99722

Организация работы с кадровым резервом

Курсовая

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Процесс формирования кадрового резерва. Организационно-экономическая характеристика ОАО Трансвит. Результаты деятельности организации. Анализ работы с кадровым резервом ОАО Трансвит. Предметом исследования курсовой работы является ОАО Трансвит объект исследования – работа с кадровым резервом на данном предприятии. В соответствии с поставленной целью в работе решались следующие задачи: рассмотреть теоретические аспекты управления служебно-профессиональным продвижением персонала; описать организационно-экономическую...

Русский

2016-10-10

124.39 KB

0 чел.

14

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Северный филиал федерального государственного бюджетного образовательного учреждениявысшего профессионального образования

«Российский государственный университет инновационных технологий и предпринимательства»

в г. Великий Новгород

Кафедра управления персоналом

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему: Организация работы с кадровым резервом

по дисциплине «Основы управления персоналом»

по специальности 080505 – Управление персоналом

Студентка группы И921

_________Лазарева О. А.

___________________

          (дата)

Руководитель

_________Мясникова С.В

____________________

               (дата)

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3

1 Теоретические аспекты управления служебно-профессиональным продвижением персонала 5

1.1 Система служебно-профессионального продвижения персонала 5

1.2 Процесс формирования кадрового резерва 9

2 Организационно-экономическая характеристика ОАО «Трансвит» 13

2.1 Общие сведения об организации 13

2.2 Результаты деятельности организации 17

3 Анализ работы с кадровым резервом ОАО «Трансвит» 21

3.1 Характеристика кадровой работы организации 21

3.2 Состояние работы с кадровым резервом организации 25

3.3 Совершенствование системы служебно-профессионального продвижения в организации 28

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 32

Список литературы 35

Приложения 36


ВВЕДЕНИЕ

Многие компании имеют опыт создания кадрового резерва. Но он далеко не всегда успешен. Если компания не может предложить резервисту привлекательные условия, то может так случиться, что он покинет компанию. Поэтому прежде чем создавать   кадровый   резерв, необходимо продумать все меры мотивации сотрудников: материальная мотивация, карьерная лестница, программа развития и т.п. С одной стороны, само по себе зачисление в  кадровый   резерв  – это уже хорошая мотивация, так как сотрудник понимает, что его высоко ценят. Но пройдет месяц, полгода, год, а он все на той же должности с тем же окладом, но с повышенной самооценкой. В конце концов, неудовлетворенные амбиции заставят его найти другую компанию, где он сможет реализовать себя.  

Кадровый   резерв  – это целая система, в создании которой должна участвовать вся компания, иначе может возникнуть угроза «утечки ценных кадров».

Каждый руководитель хочет, чтобы в его компании работали как минимум хорошие, а желательно – лучшие сотрудники. Можно подбирать только лучших сотрудников, что звучит практически нереально, либо находить в своих рядах работников с высоким потенциалом и растить до нужного уровня. Именно с этой целью создается  кадровый   резерв  компании.  

Нет сомнений в том, что в каждой компании необходимо выделять и дополнительно поощрять самых ценных  и эффективных сотрудников.

Кадровый   резерв  – это сотрудники компании, обладающие потенциалом развития и планируемые на горизонтальные и вертикальные перемещения на конкретные должности.

Предметом исследования курсовой работы является ОАО «Трансвит», объект исследования – работа с кадровым резервом на данном предприятии.

Цель данной работы –совершенствование процессаорганизации работыс кадровым резервом.

В соответствии с поставленной целью в работе решались следующие задачи:

  1. рассмотреть теоретические аспекты управления служебно-профессиональным продвижением персонала;
  2. описать организационно-экономическую характеристику ОАО «Трансвит», а именно дать общие сведения об организации и проанализировать результаты деятельности предприятия;
  3. проанализировать кадровую работу ОАО «Трансвит»;
  4. проанализировать состояние работы с кадровым резервом организации;
  5. выявить пути совершенствования системы служебно-профессионального продвижения.

1 Теоретические аспекты управления служебно-профессиональным продвижением персонала

1.1 Система служебно-профессионального продвижения персонала

Служебно-профессиональное продвижение – это серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию как организации, так и личности. Такие перемещения могут быть вертикальными и горизонтальными.

Термины «служебно-профессиональное продвижение» и «карьера» являются близкими понятиями, но не одинаковыми, поэтому следует их различать. Служебно-профессиональное продвижение – этопредлагаемая самой организацией последовательность различных ступеней (должностей), по которым сотрудник потенциально может пройти. Карьерой обычно называют фактическую последовательность занимаемых конкретным сотрудником ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе). Термин «карьера» в российской специальной литературе и на практике до настоящего времени использовался редко, поэтому термин «служебно-профессиональное продвижение» для России наиболее привычен. Совпадение фактической карьеры сотрудника и намеченного пути служебно-профессионального продвижения происходит довольно редко.

Под служебно-профессиональным продвижением понимается предлагаемая организацией последовательность ступеней, которые работник может пройти.

Работа по служебно-профессиональному продвижению составляет часть системы управления кадрами. Система служебно-профессионального продвижения рабочих представляет собой совокупность форм, методов и средств организации планомерного, последовательного, заранее спроектированного обучения и перемещения рабочих от простого к сложному, содержательному труду, от низших к высшим ступеням профессионального мастерства с учетом интересов работника и потребностей производства.[14]

Система служебно-профессионального продвижения персоналапризвана решать следующие задачи:

- закрепление на предприятиях стабильного контингента рабочих;

- повышение эффективности использования кадров;

- создание возможности для получения рабочим в перспективе соответствующей его интересам и запросам работы;

- своевременное обеспечение производства высококвалифици-рованными кадрами;

- обеспечение кадрами рабочих мест малопривлекательного и неквалифицированного труда, с неблагоприятными условиями труда.[3, с.27]

Можно выделить два вида должностного продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя. Продвижение руководителя также подразделяется на два направления: продвижение функциональных руководителей и продвижение линейных руководителей.

