс):

,     (4)

где   Дс — общее число должностей, требующих замещения специалистами;

Дпф — число должностей, замещенных специалистами требуемого профиля.

1.5. Квалификационный уровень руководителей (Кр):

,     (5)

где  Дрз — число должностей руководителей, которые, по мнению высшего руководства, не справляются со своими обязанностями;

Др — общее число должностей руководителей без руководителей высшего уровня.

Показатели второй группы

2.1. Состояние трудовой дисциплины (Д):

,    (6)

где  Птд — потери рабочего времени по причине нарушений трудовой дисциплины;

Фрв — общий фонд рабочего времени.

2.2. Текучесть персонала (Тп):

,    (7)

где  Усж – число уволенных по собственному желанию;

Уиа   число уволенных по инициативе администрации;

Чр — общая численность работающих.

2.3. Удовлетворенность работой (Ур ):

,     (8)

где  Рж — число работников, обращавшихся с жалобами на плохие условия труда, недостаточную заработную плату, грубость непосредственных руководителей и т.п.;

Чр — общее число работников.

Показатели третьей группы

3.1. Изменение качественного состава персонала специалистов (Икс) за отчетный период:

,    (9)

где  Кс1 — квалификационный уровень специалистов, в начале отчетного периода;

Кс2 — квалификационный уровень специалистов в конце отчетного периода.

3.2. Изменение качественного состава руководящего персонала (Икр) за отчетный период:

,    (10)

где   Kр1 — квалификационный уровень руководителей в начале отчетного периода;

Кр2 — квалификационный уровень руководителей в конце отчетного периода.

3.3 Укомплектованность резерва персонала для замещения вышестоящих должностей (Укр):

     ,     (11)

где   Р — фактическое число персонала, состоящего в резерве;

Рд — число резервируемых должностей.

3.4. Действенность резерва персонала (Др) для замещения вышестоящих должностей:

,     (12)

где   Рр   — численность персонала, назначенного на более высокие должности из состава резерва;

Рд   — общая численность персонала, назначенного и принятого на резервируемые должности.

Второй этап

На этом этапе составляется таблица, позволяющая сравнить фактические данные на конец прошлого и конец отчетного годов и нормативные значения показателей, и на основе этого сравнения сделать вывод о направлениях изменений.

Из таблицы  видно, что показатели имеют следующие нормативные значения:

  •  первой группы:

Кур=1; Квр =1;Кор=10,5;Кс=1;Кр=1

  •  второй группы:

Д = 0,01; Тп = 0,05; Ур = 0,03.

  •  третьей группы:.

Икс =1,1; Икр= 1,15; Укр=  1,25; Др=1.

Таблица 5 – Сравнение фактических и нормативных показателей работы с                

                    персоналом

№ показателя

Показатели первой группы

№ показателя

Показатели, второй группы

№ показателя

Показатели третьей группы

Норма

Факт

Норма

Факт

Норма

Факт

2011

2012

2011

2012

2011

2012

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

1.1

1.1

1

1

0,8

0,90,8

0,9

0,9

2.1

2.1

0,01

0,01

0,011

0,011

0,009

0,009

3.1

3.1

1,1

1,091,1

1,09

1,09

1,11

1,11

1.2

1

0,83

0,8

2.2

0,05

0,065

0,080

3.2

1,15

1,12

1,14

1.3

10,5

10,2

10,1

2.3

0,03

0,055

0,04

3.3

1,25

1,10

1,18

1.4

1

0,9

0,95

3.4

1

0,8

0,95

1.5

1

0,8

0,93

Сравнивая данные, помещенные в графах 3, 4, 7, 8, 11 и 12, можно сделать вывод о том, в каком направлении изменяются показатели уровня работы с персоналом. Например, из граф 3 и 4 видно, что:

  •   квалификационный уровень всех рабочих кадров вырос на 0,1 пункта по

сравнению с предыдущим годом, но остается ниже нормативного 0,1 пункта;

  •  квалификационный уровень рабочих высших разрядов, напротив

уменьшился на 0,03 пункта;

  •   образовательный уровень рабочих уменьшился на 0,1 пункта и  стал

ниже нормативного значения на 0,4 пункта;

  •  квалификационный уровень специалистов стал выше на 0,05 пункта;
  •   квалификационный уровень руководителей повысился на 0,13 пункта.

Таким образом, значения двух последних показателей также остались ниже нормативного.

Из граф 7 и 8 следует, что:

  •  состояние трудовой дисциплины уменьшилось на 0,02 пункта и стало

меньше нормы на 0,01 пункта;

  •  текучесть персонала увеличилась на 0,015 пункта и превышает норму на 0,03

пункта;

  •  удовлетворенность работой сократилась на 0,015 пункта, но все еще

превышает норму на 0,01.

11 и 12 графы показывают нам что:

  •   качественный состав персонала увеличился на 0,02 пункта и превышает

норму на 0,01 пункта;

  •  качественный состав руководящего персонала возрос на 0,02 пункта, но все

еще меньше нормы на 0,01 пункта;

  •  укомплектованность резерва персонала для замещения вышестоящих

должностей все еще меньше нормы на 0,07 пункта, хотя и возросла на 0,08 пункта;

  •  действенность резерва персонала для замещения вышестоящих

должностей увеличилась на 0,15 пункта и стала ниже нормы на 0,05 пункта.

Третий этап

На этом этапе формулируются результаты анализа конкретных данных табл. и динамики показателей. Можно дать Сбербанку РФ следующие рекомендации:

  •   Следует обратить внимание на показатели первой группы, некоторые из

которых увеличились относительно предыдущего периода, но все же не достигают нормы.

  •   Важно уделить внимание изучению высокой текучести персонала,

низкому уровню трудовой дисциплины и сокращающемуся уровню удовлетворенности работой работников.

  •   Необходимо изучить укомплектованность и действенность резерва

персонала, а также качественный состав сотрудников.

Данный анализ показывает необходимость более полного изучения и исследования работы кадровой службы, выяснения факторов, причин несоответствия данных показателей нормативным [24, с.147].    

3.2 Практика проведения деловой оценки в Сбербанке РФ

Исследования в отделе по работе с персоналом Сбербанка РФ показали, что проведение деловой оценки персонала в организации представлено лишь осуществлением оценки кандидатов на вакантную должность и практически не уделяется внимания текущей периодической оценке сотрудников организации, которая позволяет сделать достаточно надежный вывод о возможности поощрения или наказания работника, целесообразности, сроках и направлениях  его служебного продвижения либо о нецелесообразности последнего.

Было проведено анкетирование (приложение Г) 12 сотрудников Управления кассовой работы и получены следующие результаты, отраженные на рисунке:

  Рисунок 2 - Результаты анкетирования

Таблица 6 – Итоги анализа проведения анкеты

Номер вопроса

Содержание вопроса

Количество ответов а

Количество ответов b

Количество ответов с

1

Продолжительность работы

2

8

2

2

Последняя дата деловой оценки

-

5

7

3

Необходимость текущей оценки

8

1

3

4

Отношение к деловой оценке

9

2

1

5

Стимулирующий характер оценки

9

1

2

6

Влияние деловой оценки персонала

3

4

5

7

Влияние субъективизма

2

8

2

8

Субъекты оценки

6

3

3

9

Реакция на корректировку заработной платы

7

5

-

Из данной таблицы видно, что большинство опрашиваемых, а именно 10 человек, проработали в Сбербанке РФ более одного года (2 из них - более пяти лет). И большая их часть (7 человек) даже не могут вспомнить, когда в последний раз в их отделе проводилась деловая оценка сотрудников. Это еще раз подтверждает вывод о недостаточном внимании к проведению деловой оценки в организации.

Следует отметить, что сотрудники Управления кассовой работой не выказывают категорического отказа от введения практики проведения текущей периодической оценки. Более того, 8 из 12 опрошенных (67%) видят в этом мероприятии необходимость. 75 % (9 человек) считают, что данная оценка обладает стимулирующим эффектом и имеет больше положительных сторон. На решение о выборе данного места работы частое проведение деловой оценки оказало бы влияние только на трех человек (25 %).Что еще раз говорит о готовности персонала испытать на себе  проведение данной оценки.

Важно и то, что работники отдела доверяют своему руководителю и готовы быть оцененными именно им (50 %), не боясь субъективного, предвзятого отношения (67 %).

Концепция оценки труда персонала фирмы основывается на том, что в качестве критериев оценки принимаются показатели, оценивающие уровень компетенции работника. Исследования показали, что частота использования разных критериев составляла: качество работы – 93%, объем работы – 90%, знание работы – 85%. Личными качествами, используемыми в роли критериев, были: инициативность – 87%, коммуникативность – 87%, надежность – 86%.

Выбор критериев оценки результативности труда работника зависит от его принадлежности к той или иной категории работников: руководители, специалисты, служащие. К критериям оценки результативности труда работников предъявляются определенные требования. Они должны влиять по крайней мере на 80% результатов труда работников.

Рассмотрим существующую на предприятии практику проведения оценки на вакантную должность.

Процесс отбора персонала в Сбербанке РФ и его основные этапы.

Руководитель при отборе персонала обязан обеспечить реализацию следующих основных этапов:

1. Заочное знакомство с кандидатом (с учетом требований профессионально-важных качеств (ПВК) на основании анализа письменных источников и формальных документов:

анкета претендента на вакантную должность (Приложение Д),

резюме, автобиографии в произвольной форме,

копия дипломов об образовании,

копия трудовой книжки,

рекомендательное письмо (в настоящих условиях помимо устных

рекомендаций набирает популярность заочная форма получения сведений о кандидате);

копия документов, подтверждающих профессиональную квалификацию.

2. Предварительное собеседование с претендентом (интервью).

В соответствии с методологией и практикой современного менеджмента персонала собеседованию (интервью) придается исключительно важное значение. В современном менеджменте известны более чем изощренные примеры планов таких интервью, позволяющих определить с достаточно высокой точностью:

профессиональную квалификацию и опыт кандидата,

уровень мотивированности к труду, к работе в определенной сфере

банковской деятельности,

вероятную лояльность к организации и руководству,

присущий кандидату стиль взаимодействия с коллегами, уживчивость в

коллективе,

уровень притязаний и самооценки кандидата,

баланс семейных и профессиональных интересов.

Поскольку формально работодатель и работник - две равноправные стороны трудовых отношений, в процессе собеседования необходимо провести информирование претендента об основных аспектах предлагаемой ему работы, которые официально потом будут закреплены в Контракте найма или Трудовом договоре

3. Профессиональное и (или) психологическое тестирование.

Во многих западных банках при подборе и движении (должностном росте) персонала активно используются профессиональные тесты и личностные опросники, которые позволяют определить уровень профессиональных знаний кандидата, основные характерологические опросники.