Система служебно-профессионального продвижения предусматривает пять основных этапов подготовки руководителей.

Первый этап – работа со студентами старших курсов вузов и практикантами. Специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями соответствующих подразделений, где проходят практику студенты, проводят отбор наиболее способных, склонных к руководящей работе студентов и осуществляют подготовку их к конкретной деятельности в подразделениях организации. Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдается характеристика-рекомендация для направления на работу в соответствующие подразделения организации. Молодые специалисты, не проходившие практику в данной организации, при приеме на работу тестируются и им оказывается консультационная помощь.

Второй этап – работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. Молодым специалистам назначается испытательный срок (от 1до 2 лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией). Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года. На основе анализа работы молодых специалистов за год, участия их в проводимых мероприятиях, характеристик, данных руководителем стажировки, подводятся итоги стажировки и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Вся информация об участии специалиста в системе служебно-профессионального продвижения фиксируется в его личном деле и заносится в информационную базу данных о кадрах организации.

Третий этап – работа с руководителями низшего звена управления. На этом этапе к отобранным руководителям низшего звена присоединяется также часть работников, повысивших свою профессиональную квалификацию и прошедших тестирование. В течение всего периода (2-3 года) с данной группой проводится конкретная, целенаправленная работа. Члены группы замещают отсутствующих руководителей в качестве их дублеров, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного руководителя проводятся вторичный отбор и тестирование. Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников цехов, их заместителей, предварительно пройдя стажировку на этих должностях, или зачисляются в резерв и при появления вакансий назначаются на должность. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своих должностях; возможны их горизонтальные перемещения.

Четвертый этап – работа с руководителями среднего звена управления. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник – руководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним. На основе анализа личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента наставник совместно со специалистами подразделений управления персоналом составляет индивидуальный план подготовки. Как правило, это программы обучения деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики и юриспруденции.

Пятый этап – работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты – сложный процесс. Одна из главных трудностей – выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально-экономических и политических ситуациях.

При отборе кандидатов для выдвижения на вакантную должность руководителя используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств: общественно-гражданская зрелость (способность подчинять личные интересы общественным; умение прислушиваться к критике, быть самокритичным; активное участие в общественной деятельности; высокий уровень политической грамотности); отношение к труду (чувство личной ответственности за порученное дело;чуткое и внимательное отношение к людям; трудолюбие;личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими; уровень эстетики работы.); уровень знаний (наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности; знание объективных основ управления производством; знание передовых методов руководства; знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде; общая эрудиция.); организаторские  способности (умение организовать систему управления и свой труд;умение работать с подчиненными и с руководителями разных организаций; владение передовыми методами руководства; умение коротко и ясно формулировать цели, излагать мыли о деловых письмах, приказах, распоряжениях, поручениях, заданиях; умение создавать сплоченный коллектив; умение проводить деловые совещания; способность к самооценке своих способностей и своего труда, а также других; умение подобрать, расставить и закрепить кадры.);морально-этические черты характера (честность, вежливость, добросовестность, порядочность, принципиальность; уравновешенность, выдержанность; скромность; простота; настойчивость; общительность, обаятельность).[5, c.318]

  1.  Процесс формирования кадрового резерва

Кадровый резерв – подход в управлении персоналом, состоящий в специальном отборе части сотрудников организации для дальнейшего продвижения.

Существует несколько моделей формирования кадрового резерва. В одной из моделей составляется прогноз предполагаемых изменений в организационно-штатной структуре. Формирование резерва происходит в соответствии с потребностью в замещении вакантных должностей на определенный период времени. Чаще период планирования составляет 1–3 года. Другая модель предполагает определение ключевых должностей в организации и формирование резерва для всех руководящих должностей вне зависимости от того, планируется ли замена занимающих их сотрудников.Первый вариант является менее затратным и более оперативным по срокам реализации, второй вариант – более надёжным и целостным.

Выделяется два типа кадрового резерва по виду деятельности: резерв развития (группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений, например при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий; они могут выбрать одно из двух направлений карьеры – профессиональную либо руководящую) и резерв функционирования(группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации; эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру).

По времени назначения выделяется: группа А(кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время) и группа В (кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие 1-3 года).

Формирование кадрового резерва основывается на принципах: актуальность резерва; соответствие кандидата должности и типу резерва; перспективность кандидата.

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;главные и ведущие специалисты;специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.[4, с.49]

Работа с кадровым резервом включает в себя следующие этапы:

1) анализ потребности в резерве;

2) формирование и составление списка резерва;

3) подготовку кандидатов.

При анализе потребности в резерве,прежде всего, следует: спрогнозировать изменение структуры аппарата;усовершенствовать продвижение работников по службе;определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей;определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей. После чего, определяется текущая и перспективная потребность в резерве и оптимальная численность резерва кадров. Для этого необходимо установить:потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до 5 лет);фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в резерв;примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с выездом в другой район;число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках. Дальнейшая работа состоит из формирования списков резерва.

Формирование и составление списка резерва включает: формирование списка кандидатов в резерв и создание резерва на конкретные должности. В процессе формирования резерва следует определить:

- кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;

- кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение;

- какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

Для формирования списка резерва используются следующие методы:

• анализ документальных данных — отчетов, автобиографий, характеристик и других документов;

• интервью по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений;

• наблюдение за поведением работника в различных ситуациях;

• оценка результатов трудовой деятельности, показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;

• метод заданной группировки работников — сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга: под заданные требования к должности подбирается кандидат или под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди.

При формировании списков кандидатов в резерв учитываются такие факторы, как: требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда; профессиональная характеристика специалиста; перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность; предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности; результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность; выводы и рекомендации последней аттестации; личностные качества и потенциальные возможности: высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, тактичность, коммуникабельность и др. По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется предварительный список резерва.