В Сбербанке РФ сложился порядок, при котором после профессионального собеседования (интервью) претендент на вакантное место проходит психологическое тестирование, которое позволяет с высокой степенью вероятности определить:

уровень развития общих познавательных интеллектуальных способностей

(мышление, внимание память, обучаемость);

характерологические особенности, темперамент;

профориентационную направленность личности («человек», «техника», «природа», «знак», «наука»);

административную, аналитическую или исполнительскую направленность

личности;

особенности эмоционально-волевой сферы,

зону ближайшего развития, отношение к резерву руководящих кадров,

уровень соответствия кандидата среднестатистической норме работников

банка (на основе базы соответствующих данных, эталонов психической организации - психограмм)

Кроме того, специалистами признано, что понять душу другого человека, а это очень важно для руководителя, значит понять, чего он (сотрудник) хочет, ради чего живет, иначе говоря, установить его систему мотивов, ценностей. Считается, что большинство людей проходят в своей жизни ряд этапов мотивационного развития.

4.Этап оценки претендента на соответствие вакантной должности, которая проводится согласно методу центров оценки.

Краткая характеристика методов.

Метод разбора деловых бумаг состоит в специальном подборе «служебных документов», отражающем характер предстоящей повседневной работы специалиста или руководителя. По этим документам испытуемому требуется подготовить «ответ», принять «решение» (либо отклонить его, либо запросить дополнительную информацию). Время на ознакомление и принятие решения ограничено (обычно 20-30 минутами). Задания в упражнении самым тщательным образом подобраны, отредактированы и стандартизованы, т. е. допускают строгую интерпретацию и количественную оценку. В комплект документации входят наряду с текстами упражнений и копиями «деловых бумаг» для испытуемого «правильные решения» с комментариями (для оценщиков).

Необходимо применять специально разработанные комплекты документации, с большой полнотой учитывающие все особенности должности, на которую идет отбор. Центр оценки должен располагать достаточно большим набором упражнений и регулярно их обновлять, чтобы приспособить к новым условиям и требованиям и исключить возможность предварительного обучения оцениваемых правильным ответам на стандартные вопросы.

При подборе на должности руководителей эффективен метод «интервьюирование наоборот». Упражнение состоит в следующем.

Испытуемому предлагают провести подробные «собеседования» с несколькими «кандидатами», чтобы решить вопрос о «приеме на работу». Испытуемый и специалисты, ведущие оценку и отбор, меняются местами. Последние играют роль «претендента на вакантное место». Испытуемый должен выявить в ходе собеседования опыт, квалификацию, черты характера претендента, правильно оценить их совокупность и сделать выбор — принять ли претендента на «вакантную» должность.

В ходе другого варианта собеседования испытуемому предстоит обсудить собственные деловые качества — достоинства и недостатки, опыт, послужной список, способности, карьерные устремления.

Это упражнение рассчитано на проверку способности правильно оценивать и подбирать кадры работников (как одной из важнейших функций линейного руководителя). При этом раскрываются навыки межличностного общения испытуемого, его способности к здравым управленческим суждениям в ситуации, приближенной к реальной. Оценивается каждый из этих навыков (способностей) отдельно и упражнение — в целом. В роли оценщиков выступают линейные руководители. В ходе собеседования они получают непосредственное личное впечатление о способностях кандидата. Это упражнение испытуемый повторяет с различными руководителями, тем самым повышается объективность оценок.

В связи с усилием внимания, обращаемого в центрах оценки на задачи обучения персонала, большое значение получил в центрах оценки метод деловых игр. Набор моделируемых ситуаций  игре подбирается специально с учетом оцениваемого контингента работников.

Высокий уровень требований, предъявляемых банком при найме руководителей и ключевых специалистов, а также сотрудников, чья работа связана с обеспечением охраны и секретности, диктуют необходимость применения такого метода, как наведение справок у прежнего работодателя или (в редких случаях) у других лиц для сбора дополнительной информации и проверки правильности ранее сообщенных самим кандидатом сведений.

Метод применяется, чтобы неофициальным образом выяснить мнение знающих кандидата людей (например, когда банк рассчитывает привлечь на службу того или иного специалиста еще до его официального обращения за работой в банк). Либо этот метод применяют как дополнительный вслед за анализом CV и информационным интервью.

Применяют две формы сбора сведений: письменный запрос и установление контакта с представителем бывшего нанимателя— или по телефону, или, в очень редких случаях, — лично.

Независимо от формы сбора сведений работники кадровой службы должны заранее тщательно подготовить перечень вопросов, которые необходимо задать. Проверяются некоторые фактические сведения, дополнительно оцениваются качества претендента на должность.

По итогам испытаний проводится серьезное исследование.

Бригада оценщиков сопоставляет данные по каждому кандидату, составляя развернутую характеристику сильных и слабых сторон каждого. По завершении кандидатов вызывают на встречу с психологом. Он подробно излагает положительные аспекты, выявленные в ходе оценки, затем — негативные и, наконец, делает общее заключение.

Деятельность центра оценки практически организует чаще всего один человек — специалист кадровой службы, он же — руководитель центра. В обязанности руководителя центра оценки входит подбор групп оцениваемых работников и групп управляющих — оценщиков; обеспечение последних методическими материалами (прежде всего готовыми тестами и упражнениями), инструктирование и, возможно также, участие в процедурах оценки.