Следующий этап процесса формирования кадрового резерва – подготовка кандидатов. Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников — важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение. Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие методы:

- индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;

- стажировка в должности на своем и другом предприятии;

- учеба в институте и на курсах в зависимости от планируемой должности.

Для подготовки резерва разрабатываются и утверждаются администрацией три вида программ:

• общая программа включает теоретическую подготовку;

• специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям;

• индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста. [12]

2 Организационно-экономическая характеристика ОАО «Трансвит»

2.1 Общие сведения об организации

В качестве объекта исследования рассматриваетсяОткрытое Акционерное Общество «Трансвит».

Генеральный директор ОАО «Трансвит» Сусанин Игорь Евгеньевич.

ОАО «Трансвит» учреждено в соответствии  с  Указом  Президента Российской Федерации  "Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества" от 1 июля 1992 г. №721 в результате  преобразования государственного предприятия завода «Трансвит».

ОАО «Трансвит» было создано на базе государственного предприятияпо производству и поставкам моточных изделий для радиоэлектронной аппаратуры промышленного и бытового назначения в 1993 году, и за эти годы приобрело солидный опыт, деловую репутацию и одно из лидирующих мест на этом рынке.

Юридический адрес ОАО «Трансвит» – Великий Новгород, ул. Большая Санкт-Петербургская, д.51.

Целью деятельности ОАО «Трансвит» является извлечение прибыли. В уставе акционерного общества закреплены основные виды деятельности:

  1. производство и реализация продукции – изделий электронной техники, электромагнитных компонентов, товаров народного потребления и производственного назначения;
  2.  разработка и внедрение научно-технических достижений с целью насыщения рынка товарами;
  3. инвестирование средств в производство, создание новых производств;
  4. организация рекламы и оказание маркетинговых, товарообменных и посреднических услуг по их организации и обслуживанию;
  5. торгово-закупочная деятельность;
  6. организация общественного питания;
  7. проведение и финансирование научно-исследовательских, ремонтно-строительных работ;
  8. социально-культурное, медицинское и спортивное обслуживание населения;
  9. осуществление лизинговых операций на территории России и за рубежом;
  10. оказание услуг по представлению интересов иностранных фирм на территории РФ и интересов российских предприятий за рубежом в порядке, предусмотренном действующим законодательством и др.

ОАО «Трансвит» является самым крупным в России и странах СНГ производителем моточных изделий. Предприятие оснащено современным импортным и отечественным оборудованием, высокоточной технологической оснасткой собственного изготовления.ОАО «Трансвит» имеет собственную котельную, очистные сооружения, станцию подачи технической воды, компрессорную, сеть складских сооружений. В состав ОАО «Трансвит» входит около ста цехов, служб и отделов. [24]

ОАО «Трансвит» не имеет филиалов ни в Великом Новгороде, ни в других городах России.

Успех ОАО «Трансвит» определён гармоничным сочетанием опыта, надежности, маневренности и устремлённости в завтрашний день. Предприятие имеет современную производственную инфраструктуру, позволяющую обеспечивать как серийный выпуск изделий, так и выпуск опытных партий, изготавливать продукцию различного уровня сложности.

Высшим органом ОАО «Трансвит» является общее собрание его акционеров. В компетенцию Совета директоров общества входит решение вопросов общего руководства деятельностью общества, за исключением решения вопросов, отнесенных федеральными законами и уставом к компетенции общего собрания директоров. Руководство текущей деятельностью ОАО «Трансвит» осуществляется генеральным директором – единоличным исполнительным органом общества.

Структура управления предприятия ОАО «Трансвит» является линейно-функциональной. Линeйнo-фyнкциoнaльнaяcтpyктypaoбecпeчивaeттaкoepaздeлeниeупpaвлeнчecкoгoтpyдa, пpикoтopoмлинeйныeзвeньяyпpaвлeнияпpизвaныкoмaндoвaть, a фyнкциoнaльныe — кoнcyльтиpoвaть, пoмoгaть в paзpaбoткeкoнкpeтныxвoпpocoв и пoдгoтoвкecooтвeтcтвyющиxpeшeний, пpoгpaмм, плaнoв.

Линейные подразделения осуществляют основную производственную деятельность, функциональные подразделения создаются на ресурсной основе (кадры, финансы, сырье и материалы) и тем самым обеспечивают деятельность основных подразделений.

Рyкoвoдитeли фyнкциoнaльныx пoдpaздeлeний (пo мapкeтингy, финaнcaм, НИОКР, пepcoнaлy) ocyщecтвляют влияниe нa пpoизвoдcтвeнныe пoдpaздeлeния фopмaльнo. Кaк пpaвилo, oни нe имeют пpaвa caмocтoятeльнo oтдaвaть им pacпopяжeния, poль фyнкциoнaльныx cлyжб зaвиcит oт мacштaбoв хoзяйcтвeннoй дeятeльнocти и cтpyктypы yпpaвлeнияп редприятием в цeлoм. Фyнкциoнaльныecлyжбыocyщecтвляютвcютexничecкyюпoдгoтoвкyпpoизвoдcтвa; пoдгoтaвливaют вapиaнты peшeний вoпpocoв, cвязaнныx c pyкoвoдcтвoм пpoцeccoм пpoизвoдcтвa.

Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.

Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо.

Структура управления организации представлена в виде схемы в приложении А. Структура управления организации ОАО «Трансвит» является многоуровневой, в ее состав входят отделы и  цеха. Практически у каждого отдела имеется свой линейный руководитель, отвечающий за надлежащее выполнение функциональных обязанностей, направленных на реализацию основных целей организации. Отличительными особенностями структуры управления ОАО «Трансвит» является высокая степень специализации работ и подразделений, а также низкая потребность в интеграции.

Координация деятельности подразделений и должностных лиц в организации представлена вприложении Б. Анализ связей, существующих между подразделениями, выявил, что они носят линейно-функциональный, формальный характер. Взаимодействие происходит как на горизонтальном, так и на вертикальном уровнях.

Организацию отличает высокий уровень формализации. Формализация отражает установленные в организации и зафиксированные в письменном виде правила и процедуры, определяющие деятельность персонала, подразделений и организации в целом. Она способствует наведению и поддержанию порядка. О высоком уровне формализации свидетельствует большое количество письменной регламентирующей документации, такой как должностные инструкции работников, правила, положения, распоряжения, устав организации, нормы и указания.

Несмотря на то, что структура управления организации имеет некоторые преимущества, такие как четкая регламентация, высокий уровень формализации и узкая специализация, имеется ряд существенных недостатков. В организации может происходить искажение и задержка информации, отсутствуют тесные взаимосвязи между подразделениями на горизонтальном уровне – все это издержки широкой иерархической структуры ОАО «Трансвит».

2.2 Результаты деятельности организации

Основные экономические показатели деятельности предприятия представлены в таблице 1 (Приложение В).

Из данных таблицы 1следует, что за 2009-2011 годапоказатели деятельности предприятия значительно менялись. За данный период сократилась стоимость основных средств на 2664 тыс. рублей, что составляет 5,22%, при этом за 2010 год  по сравнению с 2009стоимость основных средств сократилась на 1230 тыс. рублей (2,41 %), а за 2011 год по сравнению с 2010  – на 1434  тыс. рублей (2,88%).

Снижение стоимости основных фондов можно объяснить износом оборудования и материалов.

Стоимость основных средств ОАО «Трансвит» за 2009 – 2011 годы практически не изменялась, что можно объяснить равномерными процессами списания основных средств.

Значительно увеличилась  стоимость оборотных средств предприятия.За период 2009-2011 годы оборотные средства предприятия увеличились на 20192 тыс. рублей, что составляет 36,91%, в том числе за 2010 год – на 2410 тыс. рублей (4,4%), а за 2011 год – на 17782 тыс. рублей (31,1%). То есть основное приращение оборотных фондов предприятия приходитсяна 2011 год.

Произошло сокращение собственных средств предприятия в 2010 году по сравнению с 2009, а именно на 5716 тыс. рублей, то есть на 10%.К 2011 году предприятие увеличило стоимость собственных средств  на 1986 тыс. рублей, или на 3,9%.В общей сложности за период с 2009 по 2011 годы собственные средств предприятия сократились на 3730 тыс. рублей, что составило 6,6%.

Сокращение собственных источников финансирования является негативным фактором финансовой деятельности предприятия, который может вызвать недоверие у акционеров и партнеров по бизнесу, а также увеличение потребности в заемном капитале.

На рисунке 1 представлено соотношение основных и оборотных средств предприятия ОАО «Трансвит» за 2009-2011 годы.

Рисунок 1 – Соотношение основных и оборотных средств предприятия за период 2009-2011 годов.

Из рисунка 1 следует, что с каждым годом разрыв между основными и оборотными средствами предприятия увеличивался. Особенно явно это видно в 2011 году.

По данным таблицы 1, заемные капитал предприятия увеличились за 2009-2011 годы на 39,3%  (20729 тыс. рублей).

В 2011 году по сравнению с 2009 годом  выручка от реализации продукции возросла на 71498 тыс. рублей, что составляет  23%, в том числе за 2010 год на 27568 тыс. рублей и за 2011 год на 43930 тыс. рублей.

Общее увеличение себестоимости реализованной продукции за период 2009-2011 годов составило 25,14% по отношению к показателю 2009 года.

В 2009 году предприятие извлекло прибыль в размере 1373 тыс. рублей. В 2010 производственная деятельность принесла убытки в размере 1079 тыс. рублей. В 2011 году по сравнению с двумя предыдущими годами произошел значительный рост показателя прибыли. В 2011 году предприятие извлекло почти в 4,5 раза больше прибыли, чем в 2009 году.

Рентабельность реализованной продукции показывает количество прибыли на 1 рубль выручки. В 2009 году на каждый рубль выручки приходится 0,44 копеек прибыли. Этот означает, что в 2009 году  прибыль была, хоть и небольшая. В 2010 году показатель рентабельности снижается  до значения 0,32 копейки прибыли на каждый рубль выручки и становится отрицательной величиной, то есть предприятие работает себе в убыток. В 2011 году рентабельность реализованной продукции  увеличилась в 3,5 раза по отношению к 2009 году и составила 1,6 копеек прибыли на каждый рубль выручки.

Рентабельность активов показывает количество прибыли на 1 рубль  активов (имущества). В 2011 году по сравнению с 2009 показатель рентабельности активов возрос на 28,19% и составил 0,84 копейки прибыли на  1 рубль активов.

В таблице 2 приведена структура выпуска товарной продукции ОАО «Трансвит» за период 2007-2011 годы.

Таблица 2 – Структура выпуска товарной продукции ОАО «Трансвит» за период с 2007 по 2011 год

Показатель

Структура фактического объема

товарной продукции, %

2007

2008

2009

2010

2011

Объем товарной продукции, в т.ч.:

100

100

100

100

100

Изделия моточные

21,89

26,74

28,98

28,64

29,28

Источники питания для бытовой радиоаппаратуры

7,79

10,39

6,56

7,99

8,58

Платы печатные

26,75

22,55

16,52

16,02

16,31

Товары народного потребления

40,14

38,64

42,78

40,74

39,84

Прочие

3,42

1,67

5,16

6,60

5,98

Структура выпуска продукции является относительно постоянной, значительных изменений не наблюдается.

В результате финансово – экономического анализа ОАО «Трансвит» можно сделать следующий вывод, в 2010 году наблюдается экономический спад в деятельности предприятия, значительно снижаются такие показатели как собственные средства предприятия, выручка от реализации, прибыль от продаж, среднесписочная численность работников. Однако, в 2011 году предприятие улучшает показатели деятельности и часть этих показателей возрастает. Все вышеприведенные показатели финансового состояния ОАО «Трансвит» говорят об устойчивом финансовом и имущественном положении, а также о наличии способности к улучшению показателей на долгосрочную перспективу.