Центральная фигура процедуры оценки — управляющий. Опираясь на практический опыт работы, ему легче судить, насколько хорошо удовлетворяет работник требованиям, предъявляемым к управленческим должностям, находящимся под его руководством.

Заключение центра оценки строится развернуто — с подробным перечислением качеств личности оцениваемого, характера, продемонстрированных способностей, степени готовности к занятию конкретной должности, перспективности для последующего продвижения. В большинстве случаев дается и ситуационный анализ: определяется к какому стилю руководства тяготеет сам испытуемый и при каком руководителе он сможет работать с наибольшей отдачей, к какого рода задачам и управленческим функциям проявляет склонность; недостатки, на которые следует обратить особое внимание, положительные качества.

На обсуждение результатов и выработку заключения руководители затрачивают несколько дней по завершении формальных испытаний.

Важной особенностью является конструктивный характер составляемых на основе оценок отчетов, содержащих рекомендации на ряд лет по продвижению испытуемых, повышению их квалификации (в каких областях знаний или практической деятельности и в каком объеме), устранению выявленных слабых мест в подготовке, в развитии управленческих навыков и т.п. Окончательное решение о назначении принимает линейный руководитель.

 5.Итоговое собеседование является желательным, но не обязательным. Оно решает следующие основные задачи:

  •  окончательное уточнение всей интересующей стороны трудовых

отношений информации,

  •  фиксация   в  устной форме достигнутых договоренностей на основе

положений Трудового договора,

  •  создание основы для оформления найма работника банка и его

профессионального и социального развития, адаптации в коллективе конкретного подразделения банка.

В Сбербанке РФ также существует практика подбора персонала по заявкам руководителя какого-либо  подразделения (приложение Ж). В этом случае в первую очередь оцениваются характеристики кандидата, соответствие которым заявлено в профиле требований к сотруднику, определенном руководителем (приложения К и Л).

       Через месяц со дня официального трудоустройства кандидата в Сбербанке РФ наставником заполняется Лист оценки вновь принятого специалиста, после чего он согласовывается с руководителем и куратором подразделения, начальником отдела по работе с персоналом (приложение М).

3.3 Совершенствование организации проведения деловой оценки персонала Сбербанка РФ

В течение анализа практики проведения деловой оценки персонала Сбербанка РФ было выявлено, что отделом кадров практически не проводится текущая периодическая оценка сотрудников организации. И в качестве рекомендаций по совершенствованию работы отдела по работе с персоналом может быть предложено несколько методов проведения данной оценки. Тем более, работники Сбербанка не выказывают недовольство введению данного мероприятия по совершенствованию кадровой работы службы.

           В связи с этим, необходимо разработать отдельные положения, способные устранить прорехи в системе аттестации персонала. Таким образом, был разработан аттестационный лист операциониста-кассира (Приложение Н).

Чтобы снизить субъективизм при использовании метода градации, используют метод оценочных шкал. При этом числовые значения интерпретируются более подробным описанием образа действий. Различия будут состоять в объеме и степени конкретизации отдельных описаний.

Таблица 6 – Шкала показателя оценки «Сотрудничество»

Показатель оценки: сотрудничество

5

4

3

2

1

Ярко выраженная способность к сотрудничеству, при этом имеет собственное мнение и может позитивно влиять на других, считается с мнением окружающих, конструктивно воспринимает критику.

Хорошая способность к сотрудничеству, имеет собственное мнение, которое ценится другими, считается с мнением окружающих, позитивно воспринимает критику.

Способен к сотрудничеству, собственное мнение ставит на передний план, в целом хорошо воспринимается другими, не всегда воспринимает мнение окружающих и критику.

Показывает небольшую склонность к сотрудничеству, воздерживается от выражений собственного мнения, остается незаметным.

Не показывает склонности к сотрудничеству.

Качество данного метода повышается при возрастающей конкретизации описания отрезков шкалы. При этом следует стремиться к непосредственному отражению в шкале требований к рабочему месту (должности). Тем самым достигается меньшая предрасположенность к искаженным оценкам.

2. Метод упорядочения рангов.

Следующим методом оценки кассира-операциониста является метод упорядочения рангов. Иногда встречается такая ситуация, что многие сотрудники могут быть сопоставлены лишь по отдельным значениям шкалы, которые соответствуют двум градациям.

В рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд, например: показатель «добросовестное выполнение заказов: сотрудник 1> сотрудник 2> сотрудник 3.

Суммарная (обобщенная) оценка работников рассчитывается сложением отдельных рангов.

  1.  Метод альтернативных характеристик

Метод альтернативных характеристик отличается от предыдущих тем, что он не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе операциониста-кассира. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу.

Таблица 7 – Оценка альтернативных характеристик

Сотрудник:

соблюдает все сроки

имеет сложности при координации различных задач

Чувствительно реагирует на критику

работает больше, чем требуется

легко находит контакт с внешним окружением

В условиях дефицита времени работает безошибочно

составляет четко структурированные отчеты (сообщения и т.п.)

Заключение

Деловая оценка качества персонала организации – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

Оценка эффективности основана на учете специфики труда сотрудников и особенностей проявления его результатов.

Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития.

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации. Так же как и система компенсации, система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов - стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы. При выборе системы оценки необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом - компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий.

Собрав воедино группу высококвалифицированных специалистов по образованию, но, не проведя оценку личностных и деловых качеств каждого в отдельности или оценку работы группы, руководитель может получить «трудный коллектив», как в психологическом, так и в производственном плане. Не всегда профессиональная оценка совпадает с личностной, и опытный сотрудник может оказаться неуживчивым человеком, что внесет дисгармонию в работу коллектива и организации в целом.