3 Анализ работы с кадровым резервом ОАО «Трансвит»

3.1 Характеристика кадровой работы организации

Кадровая политика организаций может быть сформулирована как в письменной форме, в виде документов, с которыми ознакомлены все работники организации, так и в виде свода концептуальных правил, передаваемых в устной форме. Поскольку важно, чтобы кадровая политика была осмыслена и поддержана руководством и всеми работниками организации, целесообразно разрабатывать специальные документы, отражающие кадровую политику организации.В  ОАО «Трансвит» к таким документам относятся: Устав, Правила внутреннего трудового распорядка и Положение об оплате труда.

Из четырех видов стратегии организации для ОАО «Трансвит» больше всего подходит сочетание стратегии сокращения со стратегией ограниченного роста. Численность работников на предприятии неуклонно сокращается, это происходит в основном по инициативе работников, а не по инициативе администрации. На предприятии существует много свободных вакансий, поэтому политика организации направлена на увеличение количества персонала и расстановку их по рабочим местам. В основном вакантными являются места длярабочих.

В системе управления персоналом особое значение принадлежит отделу кадров и технического обучения кадров. Отдел кадров и технического обучения кадров ОАО «Трансвит» является самостоятельным структурным подразделением предприятия и подчиняется генеральному директору.

В своей работе отдел руководствуется действующим законодательством, приказами, указаниями и инструкциями вышестоящих организаций, действующей нормативно-технической документацией, планом работы и Положением об отделе.

Основные задачи отдела кадров:

  1. укомплектование предприятия в соответствии с производственными планами и заявками из подразделений необходимым количеством работников соответствующих профессий и специальностей;
  2. обеспечение надлежащей расстановки кадров и условий, необходимых для повышения их квалификации и производственного опыта;
  3. организация и методическое руководство подготовкой и повышением квалификации рабочих кадров; организация повышения квалификации руководящих инженерно-технических работников и служащих предприятия.

Совет директоров и руководство Общества уделяют пристальное внимание вопросам кадровой и маркетинговой политики. В 2009 годупроизошло заметное сокращение штата, списочная численность работающих в организации уменьшилась на 196 человек.В течение 2010 года списочная численность работающих в организации снизилась на 82 человека, в течение 2011 года – на 129 человек.

На данный момент предприятие испытывает дефицит рабочих по следующим профессиям: токарь, фрезеровщик, наладчик технологического оборудования.

Среднемесячная заработная плата за 2011 год составила 12200,3 руб., в том числе декабрь 2011 г. – 11541,1 руб. За 2010 г. – 10786,5 рублей. Темп роста – 13,1%.

Структура по полу, возрасту, образованию, стажу работников год от года практически не меняется, несмотря на изменение общей численности.

Основную часть персонала (65-70%) составляют работники с общим стажем работы до 9 лет включительно, из которых 15-16 % составляют работники, проработавшие менее 1 года. Около половины персонала ОАО «Трансвит» проработали от одного до 9 лет.

Неблагоприятной тенденцией является старение кадров и незначительное обновление, около 60% персонала – это работники старше 40 лет, из которых 8-9% - работники старше 60 лет. Средний возраст работников составляет 48 лет.

На рисунке 2 отражена структура персонала ОАО «Трансвит» по уровню образования.

Рисунок 2 – Образовательный уровень персонала ОАО «Трансвит»

Рисунок 2 показывает, что структура  персонала ОАО «Трансвит» по уровню образования остается относительно постоянной год от года.

Постоянство структуры персонала по стажу работы и возрасту в основном определятся высоким показателем текучести кадров.

В  таблицу 3 занесены данные о численности работников предприятия за 2009-2011 годы.

Таблица  3 - Численность  списочного состава работников ОАО «Трансвит»

Год

Численность            персонала, чел

Прибыло

работников за год

Выбыло  работников  за год

Среднесписочная      численность

На      начало года

На     конец года

По собственному   желанию

В связи с

сокращением численности персонала

Всего

2009

1571

1375

323

500

0

500

1354

2010

1375

1293

298

408

0

408

1328

2011

1293

1164

288

331

0

331

1186

По данным таблицы 3 определим показатели движения персонала ОАО «Трансвит».

Принятые условные обозначения:

Тн - численность работников на начало периода;

Тк– численность работников на конец периода;

Тпр – численность принятых работников за период;

Тв - численность выбывших работников за период;

Тв’ – численность выбывших работников по причинам текучести;

- среднесписочная численность работников за период.

В таблице 4 рассчитаны основные показатели движения персонала.

Таблица 4 - Показатели движения персонала

Наименование индекса

Расчетная   формула

Значение индекса

2011 к 2009, в процентах

2009

2010

2011

Индекс численности        рабочей силы

IТ =

0,875

0,940

0,900

102,9

Показатель общего         оборота рабочей силы

К об.т. =

0,608

0,521

0,522

85,8

Коэффициент оборота по приему

К об.пр. =

0,239

0,195

0,243

101,7

Коэффициент оборота по выбытию

К об.в. =

0,369

0,307

0,279

75,6

Коэффициент текучести рабочей силы

К тек. =

0,369

0,307

0,279

75,6

Индекс численности рабочей силы показывает, на сколько процентов увеличилась численность работников на конец года по сравнению с началом года. Индекс численности работников за2011  год по отношению к индексу численности 2009 года увеличился на 2,9 %.

Показатель общего оборота рабочей силы показывает, насколько обновился состав работников. Состав работников в 2011 году  обновился на 52,2%. Показатель общего оборота рабочей силы за 2011 год по сравнению с 2009 годом сократился на 14,2%.

Коэффициенты оборота по приему и по выбытию показывают долю принятых и выбывших работников в среднесписочной численности персонала за год, соответственно.

В 2011 году принятые работники составляют 24,3% от общего числа работников и выбывшие работники 27,9%, соответственно. Текучесть кадров на предприятии составляет 27,9 %.