В другом примере - сотрудник, которого можно прозвать «душа - человек» или «рубаха - парень», умеющий найти общий язык и подход к каждому, как специалист или руководитель может оказаться никчемным, что в конечном итоге отрицательно может повлиять на выполнение производственной задачи и цели.

Поэтому многие руководители современных предприятий, причем любой формы собственности, уже приходят к выводу, что без объективной оценки сотрудников по всем параметрам не добиться стабильной работы предприятия и в конечном итоге получения положительных результатов как деятельности предприятия так и каждого из сотрудников.

Следовательно в проведении объективной оценки должны быть заинтересованы все, как руководители, так и сотрудники[15].

В Сбербанке РФ было выявлено отсутствие такого вида деловой оценки как текущая периодическая оценка персонала, которая является необходимой частью управленческого процесса.

Анкетирование сотрудников Управления кассовой работы показало, что работники готовы к введению практики проведения данной оценки и видят необходимость данного мероприятия.

В третьей части курсовой работы были представлены результаты анализа состояния кадровой работы в Сбербанке РФ, выявлены недостатки и предложены  рекомендации по совершенствованию работы отдела по работе с персоналом.

Кроме того, в данном курсовом проекте были предложены методы проведения текущей периодической оценки персонала, которые организация может использовать для совершенствования работы по управлению персоналом.  

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

  1.  Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. «Управление персоналом», М, Юнити, 2002.
  2.  Беа Ф.К., Дихтла Э., Швайтцер М., «Экономика предприятия», М, ИНФРА – М, 2001.
  3.  Бодди Д., Пэйтон Р. «Основы менеджмента», С – П, Питер, 2000.
  4.  Весенин В.Р. «Основы менеджмента», М, Элит – 2003, 2006.
  5.   Волгин А.П., Матирко В.И., Модин А.А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: Опыт ФРГ. — М.: Дело, 2007.
  6.  Два подхода к оценке персонала. // Управление персоналом. 1999, №4.
  7.  Десслер Г. «Управление персоналом», М, БИНОМ, 2004.
  8.  Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом.      М.: ПРИОР, 2006.
  9.  Егоршин А.П. «Управление персоналом», Н. Новгород, НИМБ, 2003.
  10.  Железцов Л. «Маркетинг персонала. Оценка трудовой деятельности», ж. «Маркетинг»  №2, 2002.
  11.  Зайцев Г.Г., Файбушевич СИ. Управление кадрами на предприятии: Персональный менеджмент: Текст лекций. — СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2006.
  12.  Как оценить специалиста? // Управление персоналом. 1998, №9.
  13.  Концепция Сбербанка РФ на 2007 год
  14.  Лебедев А.Д. «Система управления персоналом на предприятии; оперативная работа с персоналом», С - П, 2003.
  15.  Магура М.И., Курбатова М.Б. «Оценка работы персонала», ж. «Управление персоналом» №9, 2002.
  16.  Мескон М.Х., Алберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента», М, Дело, 2008.
  17.  Место оценки персонала в системе кадрового менеджмента. // Человек и труд. 2007, №6.
  18.  Методические основы оценки эффективности труда служащих. М.: Экономика, 1989.
  19.  Мухин Ю.И. Наука управлять людьми: Изложение для каждого. — М.: Фолиум, 1999.
  20.  Организация и оценка персонала. // Служба кадров. 1999, №№1,2
  21.  Персонал: Словарь-справочник/ Авторы-составители Ю.Г.Одегов, Н.К.Маусов, М.П.Кулапов, Ю.П.Мительман и др. — М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2007.
  22.  Пугачев В.П. «Руководство персоналом организации», М, Аспект Пресс, 2002.
  23.  Система трудового потенциала работника.// Социс. 2009, №3.
  24.  Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? — М.: АО
    "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1999.
  25.  Управление персоналом организации. Практикум. Учебное пособие / Под ред. Кибанова А.Я. М.: ИНФРА-М, 2005
  26.  “Управление персоналом организации” под ред. А.Я.Кибанова, учебник для ВУЗов; Москва, изд-во “Инфра-М”;
  27.  Филиппов А.В. Работа с кадрами: Психологические аспекты. — М.: Экономика, 1999.
  28.  Хаббард Л.Р. «Управление» Т. 2, М, НЬЮ ЭРА, 2001.
  29.  Шкатулла В.И. «Настольная книга менеджера по кадрам», М, НОРМА – ИНФРА – М, 2003.
  30.  www.hro.ru
  31.  www.uhr.ru
  32.  www.hr-portal.ru

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА СБЕРБАНКА РОССИИ

Общее собрание акционеров

Наблюдательный совет

Алтайский банк

Байкальский банк

Правление

--

Волго-Вятский банк

Центральный аппарат

Территориальные банки

(17)

Отделения (г. Москва)

(13)

Восточно-Сибирский банк

Внутренние структурные

подразделения,

Дальневосточный банк

Отделения

(979)

Организационно

подчиненные

отделениям (г. Москва)

(754)

Западно-Сибирский банк

Внутренние структурные подразделения,

подразделения, организационно

подчиненные отделениям

(18 325)

Западно-Уральский банк

организационно подчиненные подразделениям

Внутренние структурные подразделения, организационно подчиненные

Поволжский банк

(18 325)

Территориальным

банкам

(182)

Северный банк

Северо-Восточный банк

Северо-Западный банк

Северо-Кавказский банк

Сибирский банк

Среднерусский банк

Уральский банк

ЦентральноЧерноземный банк

Юго-Западный банк

Приложение А

(обязательное)

Приложение Б

(обязательное)

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ЦЕНТРАЛЬНОГО АППАРАТА СБЕРБАНКА РОССИИ

Центральный аппарат

Казначейство Сбербанка России

Управление стратегического планирования

Управление внедрения

и сопровождения

автоматизированных систем

Управление операций на денежных рынках

Финансовое управление

Управление банковских систем

Управление операций на фондовых рынках

Управление рисков

Управление технических средств и телекоммуникаций

Управление кредитования

Управление налогового планирования

Управление кассовой работы

Управление кредитования машиностроения

Управление по работе с филиалами

Управление инкассации

Управление проектного финансирования

Главный расчетный центр

Юридическое управление

Управление финансирования строительных проектов

Управление бухгалтерского учета и отчетности

Управление международных отношений

Управление кредитования частных клиентов

Управление учета и контроля банковских операций

Управление общественных связей

Управление корпоративных клиентов

Управление учета и контроля розничных операций

Управление по работе с персоналом

Управление вкладов и расчетов

Управление внутреннего контроля, ревизий и аудита

Управление безопасности

Управление валютных и неторговых операций

Управление банковских технологий

Управление развития материально-технической базы

Управление банковских карт

Административно-хозяйственное управление

Управление ценных бумаг

Управление делами

Операционное управление

Секретариат

Депозитарий

Приложение В

(обязательное)

ВАЖНЕЙШИЕ ИТОГИ РАБОТЫ ЗА 2011 ГОД

Приложение Г

(обязательное)

Анкета

  1.  Как давно Вы работаете в Сбербанке РФ?
    1.  Меньше года;
    2.  Больше года;
    3.  Больше пяти лет.

  1.  Когда в последний раз проводилась текущая деловая оценка в Вашем отделе?
    1.  В этом году;
    2.  Больше года назад;
    3.  Не могу вспомнить.

  1.  Видите ли Вы необходимость проведения текущей периодической оценки персонала?
    1.  Да;
    2.  Нет;
    3.  Все равно.

  1.  Как Вы думаете, данная оценка имеет больше положительных или отрицательных сторон?
    1.  Положительных;
    2.  Отрицательных;
    3.  Не имеет значения.

  1.  По Вашему мнению, носит ли периодическая оценка стимулирующий характер?
    1.  Да;
    2.  Нет;
    3.  Никак не влияет.

  1.  Повлияло бы частое проведение деловой оценки на Ваш выбор именно этого места работы?
    1.  Да;
    2.  Нет;
    3.  Затрудняюсь ответить.

  1.  Возможно ли влияние субъективизма на результаты деловой оценки в Вашем отделе?
    1.  Да;
    2.  Нет;
    3.  Затрудняюсь ответить.


Продолжение приложения Г

  1.  Кого бы Вы предпочли в качестве проводящего данную оценку: непосредственного руководителя или экспертную комиссию?
    1.  Руководителя;
    2.  Комиссию;
    3.  Все равно.

  1.  Как бы Вы отреагировали на корректировки Вашей заработной платы по результатам текущей периодической оценки?
    1.  Положительно;
    2.  Отрицательно;
    3.  Все равно.

Приложение Д

(рекомендуемое)

ФИО (полностью)

Дата рождения

Полное количество лет

Образование (какое учебное заведение окончили, когда, укажите квалификацию и специальность по диплому, или где обучаетесь в н. вр.)

На какую должность трудоустраиваетесь

Ваш контактный телефон

Анкета претендента на вакантную должность

Что Вы знаете о Сберегательном банке России?

Укажите последнее рабочее место и должность. Почему Вы меняете место работы? Если Вы уже уволились, укажите основную причину увольнения

Укажите, пожалуйста, причины, которые побудили Вас прийти именно к нам. Какие выгоды, плюсы принесет Вам трудоустройство в Сбербанк?

Откуда Вы узнали о вакансии? Кто порекомендовал Вам к нам обратиться?

Что Вы знаете о будущей работе? Опишите кратко, как Вы представляете основные должностные обязанности.

Какими, на Ваш взгляд, психологическими качествами (способностями, навыками, умениями) должен обладать специалист Вашего ранга, чтобы эффективно   выполнять работу?

Чего Вы опасаетесь на новой работе? Что Вас тревожит, беспокоит?

Опишите самого себя. Каковы Ваши сильные стороны?

Какие недостатки Вы в себе самокритично признаете?

Что, на Ваш взгляд, у Вас лучше получается, работа с людьми или с бумагами и информацией? Почему?

Как Вы планируете свое время, рабочий день?

Ваши планы на ближайшие 3-6 месяцев.

Приложение Ж

(Рекомендуемое)

Заявка на подбор специалиста

Прошу Вас осуществить подбор специалиста для работы в Управлении __________________________________________________________________________

(наименование управления)

Желательно, чтобы кандидаты на должность отвечали следующим организационным, квалификационным, социально-демографическим и личным характеристикам:

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ

Подразделение

Должность

Должностной оклад до руб. Надбавка до руб.

СОЦИАЛЬНО-ДЕМОГРАФИЧЕСКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ:

Пол   (мужской, женский)_ Возраст от до лет

Семейное положение

Образование (учебное заведение)

Специальность (профессия)

Место жительства

Другое

ПРОФЕССИОНАЛЬНО-КВАЛИФИКАЦИОННЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ:

Опыт работы по специальности лет.