3.2 Состояние работы с кадровым резервом организации

Цель формирования кадрового резерва состоит в том, чтобы управленцам среднего и высшего звена с минимальным ущербом для дела удавалось в авральном порядке «латать дыры», возникающие в структурных подразделениях предприятия вследствие текучести кадров. Истинный же смысл организации этого процесса заключается в том, что движение персонала не должно быть хаотическим, а напротив, максимально прогнозируемым, планируемым, а также вписываться в общую концепцию поступательного развития организационной структуры предприятия и усиления ее кадрового потенциала.

«Стабильность коллектива — высшее благо для компании». Соответственно стабильность противопоставляется текучести как крайней форме оборота кадров.

Текучесть кадров ОАО «Трансвит» составляет порядка 30%, что значительно превышает естественную (допустимую) текучесть.

Излишняя  текучесть  вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности. Излишняя  текучесть  персонала, по данным западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации.

Действительно, высокий уровень оборота кадров приносит предприятию немалый ущерб, а именно:

  1. нарушаются коммуникации – сотрудники теряют привычных функциональных партнеров, за счет чего снижается производительность труда;
  2. на оставшихся сотрудников перекладываются большие функциональные нагрузки (по крайней мере временно);
  3. изменяется социально-психологический климат в коллективе;
  4. снижается предсказуемость реакций на управленческие действия;
  5. возникают дополнительные затраты, связанные с набором, обучением и временной подменой кадров.

Бессмысленно оспаривать очевидный факт: текучесть кадров — негативное явление. Поэтому принципиально важно, с одной стороны, разобраться в причинах возникновения текучести кадров и минимизировать это явление, с другой – обнаружить и использовать позитив, который характеризует движение персонала.

Главной задачей планирования и реализации  служебно-профессионального   продвижения  в ОАО «Трансвит» является выполнение ряда конкретных задач, а именно:

- увязать цели  организации  и отдельного сотрудника;

- планировать карьеру конкретного сотрудника с учетом его специфических потребностей и ситуаций;

- обеспечить открытость процесса управления карьерой;

- устранять "карьерные тупики", в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;

- формировать наглядные и воспринимаемые критерии служебного роста, используемые в конкретных карьерных решениях;

- изучать карьерный потенциал сотрудников;

- определять пути служебного роста, которые помогут удовлетворить количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

В деятельности кадровой службы по планированию карьеры работников происходит наиболее гармоничное совмещение интересов и целей ОАО «Трансвит» (гарантирование вложений в подготовку работников, уменьшение текучести) с индивидуальными интересами и целями самих работников (удовлетворение потребностей в самоуважении и признании). Это позволяет сформировать продуктивные и устойчивые отношения между ними. Потому работа по планированию карьеры строится на индивидуальном подходе к возможностям  профессионального   продвижения  и роста.

Развитие кapьepыcoздaeт определенные преимущества для caмoгopaбoтникa и для ОАО «Трансвит»:

1) Пpeимyщecrвa для сотрудника:

- бoлee высокая степень удовлетворенности paбoтoй  в   организации;

- бoлee четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другиeacпeктыcoбcтвeннoй жизни;

- возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной дeятeльнocти;

- повышение кoнкypeнтocпocoбнocти на pынкeтpyдa.

2) Пpeимyщecтвa для opгaнизaции:

- целенаправленные и лояльные сотрудники связывают свою профессиональную дeятeльнocть с opгaнизaциeй, что пoвышaeтпpoизвoдитeльнocтьтpyдa и cнижaeттeкyчecтьpaбoчeй силы;

- вoзмoжнocтьплaниpoвaтьпpoфeccиoнaльнoepaзвитиepaбoтникoв c yчeтoмиx личных интepecoв;

- oпpeдeлeниeпoтpeбнocтeй в пpoфeccиoнaльнoмoбyчeнии на ocнoвeплaнoвpaзвитиякapьepыoтдeльныxcoтpyдникoв;

- выявлeниeпoдгoтoвлeнныxcoтpyдникoв для пpoдвижeния на ключeвыeдoлжнocти.

Система  служебно-профессионального   продвижения  ОАО «Трансвит» предусматривает следующие этапы подготовки работников:

  1. работа со студентами старших курсов университета, направленных на практику;
  2. работа с молодыми специалистами, принятыми на работу;
  3. работа со специалистами низшего звена аппарата управления;
  4. работа соспециалистам среднего звена управления.

Таким образом, планирование карьеры в ОАО «Трансвит» основывается на мотивах  продвижения  по службе и долгосрочной программе перемещения служащих (по горизонтали и вертикали). В результате работник получает стимул к пpoфeccиoнaльнoмy росту, видит перспективу, yвepeннoпланиpyeтcoбcтвeннyю жизнь, цeлeнaпpaвлeннoгoтoвитcя к бyдyщeйpaбoтe.

3.3 Совершенствование системы служебно-профессионального продвижения в организации

Основными целями создания кадрового резерва на данном предприятии являются:

  1. обеспечение потребностей предприятия в квалифицированном персонале;
  2. снижение текучести кадров;
  3. повышение мотивации профессиональной деятельности;
  4. создание условий для профессионального и карьерного роста лучших сотрудников;
  5. добиться  преемственности в коллективе, т.е. сохранения опыта, стиля руководства, ценностей и т.п.

Совет директоров и руководство ОАО «Трансвит» уделяют внимание  вопросам кадровой политики, ключевыми  направлениями которой являются:

  1. стабилизация трудового коллектива за счет материальной заинтересованности и других форм мотивации к более эффективному труду;

-   обеспечение роста квалификации руководителей и специалистов (в настоящее время обучаются в ВУЗах  - 15 чел., повысили квалификацию на различных курсах 2 чел);

Но также необходимо заметить, что на предприятии имеется дефицит рабочих по профессиям: токарь, фрезеровщик, наладчик технологического оборудования.

Для совершенствования системы служебно-профессионального продвижения необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей.Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику, к прибыли, а не к расточительству, к инициатору, а не к бездумному исполнителю; перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

У некоторой части работников ОАО «Трансвит» отсутствует фундаментальная мотивация для эффективной деятельности, они не понимают объективной необходимости достижения единства личных интересов и интересов предприятия, чем и объясняется большая текучесть кадров.

Бесспорно, путем взаимодействия людей можно добиться неизмеримо более высоких результатов. Результативность сотрудничества прямо пропорциональна уровню его организации. А это напрямую зависит от степени целостности системы управления персоналом.

В настоящее время отдел кадров выполняет следующие функции управления персоналом:

- разделения и кооперации труда;

- планирования персонала;

- учета и оформления персонала;

- развития персонала;

- высвобождения персонала.

В тоже время практически не ведётся работа по стимулированию трудовой деятельности и мотивации персонала.

Деятельность отдела кадров в основном ограничивается решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации.

Организацию отличает высокий уровень формализации. О высоком уровне формализации свидетельствует большое количество письменной регламентирующей документации, такой как должностные инструкции работников, правила, положения, распоряжения, устав организации, нормы и указания.

При этом системе стимулирования деятельности и мотивации персонала уделяется мало внимания. И как следствие, у большой части сотрудниковОАО «Трансвит» отсутствует интерес к труду, мотивация для эффективной деятельности.В конечном итоге, ОАО «Трансвит» имеет высокий уровень текучести кадров.

Таким образом, основные предложения по совершенствованию нацелены на улучшение работы в области мотивации персонала и на повышение эффективности работы персонала предприятия.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Персонал является неотъемлемой частью любой организации, т.к. любая организация представляет собой взаимодействие людей, объединенных общими целями.

Кадровый резерв – группа квалифицированных работников компании, прошедших предварительный отбор, специальную подготовку и являющихся внутренними кандидатами на замещение вакансий вышестоящих должностей руководителей.

С одной стороны, понятие кадрового резерва не является для России чем-то новым и передовым - на государственных предприятиях еще в советские времена существовала форма ежегодной отчетности, в которой отражалось состояние работы с кадровым резервом. С другой стороны можно с уверенностью сказать, что в настоящее время систематическая работа с группой "резервистов" на государственных предприятиях не проводится, а если и ведется, то носит декларативный характер, поскольку "резервисты" не всегда имеют возможность занять ту позицию, в резерве которой они находятся долгие годы.

Одним из элементов управления карьерой является отбор специалистов в кадровый резерв руководства. В настоящее время способность выявлять и успешно готовить на руководящие должности потенциальных руководителей является сегодня важнейшим фактором успеха а конкурентной борьбе. Но далеко не все современные организации эффективно управляют данным процессом, многие до сих пор решают проблему преемственности в оперативном порядке в момент высвобождения определенной ключевой должности. Это мероприятие дает работникам возможность почувствовать, что руководство организации считает их кандидатами на вакантные должности, и способствует возникновению мотива самоуважения.

В связи с этим основные усилия в кадровой политике сосредоточиваются на создании хорошо подготовленного резерва кандидатов на должности руководителей новой формации, способных в сжатые сроки освоить новый участок работы и обеспечить эффективное решение стоящих перед ними задач. Планомерная работа по управлению кадровым резервом требует от руководителей значительных затрат. Но те организации, которые научились управлять этим процессом, получают колоссальную отдачу от времени и средств, вложенных в работу с резервом, в виде безболезненной смены поколений, сохранения традиций и привнесения новых подходов и решений.

В данной работе рассмотрена система работы с кадровым резервом ОАО «Трансвит», которое предлагает производство и реализацию изделий электронной техники, электромагнитных компонентов, товаров народного потребления и производственного назначения; разработка и внедрение научно-технических достижений с целью насыщения рынка товарами; проведение и финансирование научно-исследовательских, ремонтно-строительных работ и т.п.

За рассматриваемый период деятельность предприятия претерпела значительные изменения. Стоимость основных средств за анализируемый период сократилась на 2664 тыс. рублей. Стоимость основных фондов имеет тенденцию к снижению из-за износа оборудования и материалов.

Стоимость основных средств ОАО «Трансвит» за 2009, 2010 и 2011 годы практически не изменялась, что можно объяснить равномерными процессами списания основных средств.

Значительно увеличилась  стоимость оборотных средств предприятия.

В 2010 году по сравнению с 2009 годом произошло сокращение собственных средства предприятия на 5716 тыс. рублей

Сокращение собственных источников финансирования является негативным фактором финансовой деятельности предприятия, который может вызвать недоверие у акционеров и партнеров по бизнесу, а также увеличение потребности в заемном капитале.

За анализируемый период значительно изменился показатель выручки от реализации продукции. В 2011 году по сравнению с 2009 годом  выручка от реализации продукции возросла на 71498 тыс. рублей

Себестоимость реализованной продукции также имеет тенденцию к росту год от года.

Имеет устойчивую тенденцию к снижению на протяжении 2009-2011 годов такой показатель как среднесписочная численность работников.

Структура выпуска продукции является относительно постоянной, значительных изменений не наблюдается.

Анализ динамики, состава и структуры среднесписочной численности персонала в ОАО «Трансвит» показывает, что за рассматриваемый период общая численность персонала уменьшилась. Показатель текучести кадров является высоким.

В целях совершенствования процесса работы с кадровым резервом требуется, в первую очередь, совершенствование системы мотивации персонала к труду.