Опыт работы в аналогичной должности (профессии) лет.

Опыт работы в банковской системе лет.

Опыт работы в Сберегательном банке РФ лет.

Основные должностные обязанности:

Особые требования_______________________________________________________________

ПРОФЕССИОНАЛЬНО-ВАЖНЫЕ КАЧЕСТВА

(отметьте на двухполюсной шкале степень необходимости качества для успешного выполнения профессиональной деятельности в данной должности)

Лидер

3

2

1

0

1

2

3

Невозмутимый

3

2

1

0

1

2

3

Общительный

3

2

1

0

1

2

3

Аналитическое мышление

3

2

1

0

1

2

332

Ведомый

Эмоциональный

Мало разговорчивый

Конкретное мышление

Другие качества_________________________________________________________

Директор управления   

     (подпись) (Фамилия, инициалы)
Дата______________

Приложение К

(рекомендуемое)

ПРОФИЛЬ ТРЕБОВАНИЙ К ДОЛЖНОСТИ

1. Формальные требования

образование (наличие документов, каких)

профессиональная подготовка (наличие документов, каких)

возрастные ограничения

медицинские ограничения

2. Индивидуальные качества (в соответствии с задачами) и навыки, необходимые

для успешного выполнения деятельности

 

Задачи

Качества или навыки

Способ проверки их

наличия

3. Готовность к особым формам работы

необычное время работы или ненормированный рабочий день_____________________

Командировки_____________________________________________________________

повышение квалификации, обучение __________________________________________

переезд к месту работ_______________________________________________________

Приложение Л

(рекомендуемое)

ПОСТРОЕНИЕ ПРОФИЛЯ ТРЕБОВАНИЙ К СОТРУДНИКУ

Этап 1. Функциональное описание рабочего места

1.   Место данной должности в структуре фирмы

Кому подчиняется___________________________________________________

Кем руководит_______

Кто его замещает  

Кого он замещает

2.Постановка цели (для чего нужна эта должность?)____________________________

3.Описание задач для человека в данной должности (что делать в данной должно сти?)_____________________________________________________________________

4.   Ограничение полномочий и обязанностей данной должности от сотрудников других профессий (Одна и та же задача может относиться к компетенции представителей разных профессий).

Задачи

Смежная должность

Критерий различения и граница

5.   Качественные и количественные критерии оценки эффективности работы сотрудника, занимающего данное место (например, каковы должны быть результаты):

Параметр

Критерий

Результат (колич., качеств, ед. измерения)

Способ оценки

Продолжение приложения Л

Этап 2. Выбор необходимых качеств

1.   Формальные требования_________________________________________

профессиональная подготовка (наличие документов, каких)______________

наличие необходимых допусков____________________________________

медицинские ограничения__________________________________________

2.   Индивидуальные качества (в соответствии с задачами ) и навыки, необходимые для успешного выполнения деятельности

Задачи

Качества или навыки

Способ проверки их наличия

3.   Готовность к особым формам работы

необычное время работы или ненормированный рабочий день

командировки_______________________

повышение квалификации, обучение

переезд к месту работы

Этап 3. Взвешивание и анализ выбранных качеств и свойств

Этап 4.  Согласование примерного профиля требований с руководителями смежных подразделений

Этап 5. Текущая коррекция профиля:

Появление новых задач и обязанностей

Организационные изменения

Специализация (внутри специальности, профессии)

Приложение М

(обязательное)

Лист оценки   вновь принятого специалиста

ФИО

Должность

Подразделение

Дата приема на работу

"_______ "   ____________  200        г.

Оцениваемые показатели

Отлично

Хорошо

Удовлетворительно

На    низком уровне

Неудовлетво-

рительно

Коммуникативные качества

1

"Вхождение"    в     коллектив,     отношение     с коллегами по работе, доброжелательность

5

4

3

2

2

Легкость в общении, коммуникабельность

5

4

3

2

3

Умение работать в команде

5

4

3

2

Индивидуально-личностные качества

1

Честность, искренность

5

4

3

2

2

Уверенность в себе

5

4

3

2

3

Способность проявлять гибкость

5

4

3

2

4

Организованность

5

4

3

2

5

Надежность

5

4

3

2

6

Инициативность и целеустремленность

5

4

3

2

Эмоционально-волевые качества

1

Самоконтроль,    сдержанность   во       внешних проявлениях чувств

5

4

3

2

2

Стрессоустойчивость

5

4

3

2

Профессиональные качества

1

Качество выполнения работы

5

4

3

2

2

Соблюдение сроков    выполнения    служебных заданий

5

4

3

2

3

Самостоятельность в принятии решений

5

4

3

2

4

Личная дисциплинированность

5

4

3

2

5

Восприимчивость    к    новой    информации    и обучаемость

5

4

3

2

6

Работоспособность

5

4

3

2

Наставник: ОЗНАКОМЛЕНЫ:                                                  Руководитель подразделения:
Куратор:     

               Начальник отдела по работе с                               персоналом Н.М. Сергина:

Приложение Н

(рекомендуемое)

Аттестационный лист кассира-операциониста

1. Фамилия, Имя, Отчество_____________________________________

2. Должность, подразделение____________________________________

3. Аттестационный период______________________________________

4. Короткая служебная характеристика (составляется непосредственным руководителем аттестуемого и представляет собой описание проявленных аттестуемым деловых, морально-этических, социально-психологических качеств, индивидуальных особенностей и уровня профессиональной подготовки. В характеристике отражается отношение аттестуемого к профессиональным обязанностям, коллегам, организации. Описываются знания, умения, навыки, которые аттестуемый приобрел со времени последней аттестации. Вывод содержит рекомендации аттестационной комиссии по аттестуемому)

Подпись руководителя__________________________________________

Профессиональная компетенция:

- знание обязанностей и инструкций;

- знание видов административной и юридической ответственности за невыполнение служебных обязанностей;

- знание порядка заполнения книги кассира-операциониста;

- умение готовить деньги к инкассации;

- умение работать с пластиковыми карточками;

- умение продавать товар.