Список литературы

  1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом – М.: Инфра-М, 2010. - 224с.
  2. Баско В.Н. Управление кадрами: наука и практика // Деньги и кредит. – 2003.- №10.- с.41-44.
  3. Беляева Е.Г. Непрерывное развитие сотрудников, как условие развития компании //Справочник по управлению персоналом- 2004.- №5.- с.23.
  4. Бойдаченко П.Г. Служба управления персоналом. – Новосибирск: ЭКО, 1997.
  5. Виханский О. С. Стратегическое управление / О.С.Виханский – М.: 2007 – 387 с.
  6. Виханский О.С, Наумов А. И. Менеджмент / О.С.Виханский, А.И.Наумов - М.: Гардарика, 2009 – 359 с.
  7. Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы// Человек и труд.- 2003.-№8.- с.72-75.
  8. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учеб.пособие/ Под. ред. А.Я.Кибанова. – М.:ПРИОР, 1998.
  9. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 2002. – 624 с.
  10. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Персонал. Словарь понятий и определений - М.: «Экзамен», 2001. - 306с.
  11. Зайцев Г.Г. Управление персоналом, учебное пособие, М.: Северо-Запад, 2009. - 250 с.
  12. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2003.
  13. Кибанов А.Я Управление персоналом организации: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2010.
  14. Килякова Д.А. Лестница для персонала // Справочник по управлению персоналом – 2005.- №1.- с.34.
  15. Крылов Э.И. Анализ финансовых результатов, рентабельности и себестоимости  продукции / Э.И.Крылов, В.М. Власова, И.В.  Журавкова– М.: Финансы и статистика, 2010. - 264 с.
  16. Лукашевич В.В. Управление персоналом (предприятий торговли и общественного питания). Учебное пособие. – Краснодар, 2001-253с.
  17. Любушин Н.П. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учеб. Пособие для вузов / Н.П.Любушин, В.Б.Лещева, В.Г.  Дьякова– М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 471 с.
  18. Менеджмент: стратегия, структура, персонал, знание. Учебное пособие для вузов/А.В. Молодчик, М.А. Молодчик; Государственный университет – Высшая школа экономики. – М.:  издательский дом ГУ ВМЭ, 2008. – 296 с.
  19. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М.: Бизнес-школа "Интел-синтез", 2001. – 264с.
  20. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д., Шило С.И., Ильинский С.В., Салимжанов И.Х. Управление персоналом. (Под ред. С.И.Самыгина). Серия «Учебники, учебные пособия» – Ростов н/Д: «Феникс», 2001.
  21. Травин В., Дятлов В. Основы кадрового менеджмента.- М., 2004.-367с
  22. Управление персоналом. Учебник. /Под редакцией Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. – М.: ''Центр Кадровых Технологий - ХХ1 век'', 2001.-305с.
  23. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: Норма, 2001.– 241с.
  24. http://www.transvit.ru/
  25. ru.wikipedia.org›wiki/Трансвит


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

47771. Курс лекцій. Порядок розгляду господарських спорів у міжнародних судах 829 KB
  Зуєва – кандидат юридичних наук доцент кафедри цивільноправових дисциплін Академії митної служби України. 120 СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 149 ЗАГАЛЬНІ ПОЛОЖЕННЯ Докорінні зміни що сталися у політичному й економічному житті незалежної України призвели до формування принципово нової порівняно з радянським періодом системи зовнішньоекономічних зв’язків. Конституція України: Закон України від 28.
47772. Поняття і ознаки місцевого самоврядування в Україні 429.5 KB
  Поняття і ознаки місцевого самоврядування в Україні Місцеве самоврядування – це комплексне багатоаспектне явище яке ще не має досить точного і єдиного наукового визначення. Спільним для різних концепцій є розгляд місцевого самоврядування в якості основоположної засади конституційного ладу тобто в ролі одного з визначальних принципів організації та здійснення влади в суспільстві й державі який полягає у встановленні децентралізованої системи управління фінансово і організаційно відокремленої від державних органів. Конституційний принцип...
47773. ТРУДОВЕ ПРАВО. КУРС ЛЕКЦІЙ 975.5 KB
  У лекціях коротко і доступно викладено основні положення трудового права з використанням нормативноправових актів станом на 01 березня 2011 року. Загальна частина трудового права. Особлива частина трудового права. Джерелами трудового права є Кодекс законів про працю України закони та підзаконні акти України а також міжнародні акти ратифіковані Верховною Радою України.
47774. Екологія. Раціональне природокористування 1.08 MB
  Курс лекцій підготовлений відповідно до освітньо-професійної програми підготовки бакалавра напрямку 0501 – “Економіка і підприємництво” з врахуванням вимог Болонської декларації.
47775. КОНСПЕКТ ЛЕКЦІЙ З ДИСЦИПЛІНИ. ОБЛІК І ЗВІТНІСТЬ В КОРПОРАЦІЯХ 149.5 KB
  ПІДПРИЄМСТВА КОРПОРАТИВНОГО ТИПУ ТА ЇХ ВПЛИВ НА ОРГАНІЗАЦІЮ ОБЛІКУ І ФІНАНСОВОЇ ЗВІТНОСТІ. Згідно з юридичним об’єднанням підприємств: або активи та зобов’язання одного підприємства передаються іншому підприємству а перше підприємство ліквідується; б або активи та зобов’язання обох підприємств передаються новому підприємству а обидва попередні підприємства ліквідуються. 2 економічне об’єднання що є наслідком придбання поглинання за якого підприємства після об’єднання залишаються самостійними юридичними одиницями. У результаті...
47776. Курс лекцій. Менеджмент 1.85 MB
  Централізація і децентралізація управління. Організаційні структури управління. Класифікація і характеристики типів організаційних структур управління. Тема 9 Управління колективами групами працівників.
47777. Курс лекцій. Ісагогіка Священного Писання Старого Завіту 1.3 MB
  Післяполонні пророки47 Неканонічні книги48 Старозавітні апокрифи.52 Свідчення Премудрості Ісуса сина Сираха про формування старозавітного канону55 Свідчення ІІї Маккавейської книги про формування старозавітного канону . належить лише рукопис Книги пророка Єремії ІІІ ст. рукопис Книги пророка Ісаї ІІ ст.
47778. Основи правознавства. Курс лекцій 1.21 MB
  Рекомендована література: Конституція України. З Конституції України встановлює що людина її життя і здоров'я честь і гідність недоторканність і безпека визнаються в Україні найвищою соціальною цінністю. Основні принципи зовнішньої політики України визначені в Декларації про державний суверенітет України 1990 р.