Коммуникативная компетентность:

- умение вступать в контакт с клиентом, вести разговор и выходить из контакта;

- речевой навык.

Продолжение приложения Н

Индивидуальные особенности:

- избирательность внимания;

- устойчивость внимания;

- объем кратковременной памяти;

- объем долговременной памяти.

Сумма баллов______________________________________________________

Средний балл аттестуемого___________________________________________

Вывод аттестационной комиссии______________________________________

Рекомендации аттестационной комиссии_______________________________ ____________________________________________________________________________________________________________________________________

Критерии оценок: 1 - качество не развито; 2 - качество развито плохо; 3 - качество развито удовлетворительно (на достаточном уровне для успешной трудовой деятельности на данном рабочем месте); 4 - качество развито хорошо; 5 - качество развито отлично.


EMBED Excel.Chart.8 \s

EMBED Excel.Chart.8 \s


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

47294. Вивчення виробничо-господарської діяльності КАТП №1728 366.67 KB
  Метою практики є вивчення виробничо-господарської діяльності КАТП №1728, технологічних процесів організації автомобільних перевезень, організації й керування перевезеннями, закріплення, поглиблене вивчання й розширення знань по теоретичних дисциплінах, які вивчалися в університеті, придбання професійної компетенції майбутніх фахівців, збір необхідної інформації для дипломної роботи, вивчення науково-дослідницької роботи кафедри Автомобілів, автомобільного господарства і технології металів.
47295. Видеомонтаж. Обработка видео на компьютере 99.5 KB
  Самым первым методом передачи видеосигнала является аналоговый метод. Одним из первых видео форматов на основе этого принципа стал композитный видеосигнал. Композитное аналоговое видео комбинирует все видео компоненты (яркость, цвет, синхронизацию и т. п.) в один сигнал
47296. Интерполяция, экстраполяция и аппроксимация данных 1.4 MB
  Тема проекта Выполнить расчеты связанные с обработкой экспериментальных данных методами интерполяции экстраполяции и аппроксимации в математической системе Mthcd и Microsoft Ecxel. Описание используемых функций табличного процессора Microsoft Excel и Mthcd. Реализация заданий по обработке экспериментальных данных методами интерполяции экстраполяции и аппроксимации в математической системе Mthcd
47297. Расчет привода с червячным одноступенчатым редуктором электродвигателя марки 4А132S4 914.11 KB
  Технический уровень всех отраслей народного хозяйства в значительной мере определяется уровнем развития машиностроения. На основе развития машиностроения осуществляется комплексная механизация и автоматизация производственных процессов в промышленности, строительстве, сельском хозяйстве, на транспорте.
47298. Дизайн інтер’єру футбольного кафе «Сокер» Вул.Федорова7 44.8 MB
  3 Виникнення спорткафе та його значення в суспільстві. Футбольна тематика у створенні кафе. Вітчизняний і закордонний досвід у проектува нні футбольних кафе.
47299. Исследование института авторских прав в российском гражданском праве 97.32 KB
  Первооткрывателем в сфере авторского права стала Великобритания где в 1710 г. Однако практическая реализация указанных прав и обеспечение их эффективной охраны в некоторых случаях зависят от добросовестности лиц обладающих субъективными правами на произведения науки литературы и искусства. Систематизация законодательства об авторских и смежных правах и об интеллектуальной собственности в целом в том числе норм об обязательствах позволила исключить некоторые противоречия например между законодательством о произведениях и программах для...
47300. Электроснабжение района города и развивающегося промышленного предприятия 8.61 MB
  Проверка выбранных кабелей по потерям напряжения. Проверка кабелей 10 кВ по нагреву в послеаварийном режиме и допустимым потерям напряжения.3 Проверка кабелей 10 кВ по допустимым потерям напряжения. Проверка кабелей 10 кВ по нагреву в послеаварийном режиме и допустимым потерям напряжения.
47301. Контроль знаний и умений учащихся по математике в школе 390 KB
  Проблема контроля за учебной деятельностью учащихся не нова, и педагогический опыт накопленный в этой области богат и разносторонен. В этой работе систематизированы накопленные сведения по проблеме контроля знаний учащихся. Эта система сведений применена при изучении темы “Тела вращения”
47302. Качество напряжения на электроприемниках жилых и общественных зданий микрорайона 2.33 MB
  Объектом электроснабжения является район города, состоящий из двух микрорайонов и располагающийся в г. Казань. Все потребители электроэнергии в заданном районе условно можно разделить на две группы: жилые дома и общественно-коммунальные учреждения. В состав района входят электроприемники, относящиеся к I категории надежности электроснабжения. Это лифтовые установки, аварийное освещение и системы противопожарной безопасности в 25-этажных жилых домах.